lunes, 31 de octubre de 2011

Liderazgo para las nuevas generaciones, El camino de Steve Jobs

Puedes odiarlo o admirarlo, su estilo de liderazgo no deja indiferente a nadie, y en eso está la clave de su trabajo: Persuación, Ilusión, fascinación, revolución, obsesión, autenticidad... Steve Jobs, un personaje excepcional e irrepetible cuya trayectoria ilumina no sólo la cultura empresarial de Apple sino la de las compañías que nutren las nuevas tecnologías de la comunicación y el entretenimiento y un ejemplo a tomar por las nuevas generaciones que sabrán adoptar el valor de lo autentico.

Por: Bernabé SARABIA


En muchos aspectos este es el mejor de los libros escritos sobre Steve Jobs (San Francisco, 1955). Su autor, Jay Elliot, fue vicepresidente ejecutivo de Apple Computer y mano derecha de Jobs durante muchos años, y participó activamente en todos los lanzamientos de la compañía. Con una vida profesional vinculada al desarrollo de las computadoras, es el ejecutivo que mejor conoce la labor profesional de Jobs. Para escribir este volumen ha contado con la ayuda de William L. Simon, célebre escritor de best-sellers y autor de iCon, la biografía hasta ahora más difundida de Jobs. Otro de sus éxitos es The Art of Deception, un análisis del mundo digital escrito con Kevin Mitnick, reputado hacker.

Se abre este volumen con el encuentro entre Jobs y Elliot en un restaurante. Dos hombres solos que no se conocen pero tienen ganas de hablar. Elliot es un wasp (blanco, anglosajón y protestante) de casi dos metros, un atleta que viste como uno de esos ejecutivos de la banca. Uno de los que dejan la blackberry sobre el mantel por si acaso y, de paso, marcar distancias. Tiene, como él mismo señala, cuarenta y cinco años. Acaba de dejar su trabajo en Intel para unirse a Eagle Computer, una compañía que sale a bolsa y hace multimillonario a su CEO (chief executive officer, director ejecutivo). Ese mismo día, el CEO, para festejarlo, sale a tomar unas copas con los cofundadores de la compañía y se va directo a comprarse un Ferrari. Mientras lo prueba se estrella y se mata. Fin del CEO y de Eagle Computer. 

El tipo con el que Jay Elliot coincide en el restaurante tiene veinticinco años y no se sabe si va mal afeitado o se está dejando barba. “Un veinteañero con aspecto hippie” que ofrece trabajo a Elliot en una compañía de ordenadores de la que apenas ha oído hablar. Hay química, el azar funciona y Jobs sube a Elliot en su legendario Mercedes plateado y, con los Beatles y Police sonando demasiado alto, le explica que quiere hacer un ordenador para todos y que sea “amigable para el usuario”. 

Lo que tenemos en estas bien construidas páginas es el relato en clave autobiográfica de la vida de alguien que ha transformado las relaciones del universo digital y comunicacional con millones de personas. Esta visión desde dentro de los éxitos y fracasos de Jobs se centra sobre todo en los aspectos empresariales. De ahí que El camino de Steve Jobs tenga como subtítulo Liderazgo para las nuevas generaciones. La intención de Elliot va dirigida a que una derivada de su libro constituya una guía para futuros empresarios con vocación de innovar.

Para entender hasta dónde ha empujado Jobs a su compañía, conviene recordar que los resultados fiscales del tercer trimestre del 2011 han sido bastante mejores de lo que auguraban los analistas. Los beneficios alcanzaron en junio los 7.310 millones de dólares, cifra que duplica los 3.025 millones de hace un año. El total de ingresos alcanzó los 28.600 millones. Las acciones de Apple han seguido subiendo hasta llegar a los 395,34 dólares. En el pasado trimestre se han vendido 3,9 millones de Mac y 20,3 millones de iPhones. Del iPad 2 se han vendido 9,25 millones, casi 29 millones de tabletas desde que salieron al mercado. Añádanse las cifras de ventas del iPod y de todo el software de Apple como iTunes, iLife, Aperture o Final Cut y se irá teniendo una visión más completa de una compañía que además de vender ilusiona.

En estas páginas Elliot lo deja muy claro: Jobs no sólo sabe persuadir, ilusiona, fascina. En el largo camino que arranca en 1976, año en el que funda Apple Computer junto con Steve Wozniak y Ronald Wayne, Jobs ha sido capaz de articular una compañía cuya reputación ha sido excelente. La revista Fortune calificó a Apple como la compañía más admirada en Estados Unidos en 2008. Ese mismo año lo fue también en el resto del mundo, algo que se repitió en 2009 y 2010.

El recorrido que Elliot hace en estas páginas se rige por los distintos cometidos de Jobs en la compañía. El lector contempla en primera fila el desarrollo del ordenador Apple Lisa, un proyecto del que Jobs sería expulsado y que le llevaría a concentrarse en un producto tan revolucionario como el Macintosh, que llega al mercado en 1984, y la mítica impresora LaserWriter. Un año después estalla en Apple la disputa entre Jobs y John Sculley, al que el propio Jobs había contratado como CEO. Expulsado, Jobs crea NeXT Computer. Apple pierde fuelle y Sculley acabará en la calle. 

Como señala Elliot, en 1986 Jobs compra Pixar Image Computer, una compañía dedicada a desarrollar un hardware para grafismos. Tras años de no ganar dinero, Jobs llega a un acuerdo con Disney para producir películas animadas. De ese acuerdo procede Toy Story, un éxito de público en 1995 al que seguirán un buen número de films.

En 1996 Apple compra NeXT. Es la vuelta de un Jobs que conserva su gigantesca capacidad de innovación pero que ha ganado en madurez. Cierra proyectos y despide a gente. Al finalizar el siglo Jobs ha conseguido el mando en todas sus dimensiones. Le ayuda el viento a favor de los éxitos de la compañía. Mac OS X, los iMac y otros productos de la compañía son éxitos de ventas. La aparición del iPod, de iTunes, el software de música digital, o iTunes Store introduce a la compañía en la electrónica de consumo y la distribución musical. En 2007, Apple entra en el negocio de los teléfonos móviles con el iPhone.

En 2004, Jobs anuncia a sus empleados que tiene cáncer de páncreas y que se retira una temporada. Le extirpan el tumor y parece que se recupera. Sin embargo la sombra de su mala salud planea sobre Apple por más que aparezca en el escenario de las presentaciones de los nuevos productos. El pasado enero, Jobs -56 años- anuncia un segundo retiro médico de dos años. Hace unos días The Wall Street Journal anunciaba que el equipo directivo de Apple se estaba planteando su substitución.

Aunque Elliot ha escrito El camino de Steve Jobs desde una mezcla de cercanía y de admiración, el lector encuentra aquí y allá pequeñas críticas que dan volumen y realismo a su ameno y fácil texto. Jobs es un hombre hecho a sí mismo. Hijo adoptado que apenas pisó la universidad. En el budismo ha encontrado un estilo de vida que le consuela y acompaña. Sin embargo, su exigente perfeccionismo le lleva a posiciones de una dureza extraordinaria. 

No resulta fácil compartir con Jobs su obsesión por hacer un producto sin defecto alguno. Pese a todo, su generosidad y preocupación por los empleados de la compañía es legendaria. En todo caso, un personaje excepcional e irrepetible cuya trayectoria ilumina no sólo la cultura empresarial de Apple sino la de las compañías que nutren las nuevas tecnologías de la comunicación y el entretenimiento. Por desgracia, la traducción deja mucho que desear en su terminología y en su sintaxis, tanto que los responsables del desaguisado ni siquiera se han atrevido a firmarla.



Hambriento y audaz
Ni el dinero, ni las innovaciones, ni los magníficos balances de cuentas. Su logro mayor, según cuenta, no es otro que haber basado la vida en una vocación creativa. Steve Jobs es un hombre positivo, avezado a confiar más en el denuedo diario que en las ilusiones ideológicas. Su lema: mantente hambriento, mantente audaz. No le han faltado reveses: la adopción, el despido de la empresa por él mismo fundada, el cáncer. Lejos de desanimarlo, los contratiempos lo impulsaron a ahondar en valores que dan calidad a la persona y a culminar proyectos que han revolucionado los hábitos privados y sociales del planeta. La conciencia de la finitud le enseñó a distinguir entre lo que importa y lo superfluo, previniéndolo del dogma que supone fiar la existencia entera a los resultados del pensamiento ajeno. Siempre estuvo desnudo, sólo que, a diferencia de la mayoría, nunca lo ha ignorado. Fernando Aramburu

Fuente: El cultural 

jueves, 27 de octubre de 2011

Neuroliderazgo femenino: La capacidad empática como clave del éxito

Durante los últimos años, y ante el avance extraordinario de las neurociencias, se multiplicaron las investigaciones para estudiar el cerebro femenino, esto es, para indagar cuál es la plataforma neurológica sobre la que se asientan la inteligencia y el estilo particular de desempeño de la mujer. En función de los resultados obtenidos, hay grandes expectativas sobre la generación de técnicas que le permitan desarrollar y aprovechar todo su potencial.

Haciendo historia

Mucho antes de que el Congreso de los Estados Unidos declarara a la década de los noventa como la “década del cerebro”, la mujer había comenzado a exhibir y demostrar sus capacidades diferenciales, convirtiéndose en una protagonista destacada, tanto por sus emprendimientos -que en numerosos casos la convirtieron en una empresaria exitosa-, como por su indiscutible capacidad de liderazgo en el mundo de los negocios y en diversos ámbitos sociales y políticos.

Actualmente, las neurociencias están demostrando que el cerebro femenino está especialmente dotado para el desarrollo de habilidades para el liderazgo, fundamentalmente a partir de los avances que se han ido generando en el estudio del potencial cerebral relacionado con la empatía.

¿Qué es la empatía?

La empatía es definida como la capacidad de identificar los sentimientos de otras personas. Existen dos tipos de empatía: la cognitiva y la emocional. La empatía cognitiva involucra la capacidad de conocer lo que otra persona está pensando o sintiendo (se estudia bajo el concepto de “teoría de la mente”). La empatía emocional se refiere a la capacidad de sentir o experimentar lo mismo o algo similar a lo que le está sucediendo a otra persona.

Recientemente, se realizaron investigaciones con el fin de encontrar los neurocircuitos subyacentes a la capacidad empática en hombres y mujeres (esta capacidad está relacionada anatómicamente con el lóbulo frontal medial y el hemisferio derecho del cerebro).

En líneas generales, los resultado2 revelan que el cerebro femenino presenta una mayor respuesta empática emocional en comparación con el masculino (se observó una mayor activación del hemisferio derecho en las mujeres, lo cual también sugiere que las bases neurales de la empatía son distintas según el género).

Otra investigación analizó la diferencia en la respuesta emocional y su correlato neuroanatómico en ambos géneros3. Los resultados sugieren que el cerebro femenino involucra las áreas que contienen el sistema de neuronas espejo para el procesamiento de la interacción cara a cara. Ello podría explicar el efecto de contagio emocional que se observa en las mujeres y, además, permite inferir que presentan una mejor habilidad empática y una mayor capacidad para comprender sus propios estados emocionales y los de los demás en comparación con los hombres.

En líneas generales, las investigaciones concluyen en que hombres y mujeres activan diferentes neurocircuitos para describir las propias emociones y actuar frente a las de los demás: los hombres utilizan los relacionados con la empatía cognitiva, mientras que las mujeres activan los neurocircuitos responsables de la empatía emocional.

Estos descubrimientos son sumamente importantes, ya que la empatía es una cualidad clave del liderazgo exitoso.

¿Qué son las neuronas espejo?

Las neuronas espejo son células especializadas que se activan tanto cuando un individuo observa una acción que otro está llevando a cabo como cuando es él mismo quien la ejecuta. Durante varias investigaciones realizadas con neuroimágenes se detectó que, cuando una persona observa a otra realizar una tarea específica, en su cerebro se encienden los mismos circuitos neurales que se activarían si decidiera concretar ella misma esa acción, aunque con una intensidad algo menor.

Allí residiría, por ejemplo, una de las capacidades con las que nos sorprende el liderazgo femenino, ya que estas células desempeñan un importante rol en el desarrollo de habilidades consideradas intuitivas, como así también en el establecimiento de relaciones interpersonales exitosas, tanto con los miembros de los equipos de trabajo como en los diferentes ámbitos en los que participa la mujer.

Las neuronas espejo nos permiten ponernos en el lugar del otro mediante un proceso que se denomina empatía (por ejemplo, se activan tanto al sonreír como al observar a otra persona sonreír) e intervienen en la forma de aprendizaje por imitación más rápida y eficaz que posee el cerebro.

Cerebros diferentes: hacia un nuevo paradigma en neuroliderazgo

Las diferencias neurofisiológicas entre el cerebro masculino y el femenino comenzaron a hacerse observables a partir del desarrollo de aparatos que permiten estudiar el funcionamiento cerebral, fundamentalmente, los que obtienen neuroimágenes.

Si bien no es posible afirmar que de estas diferencias depende la eficacia en el liderazgo, lo cierto es que hay determinadas características neurobiológicas que predisponen tanto al hombre como a la mujer para procesar la información de una forma determinada y ello influye tanto en su sensibilidad como en su estilo de conducción.

El cerebro femenino está predominantemente estructurado para la empatía. El cerebro masculino está predominantemente estructurado para entender y construir sistemas.
Simón Baron-CohenProfesor en la Universidad de Cambridge en las áreas de psicología y psiquiatría.

Por ejemplo, así como la mayoría coincide en que el cerebro de la mujer está mejor estructurado que el del hombre para la empatía, también hay coincidencia en que los varones son más eficientes en lo relacionado con las habilidades visuoespaciales y el pensamiento lineal y sistémico. Evidentemente, hay características neurobiológicas que les otorgan ventaja a uno u otro sexo para determinadas actividades, aunque, cabe destacar, también influyen los factores ambientales y culturales.

En el mundo occidental, por ejemplo, los varones se familiarizan con el conflicto desde pequeños, cuando comienzan a jugar con tanques, espadas y armas de juguete. Cada vez que un niño participa en estos juegos y utiliza su imaginación para “vencer al enemigo”, su cerebro asigna más neuronas al tema de la guerra o la pelea y va generando los neurocircuitos asociados.

Como todos sabemos, los juegos de las niñas son muy diferentes y puede decirse también que, debido al fenómeno de neuroplasticidad, las sociedades humanas van esculpiendo el cerebro de hombres y mujeres desde muy temprana edad, según el tipo de ideología y cosmovisión de cada segmento de adultos y formadores.

Sin embargo, y esto es muy interesante, las neurociencias revelan que hay preferencias que son innatas y no producto de la socialización, como se ha sostenido durante mucho tiempo.

Lo relevante para el tema que nos ocupa es, sin duda, la importancia de este tipo de conocimientos para las organizaciones, ya que las diferencias cerebrales entre géneros determinan diferentes estilos de liderazgo y, más aún, proporcionan una base muy interesante para desarrollar nuevas metodologías en materia de elección, motivación y ubicación de las personas en los puestos que mejor se adapten a sus deseos y a su potencial de desarrollo.

martes, 25 de octubre de 2011

¿Cómo dirigir con liderazgo?

Construir equipos es un proceso que implica el compromiso de quienes tienen la responsabilidad de liderar las personas y los recursos hacia el logro de los objetivos propuestos por la organización.

Son muchos los obstáculos que deben superarse antes de construir una cultura de alto rendimiento en los equipos de trabajo.

Quienes comienzan a participar de un equipo de trabajo traen estilos propios de gestión que en ocasiones difieren de los esperados por la organización, lo cual hace que los líderes asignados o reconocidos por los equipos deban desarrollar un modelo de trabajo que permita acompañar en este proceso a los integrantes del equipo.

Los líderes se convierten, en las primeras fases de la consolidación del equipo, en punto de referencia para los integrantes, son el modelo a seguir y esperan que sean ellos quienes organicen, dirijan y acompañen cada una de las actividades que se realizan.

De esta manera, el líder asume la responsabilidad de cómo fortalecer el desempeño de las personas, sea a través de acciones de capacitación o bien con procesos de coaching y acompañamiento que permitan identificar las competencias de cada uno de los integrantes y potenciarlas de acuerdo a las expectativas de la organización.

En organizaciones que están comenzando a fortalecer los equipos directivos se requiere que la alta dirección establezca el compromiso de asistir y apoyar las actividades que realiza el equipo como por ejemplo:

• Acompañar los procesos de planeación de actividades y de objetivos.

• Reunirse con el grupo para hacer seguimiento de la tareas

• Evaluar los resultados obtenidos

• Desarrollar planes de mejoramiento con el equipo y las personas.

• Escuchar cada una de las inquietudes del equipo.

• Motivar y animar a los miembros del equipo.

• Felicitar por el trabajo bien hecho

• Ofrecer soluciones a las dificultades

Cuando los equipos están en sus primeras fases son como un niño que está aprendiendo a caminar, es preciso guiarlo, orientarlo, corregirlo, animarlo y acompañarlo.

Si los grupos quedan a la deriva difícilmente entregarán los resultados esperados aunque tengan a la mano todos los recursos necesarios para hacer la tarea.

El líder es un punto de referencia obligado para el equipo y por tanto si queremos que algún día caminen solos, tomen decisiones acertadas, sean buenos negociadores, actúen asertivamente, lideren proyectos y se conviertan en ejecutivos adultos dentro de la organización.

Es preciso que el líder esté presentes en los momentos en que lo requieran y ofrezca espacios para crecer como personas y como equipo.
Invito a los que tengan personas a cargo para que sean maestros, y en ese sentido no sólo enseñen a los demás lo que saben, sino que también aprendan a:

• Comprender lo que sucede con el equipo cuando no funciona.

• Reconocer los factores que obstaculizan su crecimiento.

• Identificar las personas que pueden favorecer los procesos de cambio.

• Apoyar a las personas y el equipo en su esfuerzo por hacer las cosas mejor.

• Acompañar los procesos que se viven en los equipos.

jueves, 20 de octubre de 2011

Los 7 Tipos de liderazgo según Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de líder:

Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima, mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.

Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.

 Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.

General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que siempre ganaran las batallas.

 Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuación no es la mejor.

 Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

martes, 18 de octubre de 2011

Los beneficios claves del liderazgo

Los beneficios claves del liderazgo
Los líderes marcan la dirección de cualquier organización de transporte. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que el resto de  integrantes se vean totalmente involucrados en la consecución de los objetivos de la organización.

Además, los líderes deben desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los clientes, así como de asegurarse que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los clientes y la comunicación se desarrolla a través de toda la organización. Por último, deberán medir la satisfacción del cliente y actuar en función de los resultados.

Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben constituir un ejemplo y referente para el resto. Planifican y dirigen el plan estratégico de la organización y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto del personal.

El líder ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue porque entiende y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar.

Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas y los liderados son más propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.

Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la organización ha de ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento de la organización y su estructura y ser capaz no sólo de dirigir acertadamente, sino de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos.

Los beneficios clave del principio son los siguientes:

Los integrantes de la organización deben entender y estar motivados hacia las metas y objetivos de la misma. 

Entendiendo las metas finales y los procesos que nos afecten nos integraremos mejor en la organización y tendremos mas interés para conseguir las metas impuestas por la Dirección.

Además, mejora la compresión del trabajador sobre cuál es su tarea, qué se necesita y qué se espera de el. Informado, puede tomar decisiones en su labor con mas eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo está integrado con el resto de procesos de la organización, con lo que el resultado final mejora en calidad.  

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada. 

En la orientación global todos los procesos son de calidad y el resultado final de la organización mejora si se realiza un estudio tanto conjunto como individual y se consiguen las mejoras necesarias para aumentar la calidad de los servicios prestados. 

La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser minimizada. 

Mejorando la comunicación, cada uno sabe lo los otros esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, puede adecuar su proceso a las necesidades del grupo, obteniendo una mejor calidad en cuanto a los objetivos marcados.

Aplicar el principio del liderazgo, típicamente conduce a:

Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, empleados, proveedores, comunidades locales y sociedad como un todo.

Podríamos decir que cualquier factor material, técnico, humano o social que pueda afectar a la organización ha de ser considerado como un elemento que nos afecta y tendría que ser estudiado y, si es posible, satisfecho.

Establecer una clara visión del futuro de la organización a través de la definición de objetivos estratégicos a largo plazo. Esta tarea corresponde a los líderes gracias sus conocimientos e información. Estos objetivos han de ser alcanzables y razonables dentro del proceso de mejora continua.

Crear y sustentar valores compartidos que fomenten el espíritu de grupo, convirtiéndose en modelos de imparcialidad  y ética para todos. El ejemplo propio motiva a todos a conseguir las metas definidas.

Establecer el empuje necesario para eliminar el miedo a mejorar los resultados de la empresa. 
Hay que tener confianza en el personal de la organización, en sus capacidades y en sus posibilidades.

sábado, 15 de octubre de 2011

Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente,su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “MAch One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

• Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.

• Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte

• Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.

Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad.

Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.
Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional
(TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum
Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

jueves, 13 de octubre de 2011

5 consejos para convertirse en lider

¿Es usted un seguidor y desea convertirse en líder? ¿Desea gozar del respeto, la autoridad, la admiración y poder que tienen los lideres?

Muchas personas de la calle creen que ellos nacieron para ser líderes, pero nunca se han convertido en buenos líderes porque tienen creencias de que fallarán en sus objetivos.

Muchas personas usan el pensamiento de que el “el éxito es difícil de alcanzar” como una excusa para no realizar el trabajo y el esfuerzo que requiere convertirse en líder.

La gran mayoría de las personas tienen las capacidades para convertirse en grandes líderes. Si el don de liderazgo no es algo natural en usted, entonces usted debe crear esas habilidades que lo llevaran a la cumbre y conseguir el éxito, la riqueza, la felicidad y el poder que pueden venir asociadas con una posición de liderazgo.

A continuación se presentan algunos consejos para convertirse en un buen líder o para convertirse en uno mejor, si ya lo es:

1. Conozca lo que el liderazgo implica. Usted no va a tener éxito como líder si no sabe lo que implica el liderazgo. No se trata de dar órdenes a la gente y conseguir todo el crédito. Tampoco se trata de ser famoso y admirado. Ser un líder es la responsabilidad de supervisar las cosas y personas, y una oportunidad para dirigir a otros hacia un objetivo específico o cambio para mejorar. Si mantiene sus ojos equilibrados tanto en las ventajas y las responsabilidades de ser un líder, entonces usted tendrá una idea clara de cómo manejar esa posición. Es el primer paso para tener éxito como líder.

2. Trate de ser un líder, sea un líder. Si quiere convertirse en líder, no sólo desee ser uno. Haga algo y trate de ser uno. Ya sea como voluntario o presentando una solicitud para alguna  posición de liderazgo que está en juego, o mediante la realización de forma constante de acciones que lo ayuden a ser promovido, usted necesita trabajar continuamente para ser un líder. Usted nunca va a llegar a la cima si no da el primer paso.

3. Deshágase de pensamientos negativos. Usted debe limpiar su mente de todos aquellos pensamientos negativos que lo están deteniendo. Los obstáculos más importantes son el miedo y la duda.

Con respecto al miedo, usted necesita saber que no hay nada que temer por el hecho de convertirse en un líder. Con la duda, tiene que creer al 100% que usted puede llegar a ser un buen líder. Una excelente lectura para eliminar los miedos y convertirse en la persona que usted desea ser, es el libro Yo Soy Feliz, Yo Soy Rico de Andrew Corentt.

4. Reemplace sus pensamientos negativos por positivos: Cuando aparte el miedo y la duda, usted debe colocar en su lugar una gran cantidad de charla positiva. Estos son algunas afirmaciones en las cuales usted podría enfocarse:

Yo Soy un buen líder

Yo tengo las cualidades de un buen líder.

El liderazgo es algo natural para mí.

Manejo muy bien las responsabilidades

Me gustan los retos.

Puedo dirigir bien a las personas

Y cuando digo “enfocarse”, me refiero a bombardear constantemente su mente con mensajes positivos como este. Este es el concepto de afirmaciones positivas, o mensajes subliminales. Al llenar constantemente su día con estos mensajes, usted está alimentando a su mente subconsciente con creencias positivas. El subconsciente, que está a cargo de nuestras acciones y comportamiento, comienza a llevarlo por el camino correcto hacia un liderazgo exitoso, ya que se llena con combustible positivo. Estas afirmaciones son generales, nunca serán tan poderosas como las que usted mismo cree.

5. Vea Videos Subliminales todas las noches. Si realmente quiere convertirte en un líder exitoso, invierta en videos subliminales diseñado para enviar mensajes positivos subliminales sobre el liderazgo a su subconsciente. Todo lo que tiene que hacer es verlos todas las noches y usted sentirá como milagrosamente se desarrollan en usted las facultades para convertirse en el mejor líder que pueda ser.

martes, 11 de octubre de 2011

Primeras teorías sobre el liderazgo.

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.

Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado.

200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiarlos grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder.

Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo.

Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica.

Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.

sábado, 8 de octubre de 2011

Las 5 estratagemas para ayudar al líder

 

1. Cerrar la puerta para capturar al ladrón

Cuando te enfrentes con un competidor pequeño y débil, rodéalo y destrúyelo. Si le permites retirarse, estarás en desventaja al perseguirlo.


Cuando tu competidor es débil, está dividido o disperso, ródealo e impide su huida, pero evita el ataque directo.



2. Reemplazar las vigas con maderas podridas

Haz que las fuerza rivales cambien su formación de batalla a menudo, de manera que puedas arrebatar su fuerza principal. Cuando se derrumben solas, avanza y trágatelas.

Ataca las estructuras de apoyo clave sobre las cuales está construida la ventaja de tu adversario para debilitarlo.

3.La estratagema de la mujer hermosa

Cuando te enfrentes con un enemigo formidable, intenta subyugar a su jefe. Cuando trates con un comandante capaz y lleno de recursos, explota su indulgencia con los placeres sensuales, a fin de debilitar su espíritu de lucha . Cuando el comandante se vuelva inepto, sus soldados de desmoralizan y su poder de combate quedará muy debilitado. Esta estratagema saca ventaja de la debilidad del competidor por el bien propio.

Identifica loas debilidades o necesidades clave de tu adversario y usa ese conocimiento para alentarlo a actuar en una forma contraria a su beneficio.


4. Golpear el pasto para sorprender a la serpiente

Cualquier sospecha acerca de las circunstancias del enemigo debe ser investigada. Antes de cualquier acción militar, asegúrate de averiguar la situación del enemigo: el reconocimiento reiterado es una forma eficaz de descubrir al enemigo oculto.

Cuando estés inseguro de la fuerza o la estrategia de tu competidor, lanza un ataque indirecto o en pequeña escala contra él, para obligarlo a revelar su fuerza o su estrategia a través de su respuesta a tu "falso" ataque. Planea tu ataque "real" con este nuevo conocimiento.

5. Saquear una casa en llamas

Cuando el competidor cae en una crisis profunda, explota su adversidad y ataca mediante una confrontación directa. Esto es el fuerte derrotando al débil.

Cuando surgen un problema, busca que tu adversario se inmovilice o se retire. Capitaliza su inacción o su retirada para actuar y aumentar tu poder.


jueves, 6 de octubre de 2011

8 Consejos para los jóvenes líderes

8 Consejos para los jóvenes líderes
  1. Seguir aprendiendo. El joven líder es más abierto porque se da cuenta de que le faltan cosas, de que tiene que segur aprendiendo.
  2. Detectar recelos. Puede que su nombramiento como líder suscite recelos entre otros compañeros que consideren que ellos se lo merecían más que tú.
  3. Hazte valer. Una vez detectadas las resistencias y sus protagonistas, conviene que te reúnas con ellos y, con sutileza, les hagas ver que tienes capacidad para ocupar el puesto a pesar de tu juventud.
  4. Arrimar el hombro. Si quieres ganarte la confianza del equipo, sé humilde. No te encierres, interésate por el trabajo que realizan tus colaboradores.
  5. Máxima transparencia. En la medida de lo posible, haz participes a todos los colaboradores de los proyectos de la empresa y cuéntales que se espera de ellos.
  6. Equipo a tu medida. Según los expertos, debes convencer a la dirección para que te deje diseñar tu propio equipo. Analiza las competencias de los miembros del equipo anterior.
  7. Respetar lo anterior. Tus decisiones han de ser firmes, pero nunca caprichosas. Por lo tanto, haz ver que no vienes a imponer nada y, sobre todo, reconoce y valora el trabajo realizado por el equipo anterior.
  8. Los nuevos valores. Los especialistas en recursos humanos atribuyen a los líderes jóvenes unos valores de los que , en general, carecen generaciones anteriores. Son entre otros, un talante más participativo, menor aversión al riesgo y dominio de las nuevas tecnologías.

martes, 4 de octubre de 2011

Inteligencia emocional una habilidad de líderes

La inteligencia emocional  es la demostración de las buenas habilidades de liderazgo de líderes que están en control de sí mismos, automotivados, empáticos y cuentan con grandes habilidades sociales.

Los mejores líderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos líderes inspiran y conducen a aquellos que están  a su alrededor.

Entremos en detalle un poco más en cada componente de la inteligencia emocional, para que puedas practicarlo en tus interacciones del día a día con tus empleados y equipos.

Ser consciente de uno mismo o en control de sí mismos, tiene que ver con reconocer y comprender tus emociones, humores y valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu alrededor. Un líder en control de sí mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor.
¿Permite el líder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aquí es donde la autoregulación o el autocontrol cumple su papel.

Los líderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus emociones y de pensar antes de actuar.

No se ponen nerviosos fácilmente y se sienten cómodos en el cambio y la ambigüedad. Esto es a menudo, un conjunto difícil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de estrés. En estas situaciones, es crucial dar un paso a trás para evaluar la situación en que estamos, recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y precisa incluso en las situaciones más difíciles.

Los líderes que demuestran inteligencia emocional están motivados por valores intrínsecos y extrínsecos. Ellos están decididos a alcanzar sus metas no se focalizan en  el dinero y el prestigio. El líder es optmista especialmente en épocas duras. Esta motivación le permite lograr grandes metas importantes y conducir a otros en forma positiva.

Estos líderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de líder siempre muestra empatía por los demás y sabe que en esta capacidad se basa su éxito. Estos líderes tienen habilidades sociales por ello es que logran construir muchas relaciones interpersonales de calidad.

sábado, 1 de octubre de 2011

Tres consejos para responder ante el fracaso

Tres consejos para responder ante el fracaso
Todos reaccionan de forma diferente al fracaso: algunos acusan inmediatamente a los demás mientras otros asumen la culpa, incluso si no corresponde. La próxima vez que usted y su equipo fracasen, resístase a la tentación de buscar culpables. Mejor, opte por estos tres pasos:

  1. Piense antes de actuar.No responda inmediatamente o en forma impulsiva. Hacer tal puede empeorar las cosas. Tómese el tiempo para considerar diversas interpretaciones del acontecimiento y cómo puede reaccionar frente a él.
  2. Escuche y comunique. Nunca asuma que sabe lo que los demás piensan. Recopile feedback y luego explique sus propias acciones e intenciones.
  3. Busque una lección. Los errores ocurren. Tal vez sea usted a quien hay que culpar, u otra persona o nadie. Cree y pruebe hipótesis de cómo y por qué se produjo el fracaso para prevenir que ocurra nuevamente.

Este Tip of the Day fue adaptado de "Managing Yourself: Can You Handle Failure?" por Ben Dattner y Robert Hogan.