jueves, 28 de junio de 2012

Liderazgo estratégico: liderando a favor de la gente

El vínculo entre el hombre y la función es un espacio que permite intervenir y transformar la tarea en desafío para ser ejecutada por elección. Allí la organización recibe un impulso que constituye su diferencia, una oferta única e irrepetible para hilvanar su visión desde cada puesto en un propósito común junto a su gente.
Pasa mucho que de tanto cumplir la tarea, de hacer bien su parte cada uno, de aplicar el proceso con debida diligencia, de tener todo tan claro, se fortalezca el reflejo de resolver lo mismo, y así se obtenga cierta maestría en repetir, y el precio sea que el interés por la novedad se entumezca, se postergue.
Por otra parte, ¿a quién le molesta hacer bien lo mismo una y otra y otra vez, hasta llenar las arcas del desempeño con una curva sostenida de estándares eficientes?
 Con esa clase de resultados en el corto plazo es lógico dar una amable bienvenida a la monotonía y larga vida al proceso. Al mismo tiempo se tiene aprendido que nada dura, y con ello que la incertidumbre sostiene una vigilia voraz por consolidarse en el cambio permanente. Este dualismo entre durar y cambiar, de algún modo busca invocar el valor del equilibrio, de convivir con el riesgo, de incluir la pregunta, de mantener el alerta, de fomentar cada idea.
Cambios y Liderazgo Efectivo
Los cambios del juego ya no hay que esperarlos de los líderes. A ellos les toca establecer las reglas. Pero la novedad en el modo de jugar el juego, la jugada maestra, hoy sería oportuno esperarla del llano, directo de quién opera, del que mueve los papeles, del que hace la tarea, de un origen nuevo que de a poco viene invadiendo la escena hasta que, tal vez muy pronto, sepa transformarse en una regla del juego. Allí hay una oportunidad que espera escondida en el rabillo de cada ojo, apenas un poco atrás del foco puesto en la tarea, esa que constituye la vigilia del clásico jefe. Es una oportunidad que viene camuflada justo en el vínculo entre la gente y la tarea, en un pliegue de ese contexto, está encapsulada de un modo que va adormeciendo el alerta, el impulso, el deseo.
En ese contexto, en el laberinto del proceso, se ha perdido la sorpresa. Esa grata sorpresa que invade a la organización cuando logra conducir a buen puerto todo el caudal que libera su gente. Al permitirse el flujo de la posibilidad que cada uno es. Ese poder asomado, ese tímido caudal que aspira a torrente, demanda un cauce que vale la pena sistematizar con un propósito, el de evitar el saco roto, el de aprovechar la idea, el de soñar con la gente, el de lograr transformar en desafío la tarea.
Abriendo Posibilidades
La posibilidad se manifiesta y se libera con el deseo. Con el puro placer de crear, de aportar, de latir, de impulsarla. Es hora de levantarle la censura a cada oreja. De imaginar un aporte en cada labio, en cada puesto, en cada vena.
Nace la hora de invocar el Liderazgo Estratégico. Una tarea que de algún modo a caído en manos del líder como una interesante oferta. La tarea de generar el espacio para que la posibilidad florezca, de crear el adecuado contexto, de estar comprometido a que nazca y a que crezca. De encontrar su propio sentido en el marco que le exige su tarea.
Gestionar la posibilidad es jugar a favor de ella, de que aparezca, que se valide, cuestione, debata, enriquezca, despersonalice, apropie, nutra, se canalice, y vaya originando acciones destinadas a su concreción.
El poder de nombrarla con libertad para imprimirle un soplo de vida, es una actitud humana, derramarla en medio de una mesa integrada con gente enfocada en nutrirla con cada pregunta, dejarla crecer con autonomía en un juego compartido que auspicie la apropiación común, superando el protagonismo individual de su autoría.
Nace con una fragilidad dependiente, sin un latir propio sólo el impulso constante la sostiene y ante el menor descuido sucede su desregistro, y será como si nunca hubiese existido.
La posibilidad que creo, la posibilidad que soy, la posibilidad que auspicio y comparto, la posibilidad que brindo, esa posibilidad que apoyo, es la misma y diferente, mientras se va nutriendo define su forma y madura su independencia, desarrolla su atracción, insufla su poder convocante y de pronto se libera, toma cauce propio, se constituye en oferta y con alegría recibe la esperanza de realización personal de otros que sirviéndole encuentran su sentido, proyectan su identidad, despliegan su vida, juntos constituyen un concierto que implota hasta conseguir su esencia, le sigue la reverencia, el elogio, la admiración de haber sucedido partiendo de un origen tan incierto.
Capacidad Generativa
La posibilidad vive su propio ciclo al que varias veces hemos sido convocados.
La capacidad generativa de la gente no precisa ser convocada, con otorgarle un espacio cierto se consigue liberarla, con sólo eso es suficiente. Permitirle aparecer sin protocolos, inesperadamente, en el momento justo en el que resulta estimulada, y diseñar mecanismos para aprovechar ese aporte.
El espacio es durante. A diferencia de los procesos creados para invocar deliberadamente un estado, un torbellino de ideas, un escenario especial para fomentar el abordaje creativo de un tema, existe la opción de permitir y capitalizar la aparición de la mirada nueva a cada instante.
Sin discutir ni reemplazar el aporte que generan los eventos coordinados deliberadamente para esa causa, la experiencia nos enseña que la posibilidad requiere de espacios complementarios para lograr una maduración de base que permita su efectividad.
Habitualmente los foros establecidos para soñar un ideal se abren con un tema definido o al menos con un marco específico de alcance. En ese contexto se escuchan generalmente las mismas voces. Por diferentes causas mayoritariamente la gente que participa y propone termina siendo la misma. Como es sabido el factor de hablar en grupo cohíbe de por sí, y si a esto se adiciona la propuesta de aportar algo nuevo, la presencia de funcionarios con diferentes jerarquías y la expectativa de lograr algo productivo de todo eso, los participantes se enfrentan al menos a un doble reto, el de quedar bien y el de aportar algo.
Es moneda corriente en las juntas de trabajo las ganas de participar de la gente, la aparición espontánea de oportunidades, de alternativas diferentes,  el aporte de ideas para la mejora de procesos, de iniciativas para lograr diferenciación en el mercado, y de igual modo en todas las áreas de la organización podrá verse aparecer ese interés cuando los responsables de ejercer la acción directa, esos que viven en las trincheras y hacen suceder las cosas, tienen la oportunidad de hablar.
Estas aportaciones que suceden de manera aleatoria o aquellas provocadas en reuniones de lluvia de ideas, salvo honrosas excepciones, parecen caer en un saco común, el del deseo, que la mayoría de las veces se transforma en olvido.
Solo por excepción se supera ese filtro, y en pocos casos aparece algún impacto relevante.
Aprovechada o no, la inquietud incontenible de la gente por jugar a crear, por traer algo nuevo, integra la capacidad generativa de la organización y está esperando su oportunidad de ser convocada y aunque no lo declare, espera su espacio para suceder.
Esta capacidad organizacional disponible en cada puesto, es una característica potencial en toda organización  que pocas veces resulta alentada, y cuando sucede, generalmente viene con horario, de un modo acotado a un tema y encorsetadamente.
Vamos camino a liberar esa fuerza, a construir con la gente, a descubrir esa capacidad estratégica desparramada en cada puesto, en cada mirada, en cada idea, y vincular el deseo de la gente con la tarea. Como un susurro, consistentemente, se va instalando la hora en que el líder tome el guante y acepte el desafío estratégico que constituye para la organización esta oportunidad.

Fuente: Unicoach

lunes, 25 de junio de 2012

16 Cualidades de un buen líder

  1. Asumen sus responsabilidades.
  2. Dan ejemplo.
  3. Reconocen sus propios errores.
  4. Saben motivar y estimular.
  5. Saben resolver conflictos.
  6. Promueven el desarrollo profesional de sus empleados.
  7. Reconocen el trabajo bien hecho .
  8. Tratan con respeto y consideración a los miembros de su equipo.
  9. Mantienen un buen clima laboral.
  10. Saben escuchar y son receptivos a las sugerencias de los demás .
  11. Confiar y saber delegar.
  12. Tienen autocontrol y manejan la inteligencia emocional.
  13. Son justos y equilibrados.
  14. Se interesan por los sentimientos de los que trabajan con él.
  15. Facilitan la conciliación de la vida laboral con la familiar.
  16. No actúan con arrogancia .
Fuente: Elmundo

jueves, 21 de junio de 2012

7 pautas de liderazgo para empresas modernas

1. Selección

Una buena selección es la puerta al éxito. Si optas por una persona con las capacidades necesarias para tu negocio, todo se hará más fácil. Por el contrario, cuando eliges mal, el líder no será apto para liderar en diferentes escalones de la organización.

2. Formación

“Es necesario darles la formación adecuada para ayudar a los gerentes a adquirir habilidades y convertirse en buenos líderes”.

3. Largo plazo

Este tercer punto va estrechamente ligado al segundo, pues de nada vale crear un pan de formación de corto plazo o apenas realizar cursos cada cierto tiempo.

4. Integración

No se trata sólo de integrar a los empleados, sino también de integrarse al grupo. De nada sirve planear o manejar los procesos únicamente desde afuera, ya que el líder debe implicarse, como cualquier otro empleado, en la consecución de los objetivos comunes.

5. Mentoring

Se debe actuar como mentores de liderazgo y enseñar, a través de los errores y aciertos cometidos, para así asesorar a los nuevos líderes”.

6. Autodesarrollo

En sexto lugar, es necesario que haya autodesarrollo. Los administradores deben preocuparse de su propio desarrollo y asegurarse de contar con espacio para reflexionar sobre los problemas de la empresa y cómo solucionarlos. La formación académica también forma parte importante de este proceso.

7. Empatía

Finalmente, las organizaciones necesitan entender qué procesos necesitan de los líderes y utilizar ese conocimiento todos los días. ¿Cómo saber qué personas necesitamos si apenas conocemos qué se necesita de ellos?

“Si todos los gerentes de empresa y los puestos de alto nivel toman todas estas medidas para desarrollar su liderazgo, entonces se generará una verdadera cultura empresarial”.

Fuente: Alto Nivel

lunes, 18 de junio de 2012

Las 9 características de un Líder Poderoso.

1. Saber Administrar con Seres Humanos

Como mencionamos existen muchos tipos de líderes, muchos de ellos en puestos altos sin tener la capacidad de gestionar a un grupo de personas, pero si con el conocimiento y experiencia. Para ser un verdadero líder es necesario desarrollar la capacidad de empatía y escucha, sobre todo conocer perfectamente a cada empleado y el valor que representa para un proyecto en especifico, es contundente un líder que no sabe manejarse ante las personas esta condenado a fracasar.

Daniel Goleman lo pone de manifiesto en su libro Inteligencia Emocional, “Tenemos personas muy habilidosas en la comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente, pero con pocos recursos para conectar con los demás. Lo contrario también ocurre, pues hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los demás, pero que son muy torpes para gestionar sus emociones”

Pero también esta la otra cara de la moneda, donde un líder tiene que tomar decisiones que a veces no son muy gratas para los empleados o incluso despedir a un colaborador que no esta funcionando. Y es aquí donde un verdadero administrador de seres humanos da la cara, ya que no debe ser el más agradable para todos, ni la más espectacular de las personalidades, pero si debe convencer aunque las decisiones que tome sean en algún momento fuertes para la empresa, o totalmente diferentes de lo que ha pasado. Piense por un momento en el cambio de las maquinas de escribir a las computadoras, o de un recorte de personal de 200 puestos, o la negociación de una disminución en los bonos. Un líder sabe identificar el momento adecuado de hacer las cosas, lo que nos lleva al siguiente punto:

2. Gestionar sus Acciones

Hay una habilidad muy especial en este tipo de personas y es que sus propuestas e ideas vienen en grandes cantidades, por default son personas muy creativas y analíticas al mismo tiempo, se trata de proponer, gestionar e implementar sus acciones en el momento adecuado para la industria, su la empresa y para su equipo.

Identificar el momento oportuno se vuelve trascendental, para ello hay distintos tipos de matrices para hacerlo como el benchmarking, PESTOI y FODA.

No existe rápido o lento para ir con las estrategias, todo depende del movimiento del mercado, del personal a cargo, de su capacidad para realizar y ejecutar acciones, los recursos disponibles, nuestro tamaño como empresa y la habilidad para crear un diferencial.

3. Gestionar Información

Debemos tener en cuenta que la información debe fluir libremente, un colaborador informado, es más fiel a la empresa, a su trabajo y por supuesto a quién le comparte esta información.

Pero no solo debemos hacer pública la información evidente, que tenemos disponible fácilmente, son los propios empleados lo que deben generar nueva información que ayude a otras áreas a su funcionamiento. De esta manera lograremos una interrelación positiva para que el trabajo sea más eficiente y el clima laboral sea mejor. No dude siquiera en compartir cualquier información por mínima que sea y fomente en sus empleados la apertura.

4. Soportar la Presión

Quién dijo que ser líder es fácil, o que sería siempre de lo más agradable, como observamos siempre existen dificultades. Pero la habilidad de resilencia de una persona es la clave de su crecimiento. Consiste en sacar el mejor provecho de las situaciones difíciles o de fracaso, en pocas palabras es nuestra capacidad de reinventarnos en la adversidad.

Soportar la presión muchas veces es complicado por que implica un grado alto de estrés, sobre todo en proyectos donde implica una fuerte inversión y una volatilidad alta en el mercado, pero desarrollar capacidades que nos permitan controlarlo y soportar decisiones es importante para no perder cosas como el tiempo en nuestra vida personal, nuestra calidad de vida o incluso ¡nuestro cabello!

5. Conocer el Negocio

Cualquier persona que se haga llamar líder o que intente serlo debe conocer su negocio desde la raíz. Es inútil vender o hacer crecer algo que no conoce. Concentrarse en aprender todo en un mercado y la empresa para la que trabaja es esencial. También lo es conocer sus productos y servicios así como su funcionamiento. La base de nuestro siglo es el conocimiento.

6. Adaptabilidad Cultural

Un Líder Poderoso sabe de culturas, idiomas y puede tropicalizar experiencias y marcas en un lugar en especifico, para ello se vale de todo el talento posible en el lugar. Se rodea de los mejores para conocer su mercado y es capaz de sumar talento internacional a sus filas.

Además crea una red de contactos importantes a través del mundo que le ayudaran en la búsqueda y cumplimiento de sus objetivos. Es por eso que es naturalmente sociable, conoce las tradiciones de distintas regiones del mundo y es capaz de por lo menos hablar un idioma perfectamente además de su lengua nativa.

7. Entender y asumir puntos de vista ajenos

El líder debe dejar el ego de lado, ya que asume que otros tienen un punto de vista importante que ayudará a alimentar y enriquecer de forma activa sus puntos de vista y las estrategias que ha diseñado. Fomenta la participación y el dialogo entre los suyos, respetando roles y funciones pero sin demeritar el trabajo de otros en departamentos ajenos a los de su naturaleza.

8. Ejercer una función innovadora

Formar un hábito creativo innovador es un requisito fundamental en el desarrollo de un líder poderoso, y aún mejor, sabe provocar un clima innovador en su equipo.

Siempre apunta sus ideas y las desarrolla al máximo, las mejores estrategias vienen a cualquier hora, en cualquier lugar, por lo que tiene la costumbre de siempre cargar con una “libreta de ideas” para después desarrollar su estructura en la carpeta de su computadora llamada “Desarrollos y estrategias”. Comparte esta carpeta para que la desarrolle su equipo y se vean beneficiados además de que recibe el mismo número de ideas que el genera.

9. Marcan las tendencias

El líder conoce tan bien, su mercado, sus productos, que se ha relacionado tan bien y conoce los puntos débiles y fuertes de donde trabaja, es capaz de adaptarse y proveer flexibilidad para ganar, puede crear en cualquier momento ideas innovadoras. Todos los puntos anteriores unidos hacen que por inercia marque tendencias, donde lo siguen, se sabe líder y le gusta ese papel. Ha completado un trabajo arduo con sus empleados, sus hábitos, experiencia y se preocupa siempre por obtener conocimientos con humildad.

Un líder internacional marca un nuevo camino donde trabajar que genera nuevo conocimiento para el mercado, casos de estudio, artículos y libros sobre su trabajo, su voz es escuchada y respetada, pero siempre toma en cuenta a los demás. Es un proceso largo que se construye con mucho trabajo y esfuerzo pero ¿Estamos dispuestos a emprenderlo?

Fuente: Cimexico

jueves, 14 de junio de 2012

Liderazgo: 18 consejos útiles para liderar

  1. Tratando a todos amablemente por igual,  sin importar su contribución, lo único que lograrás es asegurarte que la ira de la gente más productiva y creativa de la organización vaya creciendo.
  2. Los verdaderos líderes se hacen a sí mismos accesibles y disponibles para los demás
  3. Los expertos a menudo poseen más información que capacidad para discernir. Las políticas que a  menudo son dictadas desde “torres de marfil” tienen un impacto adverso en la gente que es la que lucha las batallas del día a día para traer los beneficios a la empresa. Los verdaderos líderes son combativos de cara a estas tendencias.
  4. No tengas miedo en desafiar o a contradecir a la gente que está a tu favor. Si tienes a un miembro del equipo que te dice siempre que sí, entonces uno de los dos sobra.
  5. Nunca descuides los detalles.  Cuando la mente de todos está como embotada o distraída, el líder debe estar al corriente de lo que pasa el doble. Los buenos líderes delegan y empoderan a los otros libremente, pero prestan atención a los detalles, cada día. El trabajo de un líder no es ser el jefe organizador sino el jefe desorganizador.
  6. No sabes lo que conseguirás hasta que lo intentes. Los buenos líderes no esperan una bendición oficial para hacer algo. Si pides permiso lo suficiente, inevitablememente te toparás con alguien que cree que su trabajo es decir “no”. Entonces la moraleja es no preguntes.
  7. Siempre busca que hay debajo de las apariencias. No evites hacerlo solo porque no te gusta lo que encuentras.
  8. La organización en realidad no logra nada. Los planes no logran nada, las teorías del management no importan mucho. Los esfuerzos tienen éxito o fracasan por la gente que los lleva adelante. Sólo por atraer a la mejor gente, podrás alcanzar importantes logros.
  9. Los diagramas organizacionales y los títulos de fantasía no cuentan para nada. En las organizaciones bien llevadas, los títulos son apenas importantes.  Los títulos significan muy poco en términos de poder real, que es la capacidad para influenciar e inspirar a los demás.
  10. La pregunta más importante en la evaluación de desempeño no es precisamente “¿Qué tan bien has desempeñado tu trabajo desde la última vez que nos vimos?” sino  “¿Qué tanto cambiaste tu desempeño?”.
  11. Los líderes rinden honor a sus valores pero son flexibles en cómo los ejecutan
  12. El optimismo constante es una fuerza multiplicadora. Los líderes quejosos y culposos generan estos mismos comportamientos entre sus colegas.
  13. Puedes entrenar en fundamentos del negocio a un junior  brillante y dispuesto sin mayores problemas. Pero es mucho más difícil entrenar a alguien para que tenga integridad, discernimiento, equidad y capacidad para que las cosas se hagan. Los buenos líderes hacen valer la posibilidad de dar su opinión en la fase de reclutamiento.
  14. Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores, que pueden cortar con sus argumentos los debates, dudas, para dar una solución que todos puedan comprender. ¿El resultado? Claridad en las intenciones, credibilidad del liderazgo e integridad de la organización.
  15. Cuando tengas entre un 40/70 % de la información sigue tus instintos. No esperes a tener suficientes hechos para estar 100% seguro porque para ese entonces quizás sea demasiado tarde.
  16. Dale el poder y la responsabilidad financiera a los chicos que están trayendo el dinero a la organización y no a aquellos que contabilizan o analizan a estos.
  17. Rodéate de gente que toma su trabajo en serio, no a sí mismos, aquellos que trabajan duro y juegan duro.
  18. Los mandos están solos. Puedes fomentar la participación e involucramiento del management pero la esencia del liderazgo es la voluntad de llevar a cabo las más pesadas e inequívocas decisiones que tendrán impacto sobre el destino de la organización.
Fuente: Unioncoach

lunes, 11 de junio de 2012

Liderar es un deporte de contacto

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Liderazgo es un concepto bastante complejo, difícil de definir. Según mi punto de vista, si tuviera que asociar el término liderazgo a un solo concepto, creo que elegiría el de influencia. Como bien decía en el año 2006 Gary Yukl – profesor de la Universidad de Albany (New York) en los Estados Unidos – liderazgo “es un proceso de influir sobre otras personas para conseguir su comprensión y consenso sobre les acciones y medidas necesarias en una situación determinada y el proceso de facilitar los esfuerzos individuales y colectivos para conseguir objetivos comunes”.

Y, una de les mejores formas de influir en los demás para motivarlos e intentar conseguir estos objetivos comunes es el contacto personal. Y cuando digo contacto, no me refiero sólo al contacto físico sino al hecho de estar cerca de la gente (ya sean trabajadores, distribuidores, clientes…), de escucharles, de conversar con ellos, de mirarlos a los ojos, de intentar entender sus necesidades, sus sentimientos, sus emociones… ya que en definitiva un líder sólo puede ejercer influencia si es capaz de identificar estas necesidades, sentimientos o emociones. Y, ¿existe alguna mejor manera de identificar estos aspectos que a través del contacte personal?

De hecho, ya hace muchos años que se habla de liderar estando cerca de los seguidores. Uno de los primeros en hablar del tema fue Tom Peters, el gran gurú del management cuando en 1982 en su best-seller “In Search of Excellence” (en búsqueda de la excelencia) ya apuntaba hacia una visión más holística del concepto de liderazgo y decía que el directivo, para gestionar con éxito, tenía que liderar con el ejemplo y gestionar desde fuera del despacho.

En esta línea creó el concepto MBWA (Management by Walking Around), es decir, gestionar dando una vuelta, paseando, acercándose a la gente. En el citado libro, Peters ponía buenos ejemplos de esta práctica citando a empresas norteamericanas como Hewlett-Packard, General Electric, Pepsi, 3M, Disney o Wal-Mart. Ahora bien, ¿continua vigente esta teoría 30 años después? Creo personalmente que este concepto (MBWA) es más vigente que nunca, o mejor dicho, debería ser mas vigente que nunca.

Lamentablemente, la mayoría de directivos todavía pasan poco tiempo “paseando” o “dando una vuelta” ya que prefieren invertir la mayor parte de su tiempo encerrados en su despacho, o en reuniones con otros directivos. Además, las mejoras tecnológicas como la videoconferencia, Internet, las redes sociales…, han provocado que en muchos casos, este contacto personal disminuya.

Y, ahora más que nunca, es necesario que los directivos salgan de su burbuja y se acerquen al mundo real, que se acerquen a las personas. No me gustan los directivos que están lejos de su gente, que abusan del correo electrónico, teléfono o videoconferencias. Me gustan los líderes que salen de su despacho y, fuera de su zona de confort, buscan el “contacto” con los suyos, ya sean colaboradores, trabajadores, clientes, distribuidores o cualquier persona a quien se pretenda liderar para conseguir unos determinados objetivos.

Estimado/a directivo/a, ¿cuándo hace que no sales de tu espacio de confort? ¿Cuándo hace que no rompes tu burbuja y te acercas a tu gente? Venga, atrévete, no olvides que liderar es un deporte de contacto.

Fuente: Blog de Sage

jueves, 7 de junio de 2012

15 prácticas de manipulación en la empresa

El directivo íntegro puede, desde luego, generar estímulos en sus subordinados, como puede generar asimismo gratitudes y otras emociones; pero lo hace sin ánimo de engañar ni causar perjuicios, sino más bien al contrario. Precisamente en reconocimiento de estos directivos ejemplares en sus relaciones jerárquicas, profesionales confiables, cabe traer aquí las prácticas manipuladoras de quienes no resultan tan ejemplares, de quienes tal vez dan excesiva prioridad a su ego y su propio interés. Abordamos algunas a continuación.

 Las arengas motivadoras

 Se trata de las charlas a los trabajadores, ya se produzcan de modo individual en el despacho, o ante equipos de trabajo, departamentos, etc., acaso dibujando futuros prometedores, tierras prometidas a las que se llegará o no. Cabe cuestionarlas en la medida de la falsedad del arengador, y no así cuando este es sincero y oportuno, empático y efectivo, al dibujar metas empresarial y profesionalmente atractivas. Parece, sí, extenderse la idea básica de que dirigir personas consiste en motivarlas, tal vez en conformidad con las creencias de la Teoría X de McGregor; pero seguramente ha de abrirse mayor espacio para su Teoría Y, la de trabajadores más profesionales, responsables y comprometidos tras los resultados.

Las promesas

Quizá se trate de una práctica en declive o desuso, pero cabe aludir a las tradicionales promesas en las relaciones de jefe y subordinado. Cuando lo prometido —una promoción, un incremento salarial, típicamente— se materializa, más que como mérito de este, el manipulador puede presentarlo como un logro-mérito suyo. Pero no siempre llega a materializarse, e incluso puede que el manipulador ya lo sepa al formular, de modo explícito o sutil, sus promesas. No es deseable la desconfianza en la relación jerárquica, pero parece lógico que el subordinado escuche su intuición al respecto.

La generación de deudas de gratitud

El jefe-líder manipulador puede, sí, utilizar la información, los acontecimientos, las ocasiones, para nutrir la gratitud de sus subordinados y asegurarse su mejor disposición; pero esto no parece tener mucho en común con la profesionalidad que parece exigirnos la economía del siglo XXI. Sin duda hay espacio, cómo no, para los sentimientos y emociones en el desempeño cotidiano, para los favores y agradecimientos; pero la artera, maquiavélica, creación de deudas de gratitud parece una práctica ajena al líder íntegro.

La promulgación de memes

Memes son, sí, esos rápidos mensajes culturales que suenan con fuerza a nuestro alrededor; salvo buena dosis de pensamiento crítico, se propagan a alta velocidad y se contagian. Si el líder dice, por ejemplo, que la calidad consiste en seguir el procedimiento, puede que nos olvidemos de satisfacer al cliente, pero seguiremos a ciegas el procedimiento. Los poderosos utilizan los memes para defender sus intereses, imponer sus postulados, perpetuar sus privilegios… El líder puede, por ejemplo, proclamar la alegría o el optimismo entre los valores corporativos, esperando así que nadie se sienta disgustado, por precaria que resulte su situación laboral, o que nadie, temeroso por su futuro, cuestione los planes.

El fomento de la dependencia

El líder manipulador procura que sus subordinados dependan de él; de su opinión, de su información, de su aprobación, de su intervención, de su voluntad. De ese modo no habrá logro que no sea suyo. La práctica incluye el sembrado de temores y, en general, el refuerzo de la subordinación. En realidad, forma parte del pensamiento graciano: “Más sacarás de quien te necesita que de quien te agradece”.

El encasillamiento o etiquetado

También puede ocurrir que un jefe encasille o etiquete de modo intencionado al subordinado en una especie de estereotipo, para generar justamente las conductas contrarias, o bien para neutralizarlo en caso necesario. Por ejemplo, si el individuo procura alertar sobre riesgos o dificultades que el manipulador desea ocultar, este podría tildarlo de pesimista o negativo, y descalificar así sus aportaciones; asimismo puede el jefe calificar de neurótico a un subordinado, para poder neutralizar luego su posible indignación ante cualquier abuso de poder; o puede señalarlo, según el caso, como envidioso, resentido, susceptible, crítico, etc., abusando de su posición de juez.

La imputación urdida

En prevención de un fracaso, el líder puede preparar las cosas para responsabilizar de sus propias decisiones a alguno de sus seguidores. A veces parece formalizarse esta delegación de culpabilidad de modo negociado o convenido, pero otras veces la víctima no advierte lo que se trama a su alrededor. El líder puede, por sencillo ejemplo, pedir al subordinado un cierto informe, en cuya redacción podrá influir para que se incluyan elementos ad hoc, alineados con la decisión que ya ha pensado tomar. Luego, si se materializa alguna contingencia imprevista, será el subordinado quien no la ha considerado, y sobre él recaerá la culpa.

Los encargos-trampa

Puede tratarse de algo tan simple como, argumentando el jefe-líder algún imprevisto surgido, enviar al subordinado a una reunión que se presume tormentosa y de la que se derivarán presumiblemente complicaciones. El subordinado quedará sin remedio implicado, y acaso en sensible grado culpado. Tal vez desea el manipulador controlar la autoestima o la autoconfianza del subordinado, o desea castigarlo por algo, o hay otras explicaciones; pero sí parece interesar a veces que ningún subordinado se tenga por más competente, por más efectivo, por más experto, de lo previsto por el jefe-líder. Podríamos hablar, también y por ejemplo, de las falsas asignaciones de responsabilidad, es decir, faltas de la dosis precisa de poder o de información para desplegarla. La casuística es ciertamente diversa.

Las amenazas y extorsiones

Leí un caso en la prensa, y he querido intercalar también estas prácticas. Claro, si realmente se desea “conquistar la voluntad y las emociones” de los subordinados, como sostiene algún modelo de liderazgo, no faltará quien recurra al soborno, la amenaza, la extorsión, la provocación y presiones similares, de modo explícito o implícito. Diríase que puede hacerse a buen fin o no tanto, y que puede desplegarse con éxito y sin él; parecen, en cualquier caso, métodos ajenos a la excelencia empresarial, por mucho que el manipulador los considere legítimos.

Las cortinas de humo

Se trata de desviar la atención de los subordinados hacia asuntos bien elegidos, cuando se les desea distraer de otros. Estas cortinas de humo (en inglés se habla de “red herrings”) parecen utilizarse en verdad por algunos directivos en sus relaciones jerárquicas. Además de controlar la actuación y trabajar la voluntad o las emociones de sus subordinados, algunos de estos jefes-líderes se disponen a gobernar de cerca su atención, no solo para orientarla debidamente, sino también para evitar que se detenga allá donde no resulte conveniente.

El proselitismo

Lo recogen también algunos observadores, aunque no parezca una práctica tan frecuente. Puede en efecto que el líder manipulador trate de incorporar al seguidor elegido a alguna corriente de opinión o plataforma de ideas, a algún grupo especial, en perjuicio de su independencia de pensamiento. Es una práctica que también se dirige a reforzar la tradicional división entre el “nosotros” y el “ellos”, o, más concretamente, entre una elite y los mortales más comunes.

La mentira rutinaria

Cada empresa es, sí, soberana al establecer su estilo de dirección, y cada directivo suele gozar de cierta libertad y aun impunidad… Claro, el jefe mentiroso puede delatarse cuando, por ejemplo, se excede en detalles, en explicaciones, tal vez para convencerse a sí mismo de la consistencia de sus argumentos: eso puede activar la intuición de las víctimas. Quizá haya que mentir en alguna ocasión (cuando la verdad resulte aún más perjudicial), pero no cabría utilizar el engaño en beneficio propio, ni de modo sistemático o rutinario. Naturalmente, esta práctica —la mentira como herramienta cotidiana de gestión— se presenta con diferentes caras, e incluye la ocultación de información, la maledicencia contra terceros…

La aproximación emocional

Puede el jefe interesarse por cuestiones personales y familiares del subordinado, y lo puede hacer de buena fe y en modo sincero; pero también puede hacerlo sin autenticidad, para ganar confianza y adhesión. Cuando el directivo lo hace de modo mecánico o rutinario, puede preguntar repetidamente las mismas cosas, y delatar que no puso atención las veces anteriores. Afectiva o protocolaria la situación, uno habría de resultar aún más sincero en estas ocasiones que en los asuntos profesionales.

La seducción

No cabe duda del brillo seductor del liderazgo, bien lustrado este por los expertos que lo predican en cursos y conferencias; pero además el directivo puede lucir logros o habilidades propias y singulares, que generen especial admiración en los subordinados. El manipulador sabe hacer interesada exhibición de sus supuestos méritos, especialmente ante quienes más los valoren. Todos y por ejemplo, sucumbimos en alguna medida ante el atractivo físico; pero el abanico de atractivos es ciertamente muy diverso.

Viciar o corromper

Casi todos podemos mostrarnos corruptibles en algún momento, y no escapa al manipulador el deseo de acabar con la integridad-profesionalidad del subordinado, cuando va a necesitar su complicidad en algún asunto sucio. No, no consentirá fácilmente verse descubierto por ningún subordinado de conducta ejemplar.

Mensaje final

Han sido quince prácticas manipuladoras. Ojalá se hallen en declive y aun en desuso, pero parecía oportuno recordar que los directivos-líderes se sitúan en condiciones favorables para su despliegue. De su solidez moral, de su integridad personal y profesional, depende que no se pongan en práctica, y hay en verdad muchos directivos, vistos o no como líderes, cuya característica es la ejemplaridad; deseable resulta, ciertamente, distinguirlos bien de los otros.

lunes, 4 de junio de 2012

12 características y 5 claves del liderazgo resonante

liderazgo resonante
Características del líder resonante

El líder resonante tiene las siguientes características:
  1. Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el éxito personal y empresarial.
  2. Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada combinación entre la cognitivo y afectivo entre el corazón y la razón.
  3. Establecer empatía con su equipo de trabajo de forma eficaz y creativa.
  4. Los líderes  tienen que ser auténticamente resonantes.
  5. Transmitir a los demás, respeto, confianza y sinceridad; los líderes  emergen desde la autenticidad.
  6. Examinan automáticamente a las personas, tanto individual como de forma colectiva.
  7. Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los demás.
  8. El líder es una persona, no una máscara, de las que se pusieron los antiguos griegos para representarnos un papel del personaje de teatro, debe ser una persona en su esencia.
  9. Descubrir ¿quiénes son?, ¿cuál es el potencial con que cuenta? , ¿cuáles son los defectos?
  10. Hacer posible el feed-back asertivo.
  11. Cada uno percibe las cosas de forma diferente (constructivismo) y por tanto el líder debe descubrir cuál es la verdad de cada cual.
  12. Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo más adecuado a una determinada situación.


Claves para el liderazgo resonante

• Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quién es usted, ahora. Clara conciencia de su visión de sí mismo, buscando la congruencia de sí mismo (ideal, público y real) que lo motive a desarrollar sus competencias de liderazgo.
• Las personas tienen que encontrar cuáles son las implicaciones de sus creencias, valores y costumbres más arraigados, ¿Cuál es su yo ideal?
• Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas tienen un gran valor en la identificación del sí mismo, ¿cómo actúa?, ¿cómo es ante los demás?, también ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no queremos ver.
• Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones y aplicar en la realidad profesional y en la vida.
• Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el liderazgo.

Conclusiones

Las personas son seres económicos, sociales, administrativos, organizacionales, participativos, competitivos, cambiantes, emocionales y globalizados, por eso cuando hablamos de liderazgo ya sea carisma, rasgos sociales, psicológicos, grupos, contingencias, en circunstancias específicas, transaccional, transformacional, o resonante, viene a la mente E. Schein (1993), quien dice: “En lugar de continuar perpetuando modas cíclicas hemos de desarrollar modelos integradores, especialmente en la medida en que el mundo es cada vez más complejo y rápidamente cambiante”.

El liderazgo es grupal, social y emocional. Los factores del desarrollo social han sido el elemento determinante en el énfasis que se realiza en la valoración de los factores sociopsicológicos y del factor humano en la dirección.

 Fuente: EUMED