viernes, 30 de diciembre de 2011

El líder Maximizador u optimizador: El problema del lider ante un amplio abanico de posibilidades


En los tiempos que corren nos vemos afixiado por la variedad.

El hecho de disponer de más opciones para elegir no garantiza mayor bienestar y pudiese jugar en nuestra contra.

La libertad de elección nos permite generar satisfacción:

- Donde queremos vivir
- Con quien queremos compartir nuestra vida
- De que queremos trabajar

No poder elegir puede mermar la salud

La libertad para escoger está supeditada a tener diversas opciones entre las cuales podemos elegir.

Sin opciones no hay libertad, y esto llevado al ámbito del liderazgo que estamos viviendo donde el mero hecho de disponer de una gran variedad de opciones nos conducirá directamente a la felicidad.

Por que más puede ser menos

El abanico de opciones que tenemos puede llegar a ser para el líder, aplastante. Tener la opción de elegir continuamente entre un número elevado de posibilidades no siempre es beneficioso , sobre todo si es la primera vez que se nos presenta una situación

Paradójicamente, mayor cantidad de opciones puede traernos menos satisfacción, después de todo podríamos simplemente ignorarlas pero nuestra psicología nos lo impide (Schwartz 2005)

Esperar la perfección podría frustrarnos

Para el líder escoger sin haber explorado todas las posibilidades podría causarle preocupación, por si cometieses un error.

También hace que te crees espectativas respecto a como será la buena opción que finalmente ha escogido

Dos tipos de personas los Maximizadores y los optimizadores

El Líder Maximizador: es aquel que compara absolutamente toda las posibilidades antes de tomar la que se supone es la elección "Perfecta"

Sienten que siempre que toman una elección tienen que conseguir lo mejor, para estos la libertad puede convertirse en una pesadilla ya que la única manera de asegurarse de que te quedas con lo mejor, es examinar todas las posibles alternativas, en una búsqueda exhaustiva y agotadora.

El Líder Optimizador: es aquel está satisfecho con una opción suficientemente buena, son los que toman decisiones rápidas o no y quedan bastante contentos, sin darles más vueltas al asunto ni pensar en el " y que hubiese pasado sí"
No se trata de escoger lo que primero se presente, se trata de estar satisfechos con la decisión tomada en base a lo mejor posible y no en lo mejor de lo mejor.

El bienestar del líder y por sí de su equipo depende de saber identificar si somos maximizadores o optimizadores y saber mantener el equilibrio.

En un experimento realizado con personas que buscaban trabajo al clasificarlas en maximizadores y optimizadores, cuando tiempo después encontraron trabajo, los maximizadores alcanzaron mejores puestos de trabajo que los optimizadores y la diferencia de sueldo era de 9.000 €, pero los maximizadores manifestaban que eran más pesimistas, estaban más estresados, cansados, ansiosos, preocupados, sobrepasados, arrepentidos, frustrados y deprimidos que los optimizadores y además de estar menos satisfechos con los trabajos que habían escogido, es decir a los maximizadores les iba mejor, pero se sentían peor.

"Si abordas cada situación como asunto de vida o muerte, morirás muchas veces" (Adam Smith, Siglo XVIII)

¿Será más sano ser optimizador, qué maximixador? depende de ti. En lo importante se debe ser líder maximizador y para ello hay que ser consciente de cómo tomamos decisiones y saber desarrollar nuestros estándares de manera acertada.

también debemos dejarnos asesorar, no todas las decisiones las debemos tomar personalmente, delegar rebaja la presión...

lunes, 26 de diciembre de 2011

Formación de Lideres, una Tarea del Liderazgo

Formación de Lideres, una Tarea del Liderazgo
Ya que el líder logra el cumplimiento de los objetivos por medio de sus propios dirigidos y considerando que obtienen los buenos resultados por medio del esfuerzo de las personas, todo buen líder debe aprender a potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de esta forma aumentan el valor de los mismos, logran más y mejores resultados y en definitiva, el líder logra mas.

Lograr la lealtad de los colaboradores es una llave que nos permite tener auténtico éxito cuando nos relacionamos. La lealtad es un valor que no es fácil de encontrar.

Los líderes deben tener la habilidad de ganar la confianza y la lealtad de quienes están en su entorno, el Líder puede desarrollar personas en forma consistente y mejorar su efectividad poniendo atención especial a sus colaboradores y practicando lo siguientes puntos:

  • Establecer metas realistas, altas pero alcanzables de acuerdo a los involucrados.
  • Crear equipos de trabajo y coordinación entre las personas que lo forman.
  • Interpretar las metas personales de cada individuo.
  • Proveer a los responsables de áreas, los medios para que el personal logre los resultados deseados.
  • Entregar a cada uno, la adecuada autoridad para que obtenga los resultados deseados.
  • Habiéndoles dado los medios suficientes, pedir rendición de cuentas cuando no han logrado los resultados esperados.
  • Usar controles para mostrar los resultados reales y las desviaciones de las metas, haciendo que los responsables actúen en consecuencia. Además, usa los controles para crear auto-confianza en los colaboradores.
  • Insta a los colaboradores en la creatividad, a pensar de forma anticipada y en comprometerse a ser mejores. No permitas que ellos se estanquen. Hazlos responsables de su propio progreso.
  • Supervísalos de forma prudente y proporcional a las directrices  necesarias.
  • Estimula a los colaboradores y apóyalos en los momentos difíciles.
  • Da ejemplos que induzcan progreso, logro. No frenes el esfuerzo de los colaboradores.
  • Inspira a tu gente para que ellos lleguen más alto y para que entreguen lo mejor de sí, lo que contribuirá al enriquecimiento de la organización.
  • Establece estándares de realización sensatos y guíalos para mejorarlos
  • Califica y recompensa a los colaboradores de manera realista.

Si te comprometes con la realización personal y profesional de los colaboradores ellos te darán como retribución su lealtad y confianza, trabaja por que crezcan y se desarrollen. Por en práctica los puntos mencionados y comenzaras a ver los cambios rápidamente.

jueves, 22 de diciembre de 2011

10 formas de mejorar tu liderazgo

10 formas de mejorar tu liderazgo
  1. Ten un claro conocimiento  de tus fortalezas y debilidades, busca mejorar en forma continua, estudia, capacítate, lee, reflexiona, etc…
  2. Conoce bien tu trabajo y tu metas, es un de la tareas fundamentales del líder.
  3. Siempre hazte responsable de tus acciones y haz que los demás también lo hagan, pero siempre enfocándote en el futuro. Es decir, cuando algo salga mal y seguro pasara, no deslindes responsabilidades ni busques culpables. Concéntrate en las acciones a tomar para resolver el problema y ponerte en acción, ayuda a la persona responsable a reconocer su error y a repararlo, a fin de cuentas todos comentemos errores.
  4. Se un ejemplo en todo, los demás necesitan ver y no solo oír lo que se espera de ellos. Las personas aprendemos un 80% mas viendo que escuchando.
  5. Aprende a conocer a los integrantes de tu equipo de trabajo y preocúpate de ellos, por su bienestar general, cuales son las dificultades que enfrentan, como se sienten en la empresa, cuales son los lideres no oficiales del grupo, cuales pueden ser los posibles problemas entre compañeros, etc…
  6. Mantén informados a los trabajadores, esto te ayudara a ser un referente para ellos, es mejor que se informen contigo y no en los pasillos. Te dará credibilidad frente a ellos.
  7. Ayuda a tus colaboradores a desarrollar comportamientos y actitudes que les ayuden a realizar las tareas.
  8. Asegúrate de que las instrucciones y tareas se entiendan, supervisa y controla su cumplimiento. El no controlar da una sensación de poca importancia a los trabajadores.
  9. Trabaja en equipo y transmite esta idea a tus trabajadores ya que es necesaria que todos cumplan con sus tareas para obtener los resultados.
  10. Adapta tu estilo de liderazgo a cada tipo de persona y situación. No todas las personas se comportan de la misma forma, por ejemplo, un trabajador nuevo necesita mas supervisión que uno experimentado y uno desmotivado mas motivación que uno motivado.

martes, 20 de diciembre de 2011

El proceso de Liderazgo

El proceso de Liderazgo
Las personas se pueden dividir en tres grupos:

1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización pero aíslan su propio interés real.

3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización pero tropiezan con dificultades para desempeñar el papel.

La diferenciación entre estima y status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir símbolos de status a un individuo, pero se estima sólo al hombre que lo merece por su desempeño. Homans hace el siguiente distingo entre estima y status. La estima puede determinar por sí sola una situación de liderazgo, sin necesidad de una jerarquía formal. El individuo estimado tiene mayores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero también está expuesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviación es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores situacionales de carácter social.

El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.

Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación.

Para obtener una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.

El administrador nada realiza por sí mismo, pues ejecuta su acto sólo mediante la administración o la coordinación de los actos ajenos.

El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepción social y comprensión de la conducta humana, hará mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.

El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idénticos intereses que él. Nada más lejos de la verdad.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.

La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder contemple tres entidades distintas en la organización:

-El individuo
-El grupo

El individuo que sufre la influencia del grupo

Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la empresa.

viernes, 16 de diciembre de 2011

10 Cualidades de los mejores Líderes

10 Cualidades de los mejores Líderes
  1.  Lidera con el ejemplo; por lo tanto sirven como ejemplo para los demás 
  2. Desarrollan una “visión” de futuro; por lo tanto son un sentido de dirección para los demás.
  3. Son grandes comunicadores, y eso incluye ser un buen oyente.
  4. Se ganan la confianza de los otros, comportándose se una manera consistente, ética y equitativa. Son calmados ante la presión, especialmente cuando las cosas van mal o cuando las personas necesitan ayuda.
  5. Incentivan al desacuerdo constructivo, por lo tanto ayudan a atraer y mantener buena gente que se enriquece en este tipo de entornos.
  6. Se comportan de una “Manera Profesional”, tanto en el trabajo como en su vida privada.
  7. Hacen simples las cosas complicadas, para ayudar a la máxima comprensión y minimizar la confusión.
  8. Hacen natural el concepto de equipo de trabajo, mostrando respeto por todas las personas, por sus opiniones y por sus capacidades para lograr cosas importantes.
  9. Disfrutan ayudando a otros a tener éxito, apoyando a las personas a desarrollar sus fortalezas y reconocer los logros de las personas cuando corresponde hacerlo.
  10. Son ejecutores sobresalientes, trabajan duro, poniendo atención a los detalles, concentrándose en los hechos y cumpliendo sus responsabilidades.

Como Ser un Lider y Que es Liderar

lunes, 12 de diciembre de 2011

¿Cómo los líderes debemos fiarnos de la intuición?

¿Cómo los líderes debemos fiarnos de la intuición?
Supongamos que sufrimos una serie de síntomas para los cuales los médicos no encuentran un diagnóstico. Decidimos acudir a un prestigioso centro médico y allí nos plantean dos alternativas para diagnosticarnos. La primera consiste en introducir los signos de nuestra enfermedad en un potente ordenador cuyo software se basa en los últimos avances científicos. 

En el segundo caso, el diagnóstico deberemos dejarlo en manos de un reconocido especialista con muchos años de experiencia. ¿Qué camino elegimos? Probablemente, la mayoría de nosotros preferiremos confiar en el médico. Aunque no dudamos de que el ordenador utilizará una lógica implacable, sabemos que el experto, como humano que es, posee una potente herramienta de la que la computadora carece: la intuición. Si nos examina un especialista de carne y hueso, su cerebro puede captar, aunque él no sea consciente de ello, signos sutiles que sean la clave para conducir a un diagnóstico correcto, lo cual es tarea 
imposible para el ordenador.

Cuando intuimos parece como si nuestro cerebro nos regalara una idea que no sabemos de dónde ha salido. La intuición es una especie de trabajo subterráneo, procesamos la información inconscientemente. Este es uno de los aspectos que más lo diferencian del pensamiento lógico-racional, para el cual tenemos que hincar los codos. Al intuir, nuestras neuronas se ocupan ellas solas del tema.
A diferencia del pensamiento deliberativo, la intuición solemos relacionarla con las emociones. Y es que cuando intuimos notamos que sentimos esa idea y no que la pensamos.
Según Robin M. Hogarth, las intuiciones las podemos clasificar en dos grandes bloques. Un tipo serían los juicios intuitivos retrospectivos que son de naturaleza diagnóstica. El ejemplo anterior se ubicaría perfectamente en esta clase. Y en la segunda categoría se encontrarían las inferencias prospectivas; es decir, las predicciones.
Un viejo pescador que adivina el tiempo que hará durante el día con solo echar un vistazo al cielo constituiría un claro ejemplo de esta segunda categoría. Si a ese pescador y también a un experto meteorólogo les pidiéramos que nos enseñaran su técnica de predicción, ¿quién nos la explicaría con más claridad? Sin duda alguna, el científico. Él sabe muy bien en qué se basa y qué pasos deductivos da para llegar a la conclusión. El cerebro del pescador se basaría en la gran recopilación de datos que ha ido haciendo a lo largo de sus salidas a la mar para deducir de forma automática las intenciones de las nubes.
El valor del sexto sentido
“En el mar, como en el amor, suele ser mejor seguir una corazonada que obedecer a una biblioteca” (John R. Hale)
No caigamos en la trampa de pensar que la ciencia solo se basa en el método científico, analítico y lógico, la intuición es la mayor responsable de su avance. El mismo Einstein fue un defensor de la intuición: “La única cosa realmente valiosa es la intuición”. En una entrevista realizada en 1930 explicó que intuía que su teoría de la relatividad era cierta y que por eso no se extrañó cuando otros científicos la confirmaron empíricamente.
En muchos libros de autoayuda se presenta la intuición como una herramienta infalible, casi mágica. En ellos se suelen citar muchos ejemplos de emprendedores que han conseguido grandes éxitos siguiendo sus corazonadas. Huelga decir que en estos manuales no se dice ni una palabra de individuos que siguieron su sexto sentido y fracasaron estrepitosamente.
El cerebro va conectando datos, pero a veces lo hace con datos que están relacionados y otras asocia los que solo coinciden en el tiempo, pero que no tienen ningún tipo de relación causa-efecto. Cuando el pescador o el médico aciertan es porque sus neuronas han establecido una relación correcta. Pero no siempre tiene por qué ser así…
Aunque parece increíble, al conocer a una persona, la primera impresión solo tarda unos segundos en formarse. Y no tenemos por qué acertar; de hecho, es frecuente cometer errores imperdonables. Cuando un desconocido de entrada nos cae bien o mal suele deberse a que un rasgo físico, su forma de moverse, su forma de vestir… lo tenemos asociado a otra persona.
 Obviamente, no nos damos cuenta de que nuestra intuición se basa en una asociación inconsciente. Así, si nuestro cerebro conecta datos que se dan juntos por simple azar, todas las predicciones basadas en estas conexiones pueden ser nefastas.
Tiemblo cuando oigo expresiones del tipo “de un vistazo capto cómo son las personas”… Quizá les parece que sus predicciones siempre se cumplen, pero… ¿no se encargarán ellos de que así sea? Imaginemos una camarera que alardea de que siempre sabe quién le va a dar propina y que no pierde el tiempo con los clientes que presume que no le van a dejar ni un euro. Realmente, si ella trata mejor a los consumidores que asocia con la propina, ¿no es esperable que sean esos, con más probabilidad que los otros, los que finalmente dejen las monedas? Ni más ni menos que una profecía autocumplida. Como todos en el fondo compartimos más de lo que nos pensamos, ya estamos comprobando en nuestro caso qué intuiciones damos por sentadas cuando en realidad son incorrectas.
Tomar datos de la experiencia
“Gran parte de la intuición se adquiere mediante la interacción con el medio” (Robin M. Hogarth)
Si intentamos diseccionar el proceso de la intuición vemos claramente tres fases. En primer lugar, el cerebro recopila datos de la experiencia; seguidamente los procesa de forma inconsciente y automática, y en tercer lugar aparece repentinamente el resultado o la conclusión de este procesamiento en nuestra consciencia. Por tanto, si queremos mejorar nuestra intuición debemos optimizar estas tres fases.
Einstein afirmaba que intuyó la teoría de la relatividad, pero su cerebro no le regaló esta magnífica intuición de forma gratuita. Antes, él tuvo que dedicarse a estudiar noche y día sobre el tema. No paraba de alimentar su cerebro con datos. Su genialidad brotaba de muchos lugares diferentes, uno de ellos era su mirada. Observaba el mundo sin dejar que las teorías anteriores le obligaran a verlo de una determinada manera. Intentemos emular a Einstein, observemos mucho y sin prejuicios. Así nuestro cerebro tendrá el material que necesita para intuir.
Darle tiempo al inconsciente
“Las ideas se encienden unas con otras como las chispas eléctricas” (Johann J. Engel)
Una vez hemos recogido información, debemos limitarnos simplemente a darle tiempo a nuestro inconsciente para que trabaje por nosotros. Ap Dijksterhuis y su equipo de la Universidad de Ámsterdam lo confirmaron experimentalmente. A los sujetos se les ofrecía una compleja información acerca de cuatro posibles apartamentos. De cada uno de los cuatro se les daban 12 datos (localización, número de habitaciones, precio, etcétera). Su misión era escoger el mejor. A un grupo de participantes se les dio poco tiempo para pensar y, como es esperable, erraron más que los sujetos a los que se había dejado más tiempo. Pero lo más sorprendente es que había un tercer grupo a los que, después de darles la información, los distrajeron. Transcurrido el rato de distracción se les preguntó su preferencia. Este tercer grupo fue el que mostró decisiones más acertadas. Ellos no habían pensado conscientemente, puesto que se estaban distrayendo, pero su cerebro no había parado de combinar las ventajas e inconvenientes de los apartamentos, llevándoles a la decisión más conveniente.
Reconocer las señales
“Hay un chispazo en la conciencia, llámese intuición o como se quiera, que trae la solución sin que uno sepa cómo o por qué” (Albert Einstein)
Nuestra conciencia es como una enorme pantalla blanca. Nuestro inconsciente después de un duro trabajo proyecta sus conclusiones en esa macropantalla. Y es entonces cuando vemos la deducción de sus cábalas. Pero si tenemos la pantalla ocupada ¡no podemos ver nada! Una forma de poder despejarla consiste en meditar. De hecho, muchas personas que meditan habitualmente explican que muchas ideas originales les han venido mientras practicaban. Es también habitual que pensamientos brillantes surjan justo cuando estamos relajados en la cama, antes de dormirnos. En ese momento nuestra pantalla se encuentra más limpia.
Es posible que cuando el inconsciente llegue a su deducción nos encuentre durmiendo. ¿Qué hace entonces? No se espera a que nos despertemos, deja su mensaje dentro del sueño de manera más o menos simbólica. Son muchos los científicos o los literatos que han desenterrado sus descubrimientos de los sueños o los literatos que han construido el argumento de sus novelas en los brazos de Morfeo.
Y no olvidemos que las intuiciones se sienten más que se piensan. Debemos escuchar nuestro cuerpo, parar y notar cómo nos sentimos. Las bonitas palabras de Jean Shinoda envuelven esta idea: “Saber cómo elegir el camino del corazón es aprender a seguir la intuición. La lógica puede decirte adónde podría conducirte un camino, pero no puede juzgar si tu corazón estará en él”.
 Fuente: El Pais

viernes, 9 de diciembre de 2011

Líderes inspiradores y creativos

Líderes inspiradores y creativos
Hay personas que cuando se cruzan en nuestro camino nos inspiran. Su presencia nos abre la mirada a otra forma de ver, su ejemplo nos da la esperanza de que el cambio positivo es posible y sus palabras nos dan fuerzas para no tirar la toalla. En esos momentos, esa persona se ha convertido en una fuente de inspiración que despierta nuestra creatividad para ser quienes realmente somos y para atrevernos a decidir, hablar y actuar. Dejamos de ser víctimas de nuestras circunstancias y pasamos a ser responsables y creadores de nuestra realidad. Usted puede ser una de esas personas que a su paso inspira a los demás.

Para conseguirlo necesitamos visión, compromiso e inspiración, especialmente ahora que estamos presenciando cómo se desmorona el sistema. Las estructuras económicas basadas en la codicia y el miedo ya no funcionan. Estamos asistiendo a la necesidad imperante de poner fin al consumo desorbitado, al individualismo irrespetuoso con el otro y con el medio ambiente, a las culturas patriarcales y a la opresión de unos sobre otros. Podemos centrarnos en las pérdidas que aparentemente hay y seguir siendo espectadores. O reconocer que está reventando el sistema basado en la especulación y en una burbuja insostenible y que tenemos frente a nosotros la oportunidad de reinventar la manera de liderar y de vivir nuestras vidas siendo actores que inciden activamente en crear una realidad mejor.
¿Qué valores sustentarán esta reinvención necesaria? La generosidad, la solidaridad, el respeto y, sobre todo, el valor de la vida humana. Además, necesitamos atrevimiento. Debemos reinventarnos con visión y no tanta planificación, ya que los planes de ayer ya no sirven para el mañana. Con inspiración, ya que sin ella una ejecución pierde el impulso necesario para ser efectiva. Con atrevimiento para superar el miedo, la inseguridad y la tendencia al control que impera aún en muchos entornos y que nos impide aceptar y asumir la responsabilidad del cambio.
Nuestra responsabilidad
"Sin entendimiento no
habrá confianza. Sin asumir riesgos, nada cambiará"
(Teresa de Calcuta)
Ante los cambios, observemos nuestras respuestas. Si nos resistimos a aceptar el cambio es por nuestros miedos. Podemos aferrarnos a nuestro estilo de vida, a nuestros privilegios, a las ocho pes (posición, poder, propiedad, paga, privilegios, prestigio, persona y puesto), que son como un río en constante movimiento. Vienen y se van y luego aparecen otras que también se irán. Si intentamos detener el fluir del río, creamos una presa, se estanca el agua y provoca una presión que se va acumulando en nuestro interior. Vivimos bajo la presión del tiempo, de las fechas límite, de lo que hay que hacer, pero, sobre todo, la presión que nos provoca el miedo a lo que pueda ocurrir.
Ante esta dinámica del comportamiento humano necesitamos confianza, creatividad y coraje. Ir hacia el interior, saber reflexionar y dejar de buscar culpables fuera. Aunque los hay, podemos asumir la responsabilidad para con nosotros.
Una labor importante a desarrollar por los líderes organizativos es generar culturas en las que los miembros puedan explorar, experimentar, ampliar sus capacidades, improvisar y adelantarse a las necesidades de los clientes antes de que las formulen. A estas culturas se les denomina con frecuencia "culturas de aprendizaje apreciativo". El esfuerzo de innovación exige un tipo de aprendizaje diferente que no sea un mero adaptarse a los retos y resolver problemas.
Este tipo de aprendizaje se centra en imaginar posibilidades e idear nuevas formas de mirar el mundo. La innovación exige estar dispuesto a pensar de forma alternativa. Conlleva un enfoque apreciativo, la habilidad de vislumbrar posibilidades radicales y la disposición para ir más allá de los límites de los problemas. Este enfoque se potencia con la indagación apreciativa, un método de intervención en las comunidades, organizaciones y grupos para descubrir en acción lo que les da vida, su núcleo positivo, sus fortalezas y las aspiraciones colectivas y para diseñar e innovar lo que les dará más vitalidad, mejorando la comunicación mediante los diálogos apreciativos.
La Madre Teresa de Calcuta se dirigió así a un grupo de directivos en un congreso internacional de managements sobre la arquitectura del cambio en San Francisco: "¿Queréis que haya cambio? ¿Queréis que vuestra gente cambie? ¿Les conocéis? ¿Les amáis? Si no conocéis profundamente a vuestra gente no habrá entendimiento entre vosotros, y sin entendimiento no habrá confianza. ¿Amáis a vuestra gente? ¿Hay amor en lo que hacéis? Si no hay amor en vosotros no habrá poder ni fortaleza en vuestra gente. Si no hay fortaleza no hay pasión. Sin fortaleza ni pasión nadie se arriesgará. Y sin asumir riesgos nada cambiará".
Para conocer a nuestra gente tenemos que conocernos a nosotros mismos. Para tener una buena relación con los demás hemos de tener una buena relación con nosotros mismos.
Cuando lideramos desde la confianza abrimos e impulsamos la creatividad y la innovación. Innovamos utilizando nuestra capacidad de imaginar nuevas posibilidades y de generar nuevas propuestas ante estímulos familiares. Creamos espacios de confianza permitiendo que las personas asuman riesgos, que no tengan miedo a equivocarse, que se atrevan a tener iniciativa sabiendo que serán apoyados. Cuando logramos liderar nuestra vida así, inspiramos un movimiento creativo y transformador a nuestro alrededor y en los demás.
al servicio de la humanidad
"La mente es inteligente, pero la inteligencia está afectada de locura e insensatez" (Ekhart Tolle)
Los grandes valores fundamentales que dan sentido y contenido a nuestra vida no dependen de nuestros privilegios, posesiones, roles ni propiedades. Dependerán de nuestra inteligencia, de nuestra conciencia y de ser coherentes e íntegros, de actuar alineados con lo que pensamos y decimos. Debemos aprender a soltar, a no agarrar, a dejar fluir, eso es vivir sin resistencias, siendo creadores de cambios constructivos que provocan mejoras y amplían nuestros horizontes. Para tener esta capacidad de respuesta creativa y positiva es necesario equilibrar la acción con la introversión, el silencio, la reflexión y la meditación. Así iniciamos el camino del autoliderazgo. No podemos ejercer un verdadero liderazgo sobre los demás si no somos capaces de liderar nuestra propia mente, emociones y mundo interior.
Una mente al servicio de la locura no puede servir más que para la destrucción. Para que el barco llegue a su destino, el agua debe permanecer fuera del barco. Para que nuestras mentes puedan servir, la atmósfera del mundo debe permanecer fuera de nuestras mentes. Que no ocurra que la atmósfera circundante penetre en el barco de nuestra mente, sino lo contrario, que las vibraciones de una mente positiva y limpia influyan en nuestro entorno, fortaleciendo a los que viven en el mundo. Para tener una mente capaz de sanar el mundo, primero tenemos que sanarnos a nosotros mismos, cultivando poderes sanadores como la esperanza, la armonía, la compasión, el compromiso, el perdón, la tolerancia y el respeto.
Líder servidor
"Solo un servidor fiel puede ser un líder verdadero" (Alan Axelrod)
Un líder es el arquitecto creador de cambios y que señala la dirección con sentido. Su liderazgo está siempre al servicio de la empresa, la organización, la comunidad, el pueblo. Debe ser capaz de ver más allá de sus necesidades personales para servir también a las necesidades de la organización o comunidad de la que forma parte.
La avaricia como motor del capitalismo no puede sustentar una empresa, un pueblo ni un país por mucho más tiempo. Se requiere una visión más amplia, que reconozca la necesidad de la justicia social y de la prosperidad para todos. El liderazgo servidor no solo es un liderazgo ético, sino que es un motor necesario para un capitalismo sostenible. Así como el liderazgo verdadero es servicio, el servicio verdadero es liderazgo. El líder servidor puede siempre ofrecer servicio. Al ofrecerlo recibe beneficio creando, guiando y nutriendo a aquellos a quienes sirve. Lo que da lo recibe multiplicado.
 Fuente: El Pais

miércoles, 7 de diciembre de 2011

Liderazgo Asertivo, Aprende a decir NO!

Liderazgo Asertivo, Aprende a decir NO!
Has estado en la incómoda situación de tener que decir No a alguno de tus colaboradores o a tu jefe? Si has estado en esa situación sabes lo complicado que puede llegar a ser, pero en este articulo veremos cómo hacerlo sin quedar mal y con una actitud adecuada

Tener que decir “no” toca el fondo de la cuestión de por qué algunas personas tienen problemas para mostrarse firmes.

Las típicas situaciones de “No” podrían ser:

Rechazar la petición de un miembro del equipo de irse de vacaciones en una fecha determinada.

Decir “No” a una petición de aumento de sueldo
Decirle a un vendedor que no está interesado en lo que vende.
Cada vez que alguien se ve en la obligación de decir “No” aparece alguno de estos pensamientos:

Podría desagradar a la otra persona.
Seré rechazado si no acepto.
El otro puede enojarse, y yo no sabría qué hacer.
La otra persona puede angustiarse. Y entonces ¿Qué?
Puedo parecer egoísta o grosero.
Cuando no se tiene la convicción para decir “No” y es perfectamente legítimo hacerlo, se corre el riesgo de ser explotado por los demás y damos a entender a los demás que somos débiles de carácter.

Si estas o has estado en esta situación y no saber cómo resolverlo, te doy un pequeño pero efectivo esquema para poder decir NO.

Estos son los pasos que se pueden dar:

Reconocer el derecho de la otra persona a realizar la petición. Quien realiza la petición tiene motivos reales para suponer que puede hacerla. Su proceso mental lo llevo hasta ese punto. Hay que reconocer el derecho que siente el interlocutor de efectuar la petición para reconocer el propio derecho de negarla.

Decir “No” sin rodeos, por ejemplo “No quiero salir. Prefiero quedarme aquí”

Explicar los sentimientos y después exponer las razones. Por ejemplo: “estoy muy cansado, he tenido un día realmente agotador, no tengo energía para cambiarme y manejar hasta el restaurante. La idea de quedarme recostado en el sofá viendo una película me gusta mucho más”.

Sugerir una alternativa. Esto es importante porque demuestras la intención de satisfacer las necesidades de la otra persona, además de las propias, un ejemplo seria: “quizás podríamos salir mañana en vez de hoy, o quizás Juan o Pedro puedan ir contigo hoy”.

Como vez el decir NO, es algo más sencillo de lo que en realidad nosotros mismos nos imaginamos, solo hace falta reconocer que es tu derecho y si lo dices de la forma correcta será más fácil para ti y nadie tiene porque ofenderse

lunes, 5 de diciembre de 2011

Liderando con el ejemplo, el reto de la coherencia


La mayor dificultad de quienes tienen la responsabilidad de estar frente a un grupo, sea como líder, responsable o director, es la de mantener comportamientos coherentes y alineados con las expectativas de quienes le observan y califican en su actuación diaria.


En muchas ocasiones hemos escuchado la frase “se lidera con el ejemplo”, pero quizá no hemos hecho el ejercicio de profundizar en el alcance y sentido que tiene para la cultura organizacional y para los procesos de gestión en la organización.


Convertirse en referente es un riesgo que se incrementa cuando se hace una auto proclamación de la misma, me refiero a que no es fácil mantener una línea de conducta que pueda o deba ser seguida por los demás, entre otras cosas porque cada persona es diferente y lo que para unos puede resultar deseable para otros no necesariamente lo es.

En muchas ocasiones escuchamos a los jefes predicar sobre la importancia de tal o cual comportamiento y más demoran en terminar su desiderátum que ellos mismos en ser sorprendidos en indeseables y a veces cuestionables conductas, de tal manera que se encargan de invalidar dichos propósitos. Esto mismo ocurre quizá porque el liderazgo es débil y está sujeto a la autoridad que le otorga el cargo y no necesariamente al que le ofrecen los resultados de su gestión.

Dar ejemplo significa también que hay un hecho o comportamiento que deber ser seguido o evitado y por tanto los responsables de SER ejemplo deben cumplir una serie de características. Quiero resaltar la importancia de hacer la diferencia entre DAR el ejemplo y SER el ejemplo ya que tiene una implicación conceptual profunda pero de consecuencias prácticas graves por cuanto DAR es una demostración de lo ideal que debería hacerse respecto de algo, mientras que SER significa encarnar en sus acciones lo que debe ser imitado, replicado o seguido por otras personas en la organización.

El ejemplo, en términos de comportamiento, es una acción consciente e intencional que pretende ser mostrada a otros como dignas de ser imitadas, en este sentido podríamos cuestionar la validez de un liderazgo donde el ejemplo no nace de un convencimientos personal y profundo que afirme la acción sino que por el contrario se convierte en una máscara que oculta una agenda de incoherencia y que por tanto no expresa la realidad de lo que se quiere con la acción propuesta.

Para no complejizar esta reflexión, lo que pretendo es invitar a debatir si realmente SER ejemplo para alguien es válido en términos de formación o se trata simplemente de un proceso que termina en la incoherencia manifiesta cuando las circunstancias obligan a cambiar la dirección inicialmente propuesta como deseable de ser seguida e imitada.

Conocemos casos en la historia de personas que fueron coherentes con sus principios y valores, que entregaron su vida por una causa y que son dignos de ser imitados, los hay en el campo religioso, social, cultural, deportivo, empresarial, etc.., ahora bien la pregunta es si su vida fue una dedicación a la tribuna, donde son juzgados por sus resultados, o bien se trata de personas que descubrieron y/o han identificado que SER ejemplo es una consecuencia natural de la cotidianidad y no una experiencia pasajera.

La gran crítica a muchos de nuestros íconos empresariales, sociales, religiosos, etc.., es su capacidad de mantenerse como líderes dignos de ser imitados y seguidos. En muchos momentos descubrimos historias y hechos que harían indigna a la persona y que por tanto los llevan a perder la credibilidad de la cual gozaban y se convierten de un momento a otro en anatema al que nadie quiere siquiera nombrar.

Finalmente, me parece que vale la pena pensar que el liderazgo transformador debe ir más allá del ejemplo, debe incluir la posibilidad de la equivocación y del error, el liderazgo no es para SER ni para DAR el ejemplo, se trata más bien de TRANSFORMAR con el ejemplo, en la posibilidad de convertir la gestión en una experiencia nueva para los integrantes del equipo de trabajo. El liderazgo es un componente necesario en los procesos de transformación y el ejemplo es una opción que está disponible para ser tomada, mejorada o cambiada, de tal manera que los resultados atiendan las expectativas y propósitos de la organización.


Por: José Manuel Vecino
Fuente. De Gerencia