lunes, 30 de abril de 2012

Las organizaciones en red: cómo hacer que la matriz funcione

Las organizaciones en red_cómo hacer que la matriz funcione
1. Sigue al dinero: averigua dónde generas más valor y entiende cómo participa cada parte de la matriz en esa creación de valor. Localiza los puntos de decisión críticos y organizalos en función de lo anterior.

2. Alinea a la gente en torno a tus principios y prioridades: Misión, visión y cultura corporativa son los elementos estratégicos a más largo plazo y probablemente los más importantes. Ese conjunto de creencias y valores deben ser el vector principal.

3. Asigna la responsabilidad sobre la cuenta de resultados a la parte dominante de la matriz: De nuevo siguiendo la creación de valor. El objetivo no es la perfección, simplemente crear la mayor parte de valor posible mientras se especifica la responsabilidad sobre la contabilidad.

4. Asigna claros papeles de decisión: La gente puede tener más de un jefe, pero las decisiones no. En el ejemplo 3, por ejemplo, se decidió que el departamento de desarrollo establecería un conjunto de prestaciones del mismo y el departamento de marketing decidiría entre ese conjunto de prestaciones aquellas que el cliente requiere.

5. Elabora procesos de decisión que acerquen a las partes de la matriz: Los comités y los meetings son una forma muy útil de acercar a las partes de la matriz. Pero se deben planear muy cuidadosamente, sólo incluyendo a gente con poder de decisión y con un objetivo claro.

6. Asegurate de que tienes información consistente y de que fluye por la matriz: ninguna matriz puede dar buenos resultados si cada uno mira a una realidad diferente.

7. Desarrolla gente que tenga la determinación y la habilidad de gestionar en la matriz: gestionar en la matriz es más complicado para unos que para otros. Los individuos más efectivos son aquellos que se mueven cómodos con un cierto grado de ambigüedad. Se involucran en las decisiones cuando es necesario y de otra forma se mantienen aparte.

8. Elabora iniciativas que propicien la colaboración entre unidades funcionales y departamentales: Los bonus y otros incentivos deben reflejar no sólo aspectos no sólo individuales/departamentales sino que también deben contribuir a la mejora del conjunto, fomentando la colaboración entre las partes implicadas.

9. Apoya a los líderes para que vivan los comportamientos adecuados (y ejemplifiquen): Los líderes marcan el tono en cualquier empresa. Si los líderes se atrincheran en silos funcionales, los empleados lo harán también.

10. Desarrolla una cultura de desempeño y rendimiento: este es el “Santo Grial” de la efectividad en la toma de decisiones: crear un entorno en el que cada uno tome naturalmente la responsabilidad de ejercer una cooperación sin fronteras.

Fuente: Bain

viernes, 27 de abril de 2012

10 habilidades para desarrollar tu liderazgo

10 habilidades para desarrollar tu liderazgo
Claridad del negocio y posicionamiento

Esto implica dos aspectos importantes, debes asegurarte de crear y mantener una idea clara y atractiva para tus clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu función de líder obliga a asegurarte que la idea central de tu negocio permanentemente sea vigente y funcione para tus consumidores. Esto te permitirá mantener el posicionamiento adecuado de tu negocio en la mente de los compradores potenciales cuando requieran el producto o servicio que ofreces.

Planeación y adaptación

Desde mi perspectiva, planear es prever el futuro en vez de padecerlo. Reflejarás tu habilidad de liderazgo al monitorear y adelantarte a tu competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales, te permitirá planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central de tu negocio, mientras tu personal se mantiene en la línea que estableces.

Desarrollo del personal

El ejercicio efectivo de tu liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que proporcionas a tus empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que indicas los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una función. Combinando esto con los talentos de cada individuo que colabora contigo, facilitarás la mezcla persona – puesto y facilitarás su crecimiento.

Trabajo en equipo

Se oye bien, pero no siempre se desarrolla así. El fruto de tu esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos de tu personal, a la par que logras que sean capaces de trabajar en equipo. Como bien estás advirtiendo, implica discernir hasta dónde cada uno está dispuesto a dejar a un lado sus intereses particulares y reemplazarlos por los intereses del equipo (es decir, tu empresa).

Administración de la información

Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, tu labor de líder habrá de fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas. Tu liderazgo determinará las formas y mecánica para que sean analizadas, implementadas, reconocidas y recompensadas. Los resultados los verás reflejados en el análisis, adaptación de conductas y toma de decisiones con información oportuna y de calidad.

Establecimiento de metas y objetivos

Si planeas, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto evitarás lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la cifra del año pasado. Tu habilidad para identificar tendencias, y actuar en consecuencia, te permitirán aquilatar las oportunidades y atacar las amenazas del entorno, de tal suerte que la capacidad de tu gente las transformará en éxitos reales.

Fijar prioridades

Es muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. Tu liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que tu equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado – determinado.         

Negociar y manejar conflictos

Autoritario o humano, flexible o rígido, son características de tu persona que no harán que dejen de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para ti. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o áreas distintas. Adaptarte facilitará lograr mayor efectividad en el ejercicio de los estilos de liderazgo que sean necesarios.

Motivación

Con varias teorías de apoyo, la gran habilidad de tu liderazgo facilitará que la gente en tu empresa comparta a lo larga del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto requieres para exceder las expectativas de tus clientes.

Retroalimentación

Recuerda, no basta sólo con darles tareas variadas a tu personal, ni ayudarles a que se identifiquen con esas actividades, ni que entiendan el significado esperado de sus resultados, o que tengan autonomía suficiente para realizarlas, lo que enriquece el trabajo de tus colaboradores. Hay una quinta dimensión que se llama retroalimentar objetivamente. Asegúrate de ser un líder que corrige percepciones incorrectas, y que promueve acciones correctivas oportunas.


La clave de lo anterior es mantenerte con una mentalidad abierta que te permita ser receptivo respecto de lo que sucede en el entorno, en el interior de tu negocio y en los pensamientos, habilidades y pensamientos de tu personal.

No te desesperes, la mejora en aquellos puntos que necesites optimizar no surge de la noche a la mañana; no en balde, se dice que los verdaderos líderes tienen la disciplina y compromiso necesarios para perfeccionarse continuamente. Te felicito de antemano, porque si mantienes tu actitud de escuchar, reflexionar y practicar, estarás orgulloso de decir que has logrado dominar el saber del liderazgo en los negocios.

miércoles, 25 de abril de 2012

Neuroliderazgo: una perspectiva revolucionaria del liderazgo

Neuroliderazgo_una perspectiva revolucionaria del liderazgo
“Un horizonte temporal completamente diferente sugiere la necesidad de contar con un liderazgo diferente” - Néstor Braidot


¿Qué es neuroliderazgo? ¿Cómo se puede implementar el neuroliderazgo en el contexto organizacional? ¿Cómo pueden beneficiarse los líderes y gerentes de los nuevos descubrimientos, avances y aplicaciones de la neurociencia?

En los últimos años el avance de la neurociencia ha aportado valiosos descubrimientos aplicables a múltiples actividades del quehacer humano, como la educación, la economía, el mercadeo, la medicina, la psicología, la gerencia y el liderazgo, entre otras áreas de aplicación. Surgen así el neuroliderazgo, el neuromarketing, el neuromanagement, la neuroeconomía, la neuropsicología, el neuroplanning, el neuroaprendizaje, la neuroeducación, etc.

El neuroliderazgo representa una perspectiva revolucionaria y novedosa en cuanto a la conceptualización del liderazgo y de los factores clave para su ejercicio eficaz. Esta nueva dimensión está relacionada con la comprensión de cómo funciona el cerebro, su anatomía y su fisiología. Esta disciplina intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y estudia los procesos cerebrales que explican la conducta (desempeño), la toma de decisiones, la motivación, la inteligencia emocional, la forma de relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual y organizacional, entre otros aspectos vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo. Esto supone una reconceptualización del liderazgo, no con base a las teorías clásicas basadas en el conocimiento acumulado de la gestión, sino con base a la comprensión del funcionamiento del cerebro que aporta la neurociencia.

La aplicación de la neurociencia al contexto organizacional provee un amplio potencial de conocimientos, metodologías y herramientas para la comprensión de las dinámicas que intervienen en el liderazgo, y abre un nuevo campo en la investigación del mismo en una diversidad de aspectos dignos de explorar.

Enfoque del Neuroliderazgo

El neuroliderazgo se enfoca en los factores intelectuales y emocionales vinculados a la toma de decisiones, la capacidad para resolver problemas, el funcionamiento y la conducción de equipos de trabajo, el aprendizaje individual y organizacional, los procesos motivacionales, la creatividad e innovación, los estilos de liderazgo, la gestión del cambio, los mecanismos de reconocimiento positivo y recompensas, entre otros aspectos del contexto organizacional. Es en estas áreas donde el neuroliderazgo interpreta y traduce los descubrimientos de la neurociencia, en metodologías, modelos y herramientas de aplicación práctica dentro de las empresas e instituciones.

Por otra parte, el neuroliderazgo pone el énfasis en el desarrollo de las capacidades personales del cerebro, más que en el aprendizaje de modelos externos de liderazgo y gestión que se han acuñado a lo largo de la historia como conocimiento acumulado. Al respeto comenta Néstor Braidot: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite. Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución aprendida”. El neuroliderazgo apunta más a la toma de decisiones instintivas que a las decisiones de libro (recetas teóricas), proveyendo así oportunidades para exploraciones creativas ante retos de amplias dimensiones.

Conceptos y herramientas aportados por la neurociencia al mundo organizacional del liderazgo

La neurociencia aporta valiosos conocimientos y descubrimientos acerca de cómo funciona el cerebro y de cómo aprenden las personas, que resultan muy útiles y que presentan múltiples aplicaciones en el contexto organizacional y en el ejercicio del liderazgo. Algunos de los descubrimientos más valiosos se relacionan con la neuroplasticidad, el neuroaprendizaje (por asociación y experiencia) y la capacidad atencional; a continuación se describe cada uno:

lunes, 23 de abril de 2012

Las 11 herramientas del liderazgo catalizador

1. Interés genuino en los demás
Los catalizadores escuchan realmente a sus seguidores. Ponen atención a los comentarios, quejas y sugerencias de sus clientes, asociados y colaboradores, aunque parezcan pequeñeces, pues saben que es posible obtener una importante retroalimentación o innovación a partir de esas conversaciones.

2. Conexiones informales
La interacción del catalizador no se da solamente con los amigos cercanos. El catalizador conversa y escucha a cualquier persona que está relacionada con su misión o sus objetivos, y no requiere de presentaciones formales o de protocolos oficiales de comunicación.

3. Mapeo
En la mente del catalizador, a medida conversa o conoce a una persona, establece los vínculos y relaciones que pueden resultar de mutuo beneficio para otro de sus contactos, conocidos o pares. De esta forma, es posible crear sinergias entre dos o más personas, distintas y aparte del catalizador, gracias a este vínculo que el catalizador se asegurará de establecer.

4. Deseo de ayudar
Una buena razón para seguir a un líder es la percepción de que el seguidor también obtendrá provecho, ya sea espiritual, emocional o material. Esto se logra cuando el catalizador da muestras continuas de un verdadero deseo de ayudar a los demás, contrapuesto a “ayudarse”, por medio de los otros.

5. Reunirse con la gente donde ellos están
El catalizador no espera ni necesita que las personas lleguen donde él está. En el plano físico, esto significa movilizarse y visitar a las personas en su lugar de trabajo, así éste no sea el más cómodo. En el plano emocional, significa ayudar a las personas a dar por sí mismas con los caminos de solución de sus problemas, en vez de expresar la posible solución en forma explícita.

6. Inteligencia emocional
El liderazgo a través de las emociones es más fácil de aceptar para la mayoría de personas. Lógicamente, esto no puede ser basado exclusivamente en emociones, sino debe lograr ese balance ideal de la inteligencia emocional, de la que mucho se ha escrito y dicho.

7. Confianza
Esta es una importante fuerza de vinculación entre los integrantes de los equipos de trabajo, y el catalizador estimula el desarrollo de la confianza entre los miembros y entre ellos y su líder.

8. Inspiración
El liderazgo por ejemplo, pero sobre todo por inspiración, basado en lo que el catalizador es visto hacer, y la forma en que sus acciones, reflexiones y palabras motivan a los demás a dar lo mejor de sí mismos, es una forma en que este tipo de líderes logran resultados.

9. Tolerancia para la ambigüedad
Ésta es una de las habilidades más contrapuestas a las tradicionales formas de dirigir las empresas. Admitir respuestas como “no lo sé” por parte de un colaborador, colega o empleado no parece ser un método muy utilizado por los jefes convencionales. No obstante, un nivel bajo de caos es admisible para los catalizadores, puesto que es parte de la naturaleza creativa del ser humano.

10. Enfoque no intrusivo
El catalizador no está todo el tiempo sobre todas las acciones y tareas pendientes o en marcha. Ni siquiera está muy cerca de cuál debe ser el siguiente paso dentro de un curso de acción. La forma de desarrollar otros liderazgos, y potenciar las habilidades y competencias de los demás es dejarlos solos en las decisiones a tomar en ciertas situaciones.

11. Retiro oportuno
Después de construir los mapas de relaciones, inspirar y desarrollar las habilidades innatas de cada quien, el catalizador se retira del proyecto o la organización, dejando que crezca por sí misma, gracias al impulso que ha sembrado durante su estadía.

¿Debemos ser todos catalizadores?

En temas de conducta humana no hay demasiadas aseveraciones absolutas. El estilo con el que se ejerce el liderazgo no puede ser único para todas las organizaciones, empresas o situaciones. Sería largo de enumerar las oportunidades en que unas formas funcionan mejor que otras, y la discriminación y selección de estas distintas formas es, también, parte de las habilidades que deben desarrollarse en el liderazgo de cualquier emprendimiento.

El estilo clásico de liderazgo, el ejercido por los directores, gerentes, dueños y jefes, que establece los lineamientos, coordina y ejerce el poder y el control sobre todos los recursos, es también muy importante y efectivo.

Como en muchos aspectos, lo mejor será buscar un balance y combinación adecuada a cada situación, proyecto, emprendimiento u organización. Incluso quizá sea válido cambiar a lo largo del tiempo de uno a otro estilo, según sea más efectivo.

En cualquier caso, no está de más reflexionar sobre nuestros propios estilos de liderazgo, naturales y adquiridos, y tratar de seguir los más adecuados en cada circunstancia.

martes, 17 de abril de 2012

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones

Papel e importancia del liderazgo en las organizaciones
El liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.





Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las últimas dos décadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete Hábitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman; la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestión por Competencias, la Gestión del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para mencionar algunos.

La Reingeniería, aparentemente el tema mas “ingenieril” del management, no ha escapado a esta influencia. Una década después de su lanzamiento a inicios de los años noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, planteó que la causa principal de fracasos en proyectos de reingeniería fue un liderazgo deficiente.

Si consideramos que, la definición mas elemental de lo que es dirigir es: obtener resultados a través de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de liderazgo, cuyo propósito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido así, ¿qué es, entonces, lo que ha generado esta atención, casi obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnológico, económico, social) de las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos, cambios en el centro de atención de la gerencia contemporánea, de centrarse en los factores tecnológico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en décadas anteriores, al foco de atención en los recursos humanos, o capital humano, que se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnología mas avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva, destacan muchas investigaciones.

viernes, 13 de abril de 2012

4 cualidades esenciales de un líder

4 cualidades esenciales de un líder
Lealtad: Ésta debe demostrarse con sus superiores y, a través de ellos, con la organización. Al mismo tiempo, tiene que demostrarse con sus subordinados. 

Conocimiento: Los líderes tienen que ser eruditos si quieren ser eficientes y exigir respeto de sus subordinados y superiores. El aprendizaje es un proceso continuo y ellos deben estar informados
.
Integridad: Significa rechazar la posibilidad de engañar a los otros de cualquier manera, sin importar cuáles sean las circunstancias. Los líderes no intentan achacar a otros su responsabilidad por una mala decisión.

Coraje: Es el eje del liderazgo efectivo. Implica tener la fortaleza de carácter para persistir y aferrarse a las ideas a pesar de la oposición. Esto no lo restringe a su relación con el miedo, sino que se trata de tener la fuerza de carácter y la devoción para defender causas e ideas.

lunes, 9 de abril de 2012

Liderazgo: nuevas tendencias para el autodesarrollo

Liderazgo: nuevas tendencias para el autodesarrollo
Resumen

El Liderazgo es un concepto que ha sido estudiado desde diferentes Teorías, dando como resultado que los avances más recientes nos permiten afirmar que es posible el desarrollo de competencias de Liderazgo para que una persona, motivada y con disciplina, pueda lograr conductas de Liderazgo e incluso se puede entrenar a otras personas para el desarrollo de su propio Liderazgo.

Introducción

En esta era del Conocimiento, es posible tener acceso a innumerables fuentes de información para diversos propósitos: el tema del Liderazgo no es ajeno y sí es rico en datos, teorías y conceptos. Sin embargo, la pregunta persistente a nivel personal si quiero ser líder es: ¿cómo puedo desarrollar mi Liderazgo?
A continuación presentaremos una óptica particular sobre el proceso de desarrollo del propio Liderazgo, revisando nuevos enfoques que sirven no sólo para adaptarse a las presentes demandas sino para lograr con éxito metas y propósitos propios y organizacionales.

Antecedentes

El concepto de Liderazgo se ha desarrollado desde la perspectiva de los rasgos personales, donde se refleja la diferencia entre quien es líder y quien no lo es (Schermerhorn, 2004), pasando por los estudios de las Universidades de Michigan y la Estatal de Ohio, que centran sus esfuerzos en describir las conductas del Líder con respecto a su orientación a los resultados (tarea) o a las relaciones con los demás (personas). La conclusión más atinada es la que un Líder exitosos deben tener ambos tipos de conductas (Schermerhorn, 2004). 

Además de los anteriores, otros esfuerzos por comprender la naturaleza del Liderazgo, han sido los de Blake y Mouton, desarrollando una matriz del Liderazgo, estableciendo las 2 dimensiones de orientación a la tarea y orientación a las personas descritas en grados del 1 al 9 cada una de ellas, de tal forma que se describen 81 posiciones posibles de estilo gerencial, al combinar los grados de las dimensiones desde 1,1 a 9,9 como posición máxima. Blake y Mouton, consideran que es mejor una posición de equilibrio entre las dimensiones, suponiendo que la posición 9,9 es la más efectiva (Davis y Newstrom, 2003). Este desarrollo ha contribuido con el debate del tema y el posterior desarrollo de enfoques relacionados con el Liderazgo y sus dimensiones.

Los anteriores enfoques se centraban en las conductas del Líder, y sin embargo no explican todas las conductas del Liderazgo, por ello han surgido otros modelos basados en un enfoque de contingencia, donde se estudia el impacto de la situación en el Liderazgo. Fred Fiedler, establece que la efectividad de un Líder depende de que la orientación a empleados, interactúe con tres variables adicionales: las relaciones Líder-miembros, la estructura de tareas y la posición de poder del Líder (Davis y Newstrom, 2003); el aporte principal del modelo de Fiedler es que un Líder puede ajustar su conducta dependiendo de la naturaleza de la situación y las demandas de la tarea, por tanto, no existe un Liderazgo único e inmutable. Hersey y Blanchard introducen una variable adicional, pues postulan que el factor más importante que influye en la selección del estilo del líder es el nivel de desarrollo (madurez) de los subordinados (Davis y Newstrom, 2003); aquí es tomada en consideración la variabilidad de la respuesta ante el Liderazgo que pueden presentar los seguidores. Robert House, afirma en la Teoría de Liderazgo Trayecto-Objetivo, que la función clave del Líder consiste en adaptar su conducta a fin de complementar las contingencias situacionales (Schemerhorn, 2004).

Con los modelos del enfoque de contingencias, se ampliaba la visión de Liderazgo, sumando a las conductas y rasgos del Líder , más factores como la aceptación de los seguidores, el ajuste o adaptación que los Líderes realizan dependiendo de la tarea o de la influencia que deben tener sobre los seguidores, por lo que la concepción rígida de un solo tipo de Liderazgo es modernizada hacia un énfasis en las interacciones con los seguidores y también hacia la moderación de la propia conducta del líder en diferentes contextos.

Evolución del Liderazgo

Los enfoques tradicionales del Liderazgo asumían una conceptualización basada en aspectos centrados en el líder y luego ampliados a los seguidores y el contexto. Las tendencias actuales se centran en los aspectos dinámicos del Liderazgo, como el tipo de acuerdos o transacciones existentes en las relaciones de influencia sobre los seguidores y el poder de transformación de la propia influencia sobre el desempeño, normas y valores de los seguidores, por ello, Bernard Bass desarrolló un enfoque que combina ambos (Schermerhorn, 2004). Asimismo, también hay modelos que se basan en una revisión del tipo tradicional de Liderazgo: el Líder Carismático.

El Liderazgo Transaccional se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario (Saíz, 2000 en Castro, Miliquena y Peley, 2006). Se plantean cuatro dimensiones: Recompensas contingentes: proporcionar varios tipos de recompensas como intercambio por el acuerdo mutuo acerca del cumplimiento de metas; Administración por excepción activa: observar las desviaciones con respecto a las reglas y normas, así como emprender acciones correctivas; Administración por excepción pasiva: intervenir solamente si las normas no se alcanzan y Dejar Hacer, dejar pasar: abdicar de las responsabilidades y evitar las decisiones (Schermerhorn, 2004). El líder efectivo, en este enfoque, es un “…diagnosticador Psicológico sensible que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas” (Popper y Zakai, en Castro, Miliquena y Peley, 2006).

El Liderazgo Transformacional ocurre cuando los líderes amplían y elevan los intereses de sus seguidores, cuando generan conciencia y aceptación de los propósitos y la misión del grupo, y cuando motivan a sus seguidores a ver más allá de sus propios intereses por el bien de los demás (Schermerhorn, 2004). Las dimensiones del Liderazgo transformacional son: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individualizada. Bernard Bass concluye que el Liderazgo transaccional será más fuerte en la alta gerencia, en donde existe la mayor oportunidad para proponer y comunicar una visión, y además el Liderazgo transformador opera en combinación con el Liderazgo transaccional (Schermerhorn, 2004).

El Liderazgo carismático ha sido revisado por Robert House, quien describe como líderes con alta necesidad de poder, alto sentido de autoeficacia y una rectitud moral de sus creencias. Es el sentido de autoeficacia (creencia que son capaces de ser líderes) y la combinación de la necesidad de poder y su justificación moral son rasgos que influyen en conductas carismáticas como el modelamiento de roles, la construcción de una imagen, la explicación clara de las metas, el énfasis en expectativas altas, la exhibición de confianza y la estimulación de los motivos de los seguidores (Schermerhorn, 2004). House, también distingue a los líderes carismáticos negativos a los que enfatizan el poder mientras que los positivos enfatizan el poder socializado que tiende a otorgar autoridad a sus seguidores. Conger y Kanungo, también establecen un modelo del Liderazgo carismático en tres etapas: inicia: el líder critica el status quo, en la intermedia, el líder formula y explica con claridad las metas junto con una visión idealizada del futuro; y en la última, el líder muestra cómo alcanzar estas metas y esta visión ((Schermerhorn, 2004). Las nuevas perspectivas sobre el Liderazgo carismático nos arrojan luz sobre la conducta del líder y cómo en un inicio, el Liderazgo es una toma de decisión, es una voluntad con un plan de acción.

Nuevas dimensiones para el Autodesarrollo del Liderazgo

Los resultados obtenidos acerca de los estudios de Liderazgo, nos muestran un concepto amplio, con vertientes que tocan a los seguidores, al contexto y a las propias motivaciones del líder. Por lo anterior, es necesario profundizar en nuestras concepciones: ¿es posible el aprendizaje del Liderazgo? ¿un líder puede enseñar a un seguidor a ser líder?
Charles Manz y Henry Sims establecen el Autoliderazgo a través de dos fundamentos: la autodirección para realizar tareas que motivan en forma natural y la administración de la propia persona para realizar el trabajo que es necesario pero poco motivador El autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades de comportamiento de la observación de sí mismos, los objetivos que ellos establecen, las recompensas que define el propio empleado, el ensayo de actividades antes de su ejecución y la autocrítica. Incluye también actividades mentales incorporar recompensas naturales a las tareas, pensamiento concentrado en esas recompensas naturales, y establecimiento de hábitos consigo mismo. El resultado neto es que los empleados, influyen en sí mismos para aprovechar su automotivación y autodirección con el fin de tener buen rendimiento (Davis y Newstrom, 2003).

El superliderazgo afirma que es posible que un líder trabaje activamente en liberar las capacidades de sus subordinados. Para ello requiere practicar el autoliderazgo con uno mismo y que otros lo vean. Los superlíderes también comunican expectativas de sí mismos positivas, recompensan el progreso de sus empleados hacia el autoliderazgo y hacen que este último sea parte esencial de la cultura de la unidad de trabajo (Davis y Newstrom, 2003).

Las tendencias de autoliderazgo y superliderazgo exploran las posibilidades de que la conducta de Liderazgo pueda adquirirse, incrementarse e incluso motive en otros el desarrollo de Liderazgo. Aunque muy generales, las pautas establecen formas de acrecentar habilidades relacionadas con el Liderazgo y es necesario precisar que la base o fundamento sobre el que establecen estos lineamientos, tiene que pasar por la motivación personal.

Conclusiones

Las concepciones iniciales del Liderazgo establecían con claridad que o se nacía líder o no. La enorme evidencia de los factores relacionados con los seguidores y con el medio ampliaron esta visión: no es posible un Liderazgo a pesar de los seguidores y tampoco es una conducta que funcione independiente de las situaciones.
La evolución del concepto de Liderazgo nos llevó a revisar el tipo de intercambios que ocurren entre el líder y los seguidores y el tipo de relación que lleva al cambio de conductas y valores de los seguidores como resultado del Liderazgo transformacional. El Liderazgo carismático revisado por House, Conger y Kanungo nos hablan de un tipo de conducta que se explica en función de la dinámica que se establece con los seguidores y no tanto un rasgo unidimensional que avasalla la conducta del grupo.
  • Las propuestas del autoliderazgo y del superliderazgo, por otro, lado se enfocan en lo que vendrá en estudios del Liderazgo: el énfasis en los aspectos de conducta que el individuo puede autorregular y en el cambio conductual necesario para adquirir nuevos comportamientos. No extraña que las habilidades mentales, el fortalecimiento de habilidades de comunicación las relacionadas con el líder carismático. Conger y Kanungo proponen el desarrollo de cinco habilidades:

  • Sensibilidad a los contextos más adecuados para el carisma
  • Visión: énfasis en el pensamiento creativo para aprender y reflexionar acerca del cambio profundo
  • Comunicación
  • Manipulación de la impresión (modelamiento, apariencia, el lenguaje corporal y las habilidades verbales
  • Delegación de la autoridad (Davis y Newstrom, 2003).


Por lo anterior, es perfectamente posible que un individuo, si así lo decide, pueda ser entrenado en conducta de Liderazgo, pero igualmente debemos concluir que el impacto y los beneficios de dicho entrenamiento sean iguales en cualquier persona, es necesario recabar mayor información sobre aspectos personales y motivacionales para así estimar el impacto diferencial entre recibir dicha ayuda y no recibir ayuda alguna.

lunes, 2 de abril de 2012

Investigación de Daniel Goleman: Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo

Daniel Goleman_Qué son y cómo aplicar 6 estilos de liderazgo
Recientes investigaciones sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de dirección distintos – cada uno en su justa medida en el momento más oportuno. Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.

Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales “¿Qué hacen los mejores líderes?”, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean una cultura corporativa. Sin embargo cuando se pregunta “¿Qué deben hacer los mejores lideres?”, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.

Si el “qué”, está claro, el “cómo” no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado: literalmente miles de “expertos en liderazgo” han desarrollado sus carreras examinando y capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar objetivos retadores – sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de los tres.

Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos consejos; a veces no.

A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer, basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar el misterio del liderazgo eficaz. Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz en un componente distinto de la inteligencia emocional.

Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y a su vez sobre sus resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un periodo determinado – de forma armoniosa y graduado – en función de la situación del negocio.

Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes de alto impacto.

¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo?

Ninguno representa una sorpresa para personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo. De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.

Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.