lunes, 27 de agosto de 2012

Cómo ser un líder empático


La empatía es la habilidad de ponerse en los zapatos de los demás. Usa esta cualidad para motivar a tu equipo.

Por: Nadia Goodman

Como emprendedor, eres responsable de crear un equipo efectivo y de motivar a tus empleados de hacer su mejor esfuerzo. Para lograrlo con éxito, necesitas cultivar la empatía, es decir, la habilidad de imaginarte en los zapatos de los demás.

“Para los líderes en particular, la empatía significa entender cómo te diriges a los otros y cómo eres percibido por ellos”, señala Robert Stutton, autor del libro Good Boss, Bad Boss. “También significa entender las fortalezas y las debilidades de los demás, así como qué es lo que los motiva”.

Lograr el reconocimiento es difícil, “y el poder lo hace aún más difícil”, agrega Sutton. Por naturaleza, le ponemos más atención a la gente que está por arriba de nosotros en la jerarquía social. No importa cuál sea tu nivel actual de empatía, tus habilidades pueden mejorar con la práctica.

Te decimos cómo iniciar:

- Registra y evalúa tu comportamiento

Para lograr una visión de las reacciones de los demás hacia tu comportamiento y tus acciones, obsérvate a ti mismo en una reunión grupal. Intenta grabar una junta de trabajo y escucharla después con atención. Sutton trabajó con un ejecutivo esta técnica, y notaron la gran cantidad de veces que éste interrumpía a los demás mientras hablaban. El ejecutivo se sorprendió al notarlo.

- Detente a escuchar

“Un buen jefe está consciente de que todos los que trabajan para él son diferentes”, afirma Sutton. Entender exactamente cómo cada persona se diferencia la una de la otra es el resultado de notar sus acciones y reacciones. Esto te ayudará a inferir cuáles son sus sentimientos y pensamientos. En tu próxima reunión laboral, párate al fondo del salón o siéntate en silencio y sólo observa la dinámica que se establece entre el resto del grupo.

- Confía en un colega empático

Si tienes problemas para asimilar la empatía, un colega de confianza puede convertirse en los ojos y en los oídos de tu compañía. “Pídele a la persona que realmente está en contacto con la gente a tener pláticas en privado contigo”, recomienda Sutton. Esa persona puede ayudarte a entender a los demás y darte una retroalimentación honesta sobre tu propio comportamiento. Por ejemplo, Chris Cox tiene este papel en Facebook, ayudando a Mark Zuckerberg a tener una visión interna de cosas a las que él no le presta atención.

- No confundas la empatía con la amabilidad

Los mejores jefes usan la empatía cuando es necesario, no como una forma continua de obtener la aceptación. Por ejemplo, Steve Jobs era conocido por ser controlador y estricto, pero sus antiguos empleados afirman que estaba muy consciente de las fortalezas, debilidades y motivantes de los demás. “Los buenos jefes son empáticos pero tienen las agallas de hacer el trabajo sucio”, concluye Sutton.

lunes, 20 de agosto de 2012

Retos del líder moderno. 3 Claves para que la técnica se convierta en arte


Clave 1: Estar presente y abierto

Es muy curioso pero fuimos educados a través de métodos y estrategias que el tiempo se encargó de demostrarnos que no nos alcanzarían para atender la realidad futura. Y ¿Cómo pretender que lo memorístico pueda ser útil en un mundo donde los mapas y entornos se alteran vertiginosamente? ¿Cómo pretender que una persona funcione con un condicionamiento, si cuando era pequeña había en su percepción tres variables y mil constantes mientras que ahora hay un millón de variables y 5 constantes?

Por : Fabián Martínez Hernández


Es nada más y nada menos que pretender enfrentar nuestros surcos mentales con su velocidad de tortuga frente a las vicisitudes de la vida que van a la velocidad del rayo y la fuerza del Tsunami. Estamos en la era de lo multifactorial y la única forma de atenderlo adecuadamente es sistémicamente como el artista: estando abierto a la intuición.

Estar en la técnica es luchar con la vida, estar en el arte es fluir o dejarse llevar por la vida. Los budistas dicen que “si quieres conocer tu pasado, debes examinar el presente que es la consecuencia y, agregan, que si quieres conocer tu futuro examines tu presente que es la causa.”

Para un líder que quiere llevar artísticamente a cabo su labor, significa el aprender a estar auténticamente presente y abierto, tanto en lo que pasa adentro en su mundo sutil como lo que pasa afuera en el mundo denso; dentro del mundo sutil -estar atento- a todo lo que lo que lo conforma: pensamientos, emociones, sentimientos, sensaciones, sinestesias, intuiciones… dentro del mundo denso de la misma forma: deseos, actitudes y comportamientos, creencias, intereses, paradigmas, acciones o no acciones, hechos e interpretaciones, eventos y así en lo sucesivo.

Clave 2: El disfrute

La segunda pista para que el líder se percate que su accionar está dentro del arte, es si está disfrutando lo que ocurre. Si no lo está haciendo es casi seguro que aun está en la técnica. Dentro de la técnica, él estará buscando las soluciones o los orígenes en lo ya vivido. Quizá quiera encontrar la respuesta en un libro, o en sus apuntes de curso, o en el reporte del año pasado. Está en la técnica de estarse repitiendo en un proceso mental y, no es que no se valga hacerlo, sino más bien tiene que ver si se está dando cuenta de ello por un lado, y por el otro si es clara su intención de hacerlo de esa manera.

Estar en la técnica es un proceso deductivo, es meterse en un cuello de botella; estar en la técnica sería como creer a pie juntillas que el proceso o método aprendido va a resolver el problema que presenta “x” persona, simplemente por las similitudes que tiene a otro caso citado, olvidándose de que simplemente es otra historia. Estar en la técnica sería como percatarse que lo cognitivo sigue teniendo mayor peso que el Ser. Cuando son más importantes los resultados que los caminos, se está en la técnica; urge tener la respuesta a un problema, urge que acabe una “mala” pasada.

Eso puede generar estrés y así es muy complicado que se dé el disfrute. Cuando son igual de importantes ambos, se podrá aspirar a estar en el arte. Si está intentando resolver un problema desde lo mental o desde la presión, el líder está en la técnica. Si se da el permiso de hacerlo desde lo intuitivo, está en el arte, y es muy probable que pueda estar disfrutándolo, sobre todo si se conjuga con alguna de las otras dos claves.

Clave 3. Elegir o refundar su intención diariamente

Moverse con arte es elegir estar auténticamente presente para lo que vaya apareciendo en el camino, muchas veces la administración o mercadotecnia a esto le llama “servicio”; quiere decir sentir el presente expandido, que se sabe complejo más no intratable. Al acallar la mente se abre la puerta a la percepción holista y se sabe que si la intención es clara hasta “el error” aparece en el momento justo, como otra más de las oportunidades para el desarrollo y la expansión, personal y/o del equipo.

El líder artista sabe que la energía de un equipo de trabajo puede romper el estancamiento y empezar a circular, como sabe que con solo soplar en una manguera puede hace que salga la basura atorada, como sabe también que si va en una vía congestionada puede buscar llegar más rápido por una vía alterna que presiente que existe, como sabe que afinando uno a uno los instrumentos, se puede llegar a la armonía deseada en la orquesta, aun cuando podría fallar en el momento del concierto alguno de ellos. Sabe que esa falla también juega un papel y que puede exprimirse e integrarse en pro del crecimiento compartido del equipo.

Y una cosa muy importante el líder que ha aprendido a moverse con arte sabe que cada día debe tomar la elección consciente de seguir en este camino que puede ser tan “saturado”, “concurrido”, “trastabillado”, “lleno de incertidumbre”, “con muchos trabucles”, pero sabe que el camino vale la pena y elije nuevamente seguir creciendo y desarrollándose a partir de los retos que envuelven dicho camino. Son las vicisitudes a través de las cuales él ha elegido conscientemente CRECER. Sabe con certeza que el camino se conquista en el día a día.

Fuente: Gestiopolis

jueves, 16 de agosto de 2012

Grandes lecciones de 10 líderes en tecnología.

Aprende de la experiencia y de las estrategias de 10 de las grandes figuras que dominan el mundo de los negocios tecnológicos.
Parece que la tecnología es una fuerza indomable; siempre avanzando y evolucionando. Pero frecuentemente, lo que parece ser fácil en realidad es el resultado de años de pruebas y errores.
Estos 10 líderes en los negocios de tecnología han ayudado a que esta máquina esté siempre bien aceitada, algunos recién terminadas sus carreras y algunos otros que continúan afectándola incluso después de haber fallecido. Te compartimos lecciones del éxito de estos emprendedores:
1. Bill Gates, cofundador y CEO de Microsoft.
Lección: No importa en qué industria estés, la gente que compone tu equipo es lo más importante.
2. Jimmy Wales, cofundador de Wikipedia.
Lección: Construir una base de clientes apasionados puede expandir tu marca alrededor del mundo.
3. Steve Jobs, cofundador de Apple.
Lección: Si no te apasiona de lo que haces, considera hacer otra cosa.
4. Ursula Burns, CEO de Xerox.
Lección: Iniciar desde abajo puede mejorar tu visión acerca de cómo funciona cada área de tu empresa.
5. Marissa Mayer, CEO de Yahoo!.
Lección: Crea un ambiente de emprendedurismo entre tus empleados. Nunca sabes quién de tu equipo puede desarrollar el próximo producto estrella.
6. Vinton Cerf, vice presidente y Evangelista en jefe de Internet de Google.
Lección: Al hacer constantemente networking y colaboraciones es más fácil que encuentres más proyectos en el horizonte y más gente con la que trabajar.
7. Sheryl Sandberg, jefa de operaciones de Facebook.
Su mensaje al equipo fue escuchado fuerte y claro: Primero debes tener clase para convertirte en una empresa de clase mundial.
Lección: Para que tu empresa crezca, antes necesita madurar.
8. Katie Cotton, vicepresidenta de Comunicaciones de Apple.
Lección: Ser persistente y consistente con tu mensaje ayudará a que tu empresa se muestre segura y confiable.
9. Meg Whitman, presidente y CEO de Hewlett-Packard.
Lección: Los ejecutivos experimentados pueden transformar startups innovadoras en compañías que cambian el mundo.
10. Alan Turing, pionero en Inteligencia Artificial.
Lección: Sé atrevido. Los tiempos se pondrán al corriente con tus innovaciones.

Fuente: Triadaestrategia

lunes, 13 de agosto de 2012

Liderazgo: Jobs vs. Zuckerberg

Conoce las principales diferencias y similitudes en el estilo de liderar de dos de los empresarios más exitosos del siglo 21.

Se requiere de un tipo especial de persona –y de personalidad- para liderar una empresa, en particular una startup, y dirigirla hacia el éxito. Tomemos a Steve Jobs, co-fundador de Apple y a Mark Zuckerberg de Facebook como ejemplo. Cada uno inició una compañía de tecnología que no sólo ha dejado huella en el Silicon Valley, sino que crearon productos que cambiaron la vida de millones de personas.

¿Pero qué podemos decir acerca de Jobs y Zuckerberg como líderes? Zuckerberg consideraba a Jobs como un mentor, y Jobs, antes de su muerte, expresó en numerosas ocasiones su admiración por Zuckerberg. Ambos mostraron a lo largo de sus carreras tendencias similares como a guardar rencores –sólo una de las características personales y administrativas que los dos líderes compartían. Pero también fueron distintos en muchas otras cosas, algunas de las cuales podrían demostrar el cambio generacional en la manera en la que los directivos liderarán en el siglo 21.

A continuación analizaremos algunas de las similitudes y diferencias entre los estilos de liderazgo de Jobs y Zuckerberg:

Similitudes

Deseo de algo más que dinero

Es muy conocido el hecho de que Jobs ganaba un dólar al año, y que Zuckerberg ha prometido donar la mayor parte de su fortuna a la caridad.

Aunque su patrimonio equivalía a los tres mil millones de dólares en el momento de su muerte, Jobs, por encima de todo, intentaba crear productos de la más alta calidad. Y mientras se espera que el CEO de Facebook se haga increíblemente millonario con la incursión de su empresa en la Bolsa de Valores, su principal meta siempre ha sido conectar a la gente alrededor del mundo. Cuando Zuckerberg hizo pública su intención de registro ante la Bolsa de Valores, inicia su carta de 2,200 palabras diciendo: “Facebook no fue originalmente creado para ser una compañía. Fue construido para cumplir una misión social—hacer al mundo más abierto y conectado.”

Relacionado: 7 cosas que aprender de la carta de Zuckerberg

Frialdad

Jobs no se disculpaba por su estilo brusco de dirigir. “Si algo apesta, se lo digo a la gente en su cara”, citado en la biografía elaborada por Isaacson. “Es mi trabajo ser honesto. Sé de lo que estoy hablando, y por lo general tengo la razón.”

Los empleados y ex empleados de Facebook han descrito a Zuckerberg como un robot, y en una entrevista con The New Yorker, él se llamó a sí mismo “raro”. En el lugar de trabajo, esto se puede traducir en ambos: frustración y grandes resultados en el hecho de que Zuckerberg no teme a tratar cosas nuevas, escribe el empleado de Facebook Andrew Bosworth, citado en un artículo del Wall Street Journal.

Estilo enérgico

En una historia bien documentada antes del lanzamiento del iPod, Jobs demandó que el dispositivo disminuyera su grueso. Los ingenieros decían que no había manera de reducir su tamaño, por lo que Jobs tomó el prototipo y lo tiró a una pecera llena de agua. Salieron burbujas del dispositivo, terminando así la conversación al demostrar el espacio vacío que aún tenía dentro.

Historias parecidas de las peticiones de Zuckerberg han salido a la luz, pero el ex empleado de Facebook Yishan Wong lo llamó exigente, “con un gran enfoque en hacer que Facebook logre su misión.” Zuckerberg tiene poca tolerancia hacia los sentimientos de los demás en el momento de alcanzar las metas para la empresa, dice Wong.

Diferencias

Fracaso vs. éxito desenfrenado

Antes de saltar a la ventaja en la guerra de la computación personal, a principios de la década de los 80, Apple perdió posicionamiento en el mercado y dirección por lo que terminó dimitiendo a Jobs como CEO. Fue su fracaso y su tiempo fuera de la compañía lo que le ayudaron a volver a posicionar Apple. Jobs desarrolló lo que se convirtió en OS X, la médula del éxito del software de la empresa, así como mejorar sus técnicas de negociación que permitieron que la compañía ganara miles de millones de dólares.

Por el otro lado, Zuckerberg, no ha fracasado en nada importante por lo que no ha demostrado su reacción a esta situación. Es raro, sino que imposible, para un innovador triunfar en todo lo que hace, todo el tiempo, y su mayor récord es dejar a algunos inversionistas con desconfianza debido al alto precio de las acciones de Facebook.

Productos vs. personas

En términos de ingresos, Apple es sobre todo una empresa de hardware. Esto se debe a que Jobs tenía una idea de que el “producto va primero” y resolvía problemas que los consumidores ni siquiera sabían que tenían. Los dispositivos y software de Apple son por lo general tan refinados que los usuarios no se tienen que molestar en leer los manuales de uso.  
Facebook, tiene una ideología de que “la gente va primero”, por lo que constantemente agrega funciones y servicios que mantienen a los usuarios interconectados de múltiples maneras. Esta cultura, a la que Facebook llama “The Hacker Way” en su carta de registro a la BV, puede facilitar ricas experiencias, pero también puede causar que la usabilidad sufra cuando las nuevas funciones son muy avanzadas para que la gente se adapte. 

Privacidad vs. apertura

Antes de la publicación de la biografía de Steve Jobs el otoño pasado, gran parte de la vida personal de Jobs era un misterio –casi tan secreta como los productos que aún no se han lanzado al mercado. Mientras gran parte de su vida ha sido develada, es importante recordar que Jobs decidió cooperar en la producción del libro sólo después de que fuera claro de que estaba muriendo.

Zuckerberg ha sido más abierto con su vida personal. Esto es un reflejo de la era de saturación de medios en la que opera, así como de la misma naturaleza de su negocio. Mientras su perfil es privado, periódicamente publica posts y comunica detalles de su vida personal, mientras que públicamente difunde donar gran parte de su fortuna a la caridad.

lunes, 6 de agosto de 2012

Las 3 p’s para forjar lideres determinados

"Nada en el mundo puede tomar el lugar de la persistencia. El talento no puede; nada es más común que hombres fracasados con talento. El genio tampoco; el genio no recompensado es casi como un proverbio. La educación tampoco; el mundo está lleno de negligentes educados. La persistencia y la determinación son omnipotentes. El lema de “seguir adelante” ha solucionado y solucionará siempre los problemas de la raza humana." Calvin Coolidge.

En el mundo de hoy, los líderes son llamados a crecer, madurar y servir con humildad y determinación. Este es un llamado que va más allá de las habilidades, trata con las cuestiones del corazón, y busca un ferviente compromiso a largo plazo. Principios sólidos pueden hacer la diferencia en como el carácter de los líderes es formado y en el establecimiento de un legado significativo.

La cuestión más apremiante del liderazgo actual se refiere a la necesidad de tener líderes decididos y determinados; es decir, que puedan persistir hasta que la tarea sea alcanzada. Sin embargo, para lograr actuar con determinación, se requiere humildad.

Hay tres elementos claves que se correlacionan y funcionan juntos en la vida de los líderes, y que contribuyen a la formación de su carácter mientras la “determinación” toma lugar en el proceso. Estos elementos son Propósito, Pasión y Personas; los cuales son explorados a continuación:

Propósito

Es importante saber hacia donde uno va y porque va hacia allá. Las personas deben ser primero persuadidas por 2 cosas: Lo primero, es reconocer cual es la recompensa que espera tener al final del camino; esto proporciona un incentivo claro e inmediato. Muchas personas no saben porque hacen lo que hacen; y peor aún, lo hacen a conciencia. Lo segundo, es llegar a reconocer que hemos sido llamados a estar y mantenernos en una carrera en específico; esto proporciona enfoque. Es decir, es importante saber que estamos en el “estadio” correcto y que nuestras habilidades funcionan acorde con la disciplina en la que estamos participando.

Al tener claros estos dos puntos, el entusiasmo o la pasión serán obvios y contribuirán al cumplimiento de nuestro propósito en nuestra generación. John C. Maxwell, el reconocido escritor y conferencista contemporáneo en asuntos de liderazgo, se refiere a esto de la siguiente manera "si hay esperanza en el futuro, hay poder en el presente". (Maxwell, 1997).

Pasión

El concepto de pasión podría comenzar refiriéndose a palabras como fervor, fuego y celo. Jim Collins la describe como "resolución feroz". En su búsqueda para conseguir la respuesta acerca de los factores que hacen que una compañía pase de ser " simplemente buena” a convertirse en una “verdaderamente excelente", él concibió ideas de gran alcance sobre lo que él llama "Liderazgo de 5to Nivel " (Collins, J. 2001).

Sus resultados más importantes se refirieron a que los ejecutivos con más poder transformativo poseen una mezcla paradójica de humildad personal y una intensa determinación profesional. Según Collins, esta mezcla en ejecutivos dio lugar en las organizaciones a:

Éxito económico sostenido. Un dólar invertido en un fondo mutual de las compañías "verdaderamente excelentes" en 1965 vino a convertirse en $470 en el 2000-comparado a $56, el valor del mismo en las acciones del mercado en general.

Esfuerzo consistente y a largo plazo que generó un empuje creciente (no ocurrió de la noche a la mañana, o a través de un gran salto)

Alineación de gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acciones disciplinadas.

Fuerte determinación a alcanzar éxito en lo que saben hacer mejor.

La habilidad de poder enfrentar la realidad y mantener simultáneamente absoluta fe en que los esfuerzos prevalecerán hasta el final. (Collins, J. 2001)

Personas

El tercer elemento es de gran alcance y tiene que ver con un claro reconocimiento por parte del líder de que el propósito necesita ser logrado con la gente y a través de la gente. El liderazgo requiere, hoy más que nunca, una profunda comprensión del trabajo en equipo. El desafío más grande hacia la realización plena de este último elemento es una sociedad egocéntrica que ha estimulado a los líderes a que se enfoquen en su desarrollo personal, poniendo en peligro los intereses organizacionales. Se requiere humildad para dejar a un lado los intereses personales, y alinear todos los esfuerzos en ir tras un llamado que este por encima del llamado a alcanzar la grandeza personal. Los verdaderos líderes deben "fijar sus ojos en el horizonte", no solo en el “bottom-line” (Bennis, W. 1989); y entender así la necesidad de formar un equipo para alcanzar logros que estén mucho más allá de su propia capacidad.

Determinación en Acción

En pocas palabras, los líderes necesitan tener un propósito que logre en ellos una pasión que les permita alinear a las personas de manera adecuada y en la dirección correcta. Como resultado, los líderes lograran el avance de las organizaciones y lograran consolidar el apoyo a cada persona para que logre maximizar su destino. J.S. Akhwari, el corredor del maratón de Tanzania que quedo en último lugar en las Olimpiadas de 1968 en Ciudad de México, nos da una idea práctica que facilita la comprensión de cómo funciona la "determinación apasionada". Ningún corredor que ha terminado en último lugar ha quedado tan atrás.

“Se lesionó mientras viajaba y entró al estadio cojeando con la pierna ensangrentada y vendada. Había pasado más de una hora desde que el resto de los corredores terminó la carrera. Sólo quedaban unos cuantos espectadores en las gradas cuando Akhwari terminó de cruzar la meta. Cuando le preguntaron por qué siguió corriendo a pesar del dolor, Akhwari contestó: «Mi país no me envió a México a iniciar la carrera. Me envió a terminarla.»" (ODB, 2003)

Esta increíble actitud de este atleta nos recuerda acerca de lo que significa asumir un compromiso a largo plazo. Él reflejó un profundo sentido de responsabilidad, que fue más allá de sus intereses personales. Asimismo en el mundo moderno de los negocios una transformación de gran alcance es necesaria en el corazón de los líderes, de una forma de pensar egocéntrica a una forma de pensar totalmente dedicada a servir. Este cambio de paradigma, aunque percibido como de dimensiones sobrenaturales, se esta estableciendo como un poderoso modelo de liderazgo, marcando una pauta visible y llamando la atención de un mundo inmerso en un “activismo diligente”.

Hoy más que nunca, las organizaciones dependen de la(s) persona(s) que esta(n) detrás de ellas dirigiéndolas. El éxito de cualquier emprendimiento o proyecto depende de la capacidad de la persona a cargo. Esta perspectiva impregna a diversas organizaciones incluyendo corporaciones, pymes y organizaciones sin fines de lucro.

El cambio de paradigma desde la persona que sabe "cómo" funciona el negocio hacia la persona "que" mueve el negocio, nunca ha sido tan evidente. Jim Collins, menciona en una entrevista que “la pregunta de “quien?” es la más significativa ahora. Pienso en eso siempre que tomo decisiones, si es referido a quién debo emplear o a quién contratar para renovar mi cocina. Todo depende del "quién". (Leadership Journal, 2003)

El punto es que la cuestión más apremiante detrás del éxito organizacional recae sobre el liderazgo, y es generalmente la credibilidad de los líderes la que mantiene "funcionando" la maquinaria organizacional; pero más importante aun es que esta misma credibilidad es la que inspira a la gente a lograr cosas más allá de sus propias expectativas.

La falta de determinación de parte de los líderes, está dejando un boquete en esta generación; y es por eso que los líderes deben hacer énfasis, hoy más que nunca, en una perspectiva holística (sistémica) y de compromiso para liderar. Para desempeñar un rol de impacto positivo en la sociedad, se requiere de un modelo de verdadera integridad y que perdure. La realidad ha traído diversas perspectivas en la consolidación del nuevo paradigma del liderazgo; lo cual significa que se requieren líderes con integridad; es decir, que sean buenos en las tablas (ejecución-performance), pero también detrás de cámaras. Sin embargo, es más importante aun que permanezcan cumpliendo su deber para que comprueben que verdaderamente son dignos de confianza. No se trata solo de comenzar bien, sino también de terminar bien.

Los líderes de hoy requieren de una determinación “sobrenatural” para alcanzar apropiadamente la meta que les ha sido asignada. Un propósito claro en la vida del líder es la clave para alinear a la gente adecuada en la dirección correcta, para lograr avanzar organizaciones a un nuevo nivel, para impactar positivamente a esta generación y para dejar un legado digno.

viernes, 3 de agosto de 2012

11 formas de mejorar como líder

Nos hemos propuesto explicarte cómo tendrías que desenvolverte en 11situaciones reales en las que tienes demostrar tu liderazgo

1. Comunicar un error a un empleado y a un equipo de trabajo. La situación es esta: uno de tus empleados del departamento de marketing se ha equivocado a la hora de calcular el margen que os deja una de vuestras nuevas líneas de producto. “Para empezar, tiene que hacerse en privado. De forma individual o con el equipo que ha cometido el error. La privacidad resulta clave”, explica Marta Romo, coach y socia de la consultora BeUp. “Tienes que encontrar ejemplos concretos de lo que ha sucedido. No puedes ir diciendo: Eres un desastre... No puedes utilizar adjetivos calificativos. Tienes que hablar de hechos concretos: Tal día, hiciste esto y la consecuencia fue esta. Me has entregado esto y está así, cuando yo te pedí que estuviera así, continúa Romo.

“Cuando hay un error tienes que lograr que sea capaz de reconocerlo. Hay que llevarle a través de preguntas, para que él/ella sea quien lo acepte. Para eso lo mejor es generar un entorno seguro en el que la persona pueda reconocer que se ha equivocado. Si piensa que se le va a aplicar una penalización, se pondrá a la defensiva”, añade. “Primero ofrece un feedback positivo, luego uno negativo y acaba con otro positivo. Esta retroalimentación es muy fácil de usar. Al mismo tiempo que entregas una crítica, refuerzas el buen comportamiento y pides mejoras en el comportamiento”, añade Carmen Salinas Ruiz, coach independiente.

"Puedes decir, por ejemplo: Este informe está muy bien presentado, creo que deberíamos repasar la parte del balance, pero los gráficos son muy potentes. Es curioso como la palabra “pero” puede llegar a resultar nada empática…. El simple hecho de cambiarla de lugar en una frase cambia el efecto en la persona que lo recibe. Si le dices a algún empleado: Me gusta mucho como tratas a tus clientes, pero creo que tienes que mejorar la presentación del producto, no suena igual que: Creo que tienes que mejorar la presentación del producto, pero me gusta mucho como tratas a tus clientes”, continúa Salinas.

2. Reconocer un error propio ante tu plantilla. Estabas absolutamente convencido de que había que comenzar a vender en el mercado alemán este mismo año, que no había que esperar hasta el año que viene, a pesar de que tus mandos intermedios te estaban recomendando lo contrario. Has dedicado recursos para preparar el lanzamiento que, finalmente, no ha sido posible y los has sacado de otros proyectos que tenían mayor viabilidad a corto y a medio plazo. Vamos, que quien se ha equivocado eres tú.

“Es potente ver a un jefe reconociendo un error: te da credibilidad y demuestra madurez. No obstante, el error tiene que servir para algo”, resume Marta Romo, socia de la consultora BeUp. “Una de las claves ante el error, tanto de un compañero, como propio, es transformarlo en la pregunta: ¿Qué he aprendido? Cuando la gente está comprometida, el sufrimiento de equivocarse lo llevan ellos encima. No tiene que venir nadie a machacar. La gente profesional sufre cuando lo hace mal. Como jefe no hay que hurgar en la herida sino escuchar, enmarcar la dimensión del error y relativizarlo. Y hablar de los errores propios: Yo me equivoqué en esto una vez. Con un cliente tuve que aceptar el error que había cometido. La pregunta es: ¿Qué podemos hacer para evitarlo en el futuro? Necesitas conocer por qué se produjo –rehacer los pasos– y ver cómo se puede evitar”, añade Pilar Jericó, coach y socia de BeUp.

“No se puede culpar a las circunstancias de lo que ocurre. Tienes que asumir tu error. Hay que adaptar la culpa en responsabilidad. ¿Qué ha tenido que ver conmigo? ¿Qué tiene que ver con el otro? La responsabilidad lleva siempre a la acción”, continúa. Sin olvidar que “hay que hablar de ello porque la gente necesita desfogarse. Si no lo hablan contigo, lo harán después en el pasillo, con el compañero. Ahí es donde se desenmarca. Si lo hablas tú con ellos, puedes controlarlo”, señala Jericó.

3. Recuperar tu credibilidad. ¿Y si has perdido tu credibilidad como líder? Has cometido un error y no lo has reconocido a tiempo o, desmotivado por la situación económica, has dejado a tus empleados con la sensación de que la situación te supera, que la empresa se mueve por inercia y de que tú no estás a su lado. ¿Qué haces en situaciones como estas? “No es fácil generalizar, pero si queremos recuperar la credibilidad de nuestra plantilla, tenemos que reconocer primero que nos hemos equivocado, proponer medidas de actuación y realmente ejecutarlas”, propone Pilar Jericó. “Es importante gestionar las expectativas de tu plantilla. Después de un comportamiento incumplido, en el que no has estado a la altura y has fallado, estás en el punto de mira –sobre todo en el corto plazo– inmediatamente después. En ese caso, hay que pasar a la acción. Todo esto tiene que ver con que lo que haces, habla mucho más alto de lo que dices. Hay que poner toda la atención en la pregunta ¿Qué cosas estoy haciendo?”, comenta Romo.

4. Defender los resultados (regulares) de tu empresa ante tus inversores

No has conseguido una rentabilidad del 2% en tu primer año, una de las exigencias de tus inversores en la compañía. Tu empresa vende, pero ha entrado una multinacional de tu mismo sector con una agresiva estrategia de precios que te ha restado ventas. “Para empezar, no hay que llenarlo de florituras. Tiene que ser un planteamiento preciso y breve. Y no puedes hacerlo desde la culpa, al estilo pobrecitos nosotros. Eso aburre. En este entorno se agradece escuchar algo como: Me he equivocado en estas previsiones. La sensación de pérdida de tiempo ante un inversor, y darle vueltas y vueltas, es terrible. En definitiva, se trata también de gestionar tu propio miedo y de hacer propuestas al tiempo que se reconoce el error. He aprendido esto y he tomado estas medidas para resolverlo después. Hay que ir al inversor con soluciones: Nos hemos equivocado. Pensábamos que el mercado iba a ir por este lado; al final ha ocurrido esto otro. He aprendido que no puedo confiar en estos datos. Y, tercero, de cara al futuro voy a plantear esto, esto y esto otro”, propone Jericó.

5. Defender una decisión impopular ante tus empleados.

Como medida para ahorrar costes, has decidido cerrar los viernes, con el consiguiente recorte en los salarios –proporcional, eso sí, para todos los empleados, incluidos jefes y tú mismo–. 

“Cuando tienes que defender una medida o un proyecto impopular, tienes que saber gestionar, de partida, la resistencia de la gente. Para ello tienes que prever de antemano sus justificaciones y prepararte para responderlas. Van a intentar boicotear el proyecto. No es lo mismo comunicar una mala noticia, que algo que no será aceptado por la mayoría. En ese sentido, es necesario saber gestionar el boicot”, asegura Romo.

Prepararse ante el boicot

“Es importante aceptar que te van a hacer boicot. También saber que te van a dar justificaciones y cuáles son. Por ejemplo, si te dicen que no tienen tiempo, tu respuesta debería ser: Vale, ya sé que no tienes tiempo, yo tampoco, estamos todos muy ocupados. También pueden decirte: Es que no hay recursos... Y tú debes responder: Sí, no es el mejor momento, no tenemos recursos. Si les sigues el juego, te van a seguir justificando el boicot. Además, si les dices: Si no tienes tiempo, lo sacas, te van a salir con nuevas justificaciones. Se trata de prepararte a la resistencia. Así reconoces su derecho a no estar de acuerdo y les permites protestar. El mensaje tiene que ser: Esto es lo que hay que hacer. Entiendo que no te guste. Entiendo que no tengas tiempo... pero es lo que hay que hacer”, según la socia de BeUp.