jueves, 29 de septiembre de 2011

Conviértase en un líder antes de que los demás lo vean como tal

Las organizaciones saludables recompensan a las personas que toman la iniciativa para liderar, no sólo a aquellas con una autoridad formal para hacerlo.

Demasiados líderes emergentes suponen que no pueden hacer la diferencia en sus cargos actuales y deciden esperar hasta que asuman un alto cargo ejecutivo y recién ahí, actuar de verdad. La experiencia y la legitimidad son útiles, pero no son prerrequisitos para ejercer el liderazgo

Observe el poder informal que usted tiene ya sea que se lo haya obtenido a través de su red, por su capacidad para influir o por su pasión y comience a usarlo para hacer un cambio en su organización. La paciencia es una virtud del liderazgo, pero a veces usted no debería esperar a tener permiso para liderar.


Este Tip of the Day fue adaptado de "Managing Yourself: Stop Holding Yourself Back" por Anne Morriss, Robin J. Ely y Frances X. Frei.

martes, 27 de septiembre de 2011

Tres consejos para liderar a personas mayores que usted

Tres consejos para liderar a personas mayores que usted
La antigüedad ya no manda en las organizaciones de hoy. De hecho, no es poco común tener que liderar a personas 10 o 20 años mayores que usted. Incluso con experiencia es difícil liderar. He aquí tres formas de asegurarse de que su edad no lo traicione:

  1. Tenga confianza en sí mismo. Sea fuerte desde un inicio. No califique sus afirmaciones o ideas. Hable con convicción y considere sus ideas como buenas.
  2. Sea abierto de mente. Equilibre su postura con una mentalidad abierta. Dé a conocer sus propuestas y después pida opiniones e ideas. Eso les da voz a sus colegas.
  3. Pida feedback regularmente. Asegúrese de que su gente sepa que se preocupa por el mejoramiento continuo. Será más probable que le den feedback útil sobre su desempeño.


Este Tip of the Day fue adaptado de "Leading Older Employees" por Jodi Glickman.

sábado, 24 de septiembre de 2011

Las 16 claves del tiempo del líder

  1. El tiempo del líder ha de estar al servicio de la organización y de los colaboradores, y no del propio capricho, comodidades o intereses.
  2. El líder debe atender bien a su gente y a aquellos que solicitan reunirse con él.
  3. Conceder la gestión del tiempo al asistente, tiene ventajas, pero también inconvenientes:
    1. Éste puede filtrar según sus propios criterios
    2. Se dejará llevar por sus preferencias
    3. Tiende a dar imagen de una poco razonable superioridad sobre otras personas.
    4. Causa conflictos entre la agenda que lleva el propio líder y la que ella pilota, etc.
  4. Reuniones continuas e interminables son señal de poco que hacer, por mucho que se corra.
  5. El trabajo en solitario suele ser muy fructífero, pero exige "defender" horas sin interrupciones. Pocos líderes aprender a hacerlo, porque es precisa una voluntad bien formada, y unas ideas claras sobre hacia dónde se camina.
  6. Escribir las alternativas ante un determinado problema, ayuda a agilizar las reuniones.
  7. Convocar reuniones sin que estén todos los implicados, o no prepararlas, es una solemne pérdida de tiempo y energías.
  8. La puntualidad honra a quien la vive, pues exige y manifiesta un consistente control de la propia voluntad.
  9. Quienes se creen superiores, abarcan más de los que pueden y acaban quedando mal con muchos.
  10. A veces merece la pena llevar un diario exhaustivo durante algunas semanas, para reflejar allí a qué se dedica el tiempo.
  11. El tiempo de lectura (de formación, en general) no es perdido sino utilísimo.
  12. Si se tienen claros los objetivos, estructurarlos resulta bastante sencillo. Si falla lo primero, se va a la deriva. Demasiados líderes dan palos de ciego, porque no saben no quiénes son en realidad, ni lo que valen, ni a dónde van.
  13. Dentro del horario más intenso no deben de faltar ratos de tranquilidad para la reflexión.
  14. Cada cambio de actividad hace perder tiempo. Es mejor dividir el día por conceptos espacio-temporales, y lo mismo cada semana, y cada mes, y cada año...
  15. El teléfono es una gran ladrón de tiempo. Se modera, si se delimitan los periodos de llamada y de recepción de comunicaciones.
  16. Es necesario un orden con los papeles y documentos para no perder el tiempo.
Cuando un hombre es feliz no siente el transcurrir de las horas. El trabajo debe ser una ocupación gozosa, donde uno lo pase bien. E igualmente la familia. Por eso, sería bueno que costase cortar con una actividad para acudir a atender la otra, pero porque se disfruta en ambas, no porque se huya de una de las dos (o de las dos).

jueves, 22 de septiembre de 2011

Las 10 estratagemas que todo líder debe conocer

EstratagemaAcción astuta y engañosa para conseguir algo, especialmente en el arte de la guerra.




1. Para atrapar algo, primero déjalo ir

Si presionas a los competidores demasiado fuerte, te devolverán el golpe velozmente. Déjalos ir y su moral decaerá. Síguelos de cerca, pero no los empujes demasiado. Cánsalos, destruye su moral. Entonces podrás capturarlos sin derramar sangre. En suma, demorar el ataque te ayudará a obtener la victoria.

No ataques a tu competidor, más bien deja que se vaya y síguelo de cerca. 

   

2.Cambiar un ladrillo por un jade

Usa una carnada para atraer al enemigo y engañarlo. 

Dale a tu competidor algo a los que atribuyas relativamente poco valor, a cambio de algo que valoras mucho.


3.Invitar a tu enemigo a subir al techo y, cuando esté arriba, sacar la escalera

Expón tus puntos débiles, atrayendo deliberadamente al competidor y luego rodéalo contándole la salida.

Atrae a tu competidor para que entre en tu dominio y entonces corta todas las rutas de escape. Esto motiva a tus soldados y pone en desventaja a tu enemigo.


4.Atraer al tigre para que baje de la montaña

Usa las condiciones naturales desfavorables para atrapar al competidor en una posición difícil. Usa el engaño para atráerlo. En una ofensiva que implique gran riesgo, atráelo para que se lance contra a ti.

Atrae a tu competidor fuera de su bastión, entonces 1) Atácalo a campo abierto o 2) Ataca el bastión.



5.Hacerse amigo del enemigo distante para atacar al cercano

Es más conveniente conquistar a los enemigos cercanos, por motivos geográficos, que a los lejanos. De manera que alíate temporalmente con tus enemigos distantes, pese a las diferencias políticas.

Alíate con un enemigo distante o menos directo para atacar al enemigo cercado o más directo.


6.Matar con un cuchillo prestado

La situación de tu enemigo es clara, pero la posición de tu aliado es incierta. En semejante ocasión, debes incluir a tu aliado a atacar a tu enemigo a fin de preservar tu fuerza. En términos dialécticos, la pérdida de otro hombre es tu ganancia.

Identifica a alguien que se vea afectado de la misma manera que tú por un mismo enemigo, e induce a esa persona a que ataque al enemigo.


7.Sitiar Wei para rescatar Zhao

Es más sabio lanzar un ataque contra las fuerzas del enemigo cuando están dispersas, que luchar con ellas cuando están concentradas. Quien golpea primero fracasa y quien golpea después prevalece.

Haz que un aliado tuyo ataque a tu competidor. Esto forzará a tu adversario a retirase de su conflicto contigo para defenderse. Entonces tendrá que luchar en dos frentes.

8.La estratagema de sembrar discordia

Haz que los espías del competidor trabajen para ti y ganarás sin que tu bando sufra ninguna pérdida.

Induce al agente de tu adversario a trabajar a tu favor y úsalo para hacer tambalear una relación crítica de la que depende tu adversario.

9.Agitar las aguas para atrapar al pez

Cuando el enemigo entra en caos interno, explota su débil posición y su falta de dirección y gánalo para tu bando. Esto es tan natural como que la gente se acueste al final del día.


Crea confusión alrededor de tu adversario para enceguecerlo y entorpecer su capacidad de comprender tus intenciones o ver tu jugada.

10.Quitar el fuego de abajo de la olla

Cuando te enfrentes con enemigos poderosos, no los ataques de frente, más bien intenta encontrar su punto más débil para iniciar desde allí su colapso. Así es como el débil supera al fuerte.

En lugar de luchar de frente con tu competidor, ataca su fuente de poder o se sustento.

martes, 20 de septiembre de 2011

Las 12 claves del líder integral

Las 12 claves del líder integral
Un líder con una buena formación integral practica la empatía y sabe ponerse en el lugar de los demás.


En todo líder es fundamental que sea moderadamente feliz, sociable, se adapte a las circunstancias, logre suficiente paz interior, potencie lo mejor de sí, tenga un proyecto de vida y disfrute cada día. 


Veamos las 12 claves de la formación integral de un líder bien pertrechado para vivir hoy.



  1. Se siente a gusto en su propia piel, con un nivel de autoestima y confianza en sus capacidades.
  2. Es responsable de sus actos y de su vida y sabe mantener el control de los propios pensamientos, sentimientos y actitudes.
  3. Es empático, sabe ponerse en lugar de los demás, adaptarse, renovarse y sobrevivir hasta en las situaciones más criticas.
  4. Es persona con criterio propio y con un profundo y firme sentimiento de ser él mismo.
  5. Es buen amigo de sí mismo, sabe aceptarse y valorarse, y procura ser amigo de los demás.
  6. Sabe construirse su propia trinchera, su fortín, su baluarte, su refugio y su campamento base, para los malos tiempos.
  7. Ha aprendido de la sabiduría esencial a no estar jamás disponible para los malvados y violentos, los aprovechados y "trepas"
  8. Ha desarrollado la capacidad de disfrutar de todo en cada momento y lugar y, sobre todo, de las cosas sencillas.
  9. Ya no se afana ni desespera tratando que las situaciones, las personas, las cosas y el mundo entero cambien o se amolden a sus deseos.
  10. Conoce los beneficios que reporta ser sociable, afectuoso, cercano, expansivo y divertido y vivir la experiencia de una o varias amistades auténticas.
  11. Potencia lo mejor de sí, también busca el bien y practica la bondad en sus acciones.
  12. Practica la inteligencia emocional o "inteligencia para la vida", no cesa de profundizar en el conocimiento de sí mismo y, por empatía activa.


Fuente: Espiritual Mente 

sábado, 17 de septiembre de 2011

El líder reinventado

El líder que se reinventa a sí mismo es una persona que se caracteriza e identifica por ser:

Integro: puede definirse como una persona que hace lo correcto aunque le resulte difícil y que guarda coherencia entre lo que piensa y lo que hace, su comportamiento social le lleva a reconocer que lo privado y lo público son dos instancias diferentes pero no contradictorias y que por tanto lo que se diga en privado puede ser repetido en público. Vale por lo que es y pone al servicio de los demás todas sus potencialidades de tal manera que se convierte en referente de su equipo de trabajo, enfrenta nuevos escenarios con la certeza que su actuar será guiado por las conductas adecuadas.

Respetuoso: Su alcance tiene que ver con la capacidad de reconocer y valorar las diferencias entre las personas que confirman el equipo, el líder que no agrede ni atropella las maneras de pensar diferentes o las opiniones que no se parecen a la suya. El respeto atiende al entendimiento de las características que nos hacen diferentes, entender que podemos no estar de acuerdo pero los comportamientos deben ajustarse a los parámetros que social o culturalmente se han establecido.

Capaz: Se entiende que un líder posee unos conocimientos y habilidades que le permiten ofrecer respaldo con su actuación a los miembros del equipo, se refiere a la competencia que desarrolla el líder en situaciones específicas. Las capacidades serán de gran impacto en la medida en que sean utilizadas en el momento requerido. Este aspecto es crucial ya que en muchas ocasiones confiamos en las capacidades del líder y éste defrauda porque no las utiliza en el momento y en las circunstancias requeridas.

Talentoso: Se refiere a que tiene la oportunidad de evidenciar su habilidad para aprovechar al máximo los conocimientos y habilidades de las personas que integran su equipo de trabajo, los ubica donde pueden dar un rendimiento superior y hace el seguimiento necesario para obtener los resultados esperados. Un líder talentoso tiene el potencial para reconocer sus fortalezas y debilidades frente a los diferentes retos que a diario se presentan en su gestión, establece rutinas que permitan resolver lo urgente e importante y desarrolla estrategias orientadas a planear las actividades requeridas en su cargo.

Humilde: El líder tiene un autoconcepto de sí mismo que le permite reconocer e identificar las fronteras de sus capacidades y sus talentos, pone al servicio de los demás sus habilidades y contribuye generosamente sin esperar que su aporte sea exaltado como determinante por el equipo. La humildad es el silencio que le permite escuchar a los demás en su contexto, es la posibilidad que se brinda el líder de alejar la soberbia que en muchas ocasiones conduce al fracaso a las organizaciones, es comprender que los otros tienen algo valioso que decir, que la competencia también puede enseñar y de la cual se debe aprender cada día.

Comunicador: Reconoce que todos en el equipo deben conocer y saber hacia dónde se dirige el área o la empresa, crea espacios donde todos puedan expresar sus opiniones y establece mecanismos que le permiten a todos conocer los avances, dificultades en el desarrollo de los proyectos y tareas del equipo de trabajo. Ser un líder comunicador es una oportunidad para desarrollar la asertividad como factor diferenciador en la relación interpersonal.

Innovador: El liderazgo siempre requiere de alguien capaz de imaginar el futuro que no ha llegado pero que es posible construir. Proponer nuevos escenarios para obtener mejores resultados, potenciar las capacidades y generar alternativas para aprovechar de la mejor manera las nuevas tecnologías disponibles. Este líder interpreta las nuevas realidades y las transforma en beneficio de los resultados esperados en la gestión.

Visionario: Si por algo se caracteriza el líder, según muchos autores especialistas en el tema, es precisamente por la capacidad que tiene de realizar una “mirada helicóptero” es decir, tomar distancia de la realidad y ser capaz de tener una mirada holística de la misma y de esta manera poder reconocer los factores que apoyan o dificultan la consecución de los objetivos del equipo, es un campeón del cambio porque es capaz, no sólo de imaginarse el futuro, sino de verlo a partir de la realidad presente.

Persistente: Es la capacidad de entender que el camino no está exento de dificultades y que es preciso insistir a pesar de la derrotas no esperadas y de los fracasos no calculados. El éxito se alcanza luego de mucho esfuerzo, el reconocimiento público es consecuencia no causa, rendirse no puede estar en el vocabulario del líder, es posible que sea preciso hacer un pare, revisar la ruta, ajustar las decisiones, cambiar la estrategia o diseñar nuevas alternativas pero el punto de llegada debe permanecer. En este sentido es imprescindible fortalecer el qué (como punto de llegada) y flexibilizar el cómo se desarrollará la estrategia.

Prioriza: Finalmente, e igualmente importante, el líder organizacional establece un modelo de gestión que le permite reconocer la mejor manera de dirigir sus esfuerzos frente a los pendientes que cada día surgen en el desarrollo de su labor. Identificar los temas que agregan valor por sobre aquellos que por lo general representan una distracción. En este punto es preciso reconocer que las actividades deben ubicarse en el pareto diferenciador de tal manera que podamos optimizar y fortalecer también los procesos de delegación a otros miembros del equipo que pos su formación, experiencia y/o disposición serán un apoyo en la ejecución de las tareas y un motivador en el desempeño esperado.

jueves, 15 de septiembre de 2011

Las 3 categorias del liderazgo

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El Liderazgo es un intento de influir en los individuos de manera positiva a llevar a cabo tareas y responsabilidades que el líder considera que son importantes. Los líderes lo ejecutan usando el poder de manera eficaz. El poder se muestra de las siguientes formas, legítimo (refleja la posición de un individuo en una organización), de recompensa (refleja la capacidad para controlar y manejar las recompensas), coercitivo (refleja la capacidad de sancionar de manera apropiada), basado en la experiencia (basado en la posesión del conocimiento o la experiencia que necesita la organización), basado en la información (refleja la capacidad para controlar y manejar la información que es considerada vital para el funcionamiento de la organización) y de referencia (refleja el poder que otras personas dan al individuo).


Parecen existir tres categorías de liderazgo. Éstas son:



  1. Cualidades: Características singulares que diferencian a los líderes de los que no lo son. Por ejemplo, la inteligencia, el carisma, la fortaleza y la confianza en sí mismos.
  2. De comportamiento. Un proceso de aprendizaje visible que avala la base de que a los líderes se les puede enseñar. Los estudios han indicado que hay dos dimensiones, estructuración de la tarea y consideración, que son los criterios importantes para evaluar el estilo de liderazgo. Estos criterios se toman sin considerar el entorno externo. 
  3. Situacional. Sugiere que los factores que dependen de la situación son importantes debido a que los estilos de liderazgo son aplicables en mayor medida en una situación antes que en otra. Se han aplicado diferentes teorías al líder, a los seguidores y al contexto del entorno en el cual estos tiene que operar. Los ejemplos incluyen el autocrático-democrático, teoría del liderazgo situacional, teorías del camino-objetivos y la teoría de los recursos cognitivos.
El autoliderazgo se desarrolló como una teoría del liderazgo, y como tal tiene implicaciones en la gestión de grupos autodirigidos en las organizaciones orientadas hacia la calidad.

La motivación puede verse como una fuerza generada por las personas, dirigida al cumplimiento de objetivos, internos y externos, lo cual genera por sí mismo una inercia en el comportamiento. La naturaleza de la motivación indica que probablemente el rendimiento de una persona es función de la tarea, la complejidad del proceso de la tarea, la capacidad individual, la motivación interna y los factores del entorno exterior. Las teorías de la motivación incluyen las teorías de la necesidad, las cognitivas y las del refuerzo. Las teorías de la necesidad explican que continuamente estamos tratando de satisfacer diferentes necesidades, incluyendo las fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización de Maslow; las de existencia, relación y crecimiento de Alderfer, la teoría de los dos factores de Hertzberg y la teoría de McClelland de las necesidades adquiridas de logro, afiliación y poder. Las teorías cognitivas explican que existe un proceso de pensamiento que determina el modo con el que nos comportamos. Estas teorías incluyen la teoría de las expectativas de Vroom, la teoría de la equidad, y la teoría de la fijación de objetivos. La teoría del refuerzo postula que el comportamiento es resultado de las reacciones al entorno externo. Se puede dividir en cuanto áreas, refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción.

martes, 13 de septiembre de 2011

las 6 formas de poder

las 6 formas de poder
Lo que distingue a los líderes es la manera en la que ellos aprenden y comparten lo que han aprendido. Como consecuencia, los líderes influyen en las personas por su propia naturaleza y este es su poder.

El poder es la capacidad de afectar al comportamiento de los demás (Mintzberg,1993 y Pfeffer 1991)

Según French y Raven (1959) Existen seis formas de poder:
- Legitimo
- De recompensa
- Cohercitivo
- Basado en la experiencia
- Informativo
- De referencia

Aunque se pueden ar las seis bases del poder de forma individual, existe un conjunto básico al que las otras bases hacen referencia. Éstas son:

- El poder legítimo puede formar la base para el poder de recompensa, coercitivo, e informativo
- El poder basado en la experiencia puede formar la base para el poder informativo y de referencia

En la organización de hoy cada vez más planas, el poder legítimo no puede utilizarse de forma tan extensiva como en las organizaciones más jerarquizadas. Sin embargo se hará evidente cuando existan problemas en grupos disfuncionales. Por el contrario, el poder basado en la experiencia se aplicará más en la organización orientada hacia la calidad.

Las seis formas de poder:


1.- Legítimo: Refleja la posición que obstenta un individuo en una organización. Cuanto más alto está el individuo en la jerarquía, mayor poder legítimo y por tanto autoridad tiene.

2.- De recompensa: Refleja la capacidad para controlar y gestionar las recompensas que se consideran valiosas para otros, por ejemplo recursos financieros, pagos, promociones

3.- Coercitivo: Refleja la capacidad para castigar a otros, cuando estos no han cumplido con los compoetamientos esperados, por ejemplo fechas límites acordadas o presupuestos acordados.

4.- basado en la experiencia: Basado en la poseción de experiencia considerada valiosa para la organización es predominante experiencia en forma de conocimientos técnicos, pero la negociación y las habilidades en la comunicación son tambien dignas de mención.

5.- basado en la información: La información es poder porque cualquiera que controla la información tiene poder. Los directivos suelen tener mayor poder porque tienen un mayor acceso a esta información, como derecho de su posición en la organización.

6.- De referencia: Refleja el poder que otra gente da a una persona como consecuencia de las características o tributos personales que perciben en ellos.

sábado, 10 de septiembre de 2011

Barreras para la toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).




Fases en el proceso de la toma de decisiones

  1. Identificar el problema.
  2. Analizar el problema.
  3. Elaborar la lista de alternativas y recoger información de cada una de ellas.
  4. Evaluar las distintas alternativas.
  5. Elección de alternativa, puesta en práctica y evaluación de los resultados de la decisión tomada.

Barreras para la toma de decisiones

El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones siempre te acercará a una solución más satisfactoria. Sin embargo, existe algunas barreras u obstáculos que pueden desviarte de tal proceso.

El primer obstáculo es el no participar en el proceso racional propuesto para la toma de decisiones. Automáticamente volvemos a las costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las más adecuadas. Otro problema puede ser que alguna de las fases no se realice como es debido: definición del problema y análisis de la situación, alternativas no identificadas con precisión y elegir una alternativa que no se maximiza tal como se pensó.

Otros problemas que nos podemos encontrar:

  1. Falta de información
  2. Información equivocada
  3. poseer demasiada información o información redundante.
  4. No llegar a tomar la decisión adecuada por falta de información y tendencia al perfeccionismo.
  5. Orientarse a la situación problemática pensando que ésta no tendrá solución o dudando de nuestra propia habilidad para resolverla.
  6. La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisión racional.
  7. Las situaciones en que se da "ilusión de control", es decir, la persona tiende a considerar que todas las situaciones están controladas, y por ello no llega a tomar una decisión efectiva.
  8. El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a largo plazo que la decisión podría tener.
  9. La presión de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar también a tomar decisiones equivocadas.
  10. El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas y consecuencias.
  11. Demorar excesivamente la decisión por miedo a equivocarse.
  12. Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una decisión.
  13. Toma de decisiones de manera impulsiva.
  14. Considerar sólo una de las distintas alternativas posibles.
  15. Actuar ante una decisión no programada como si de una decisión programada se tratase.
  16. Resolver las situaciones por intuición o a través de respuestas emocionales.
  17. Falta de previsión o creatividad para valorar las posibles consecuencias.

martes, 6 de septiembre de 2011

15 Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

Líneas directrices del aprendizaje de las competencias emocionales

Las 15 líneas directrices del aprendizaje de Daniel Goleman



Evaluar el trabajo: El adiestramiento debe centrarse en las competencias fundamentales requeridas para alcanzar la excelencia en un determinado trabajo o rol.

Evaluación individual: El preciso evaluar el perfil de punto fuertes y débiles del individuo para identificar aquéllos que debe mejorar.

Proporcionar feedback de manera respetuosa: El feedback sobre los puntos fuertes y los débiles de una persona comporta siempre una carga emocional.

Necesidad de evaluar la predisposición: Las personas tienen distintos grados de predisposición.

Motivación:  Las personas aprenden en la medida en que se hallan motivadas, y comprenden, por ejemplo, que una determinada competencia es importante para hacer bien su trabajo, y hacen de ella un objetivo personal del cambio.

Fomentar el cambio autogestionado: El aprendizaje resulta mucho más eficaz cuando las personas dirigen su propio programa de formación, adaptándolo a sus necesidades, circunstancias y motivaciones.

Centrarse en objetivos claros y manejables: Las personas necesitan comprender con claridad la competencia que deben desarrollar y los pasos que necesitan dar para llegar a conseguirla.

Prevenir las recaídas: Los hábitos cambian muy lentamente y los tropiezos y recaídas no necesariamente suponen un fracaso.

Proporcionar feedback sobre la actuación: El feedback continuo y ayuda a dirigir el cambio.


Alentar la práctica: El cambio duradero requiere una práctica sostenida tanto dentro como fuera del entorno laboral.

Disponer de un apoyo adecuado: Las personas que están tratando de llevar a cabo los cambios parecidos pueden apoyarse mutuamente.

Proporcionar modelos: Las personas de alto estatus y muy eficaces que encarnen la habilidad que se desee aprender pueden convertirse en modelos inspiradores del cambio.

Ser amistoso: El cambio puede ser mayor cuando el entorno de la empresa lo alienta, valora la habilidad en cuestión y brinda una atmósfera segura para la experimentación.

Reforzar el cambio: Las personas necesitan el reconocimiento y tener muy claro, en este sentido, que su esfuerzo por cambiar merece la pena.

Evaluación: Establecer formas de evaluar el esfuerzo del desarrollo para ver si tiene efectos duraderos.

domingo, 4 de septiembre de 2011

¿Estás preparado para gestionar una crisis en tu empresa?


¿Estás preparado para gestionar una crisis en tu empresa?


Si hoy te preguntan por la crisis, todo el mundo se enfoca en la crisis financiera, evidentemente la crisis financiera ha desencadenado una serie de consecuencias que impactan en nuestras empresas. El impacto ha producido diferentes resultados dependiendo del sector y de la empresa (el impacto no ha sido igual en Alemania que en España, no ha sido igual en el sector de la construcción que en el sector Textil o de alimentación y no ha sido igual en las empresas que gestionan la crisis como parte su planificación y las que les impacta sin preveerlas)

A lo largo del crecimiento de la empresa tanto en tiempo como en complejidad, las crisis afectan a todas las empresas más tarde o más temprano.

Algunas se pueden prevenir y otras se pueden anticipar. Sin embargo hay algunas que nos cogen de sorpresa. No importa cual sea su origen, lo que hagamos y las decisiones que tomamos pueden empeorar la situación o todo lo contrario mejorarla.

¿Qué es una crisis?


Una crisis es un cambio, ya sea repentino o progresivo, que ocasiona un problema urgente que debe resolver la directiva. las crisis tienen muchas causas. Sería imposible hacer una lista d todas ellas sería imposible pero conocer todas las categorías más importantes nos ayudará a identificar la crisis que usted o su organización debería evitar (si es posible), o prepararse para afrontar y gestionarlas de forma más eficiente.

las catástrofes naturales de enormes magnitudes como pueden ser los terremotos, tornados, tormentas, tormentas de nieve, inundaciones, incendios, pueden golpear inesperadamente destruyendo edificios, infraestructuras e interrumpiendo las comunicaciones.

Los desastres  y los cambios producidos por el medio ambiente aunque no están causados necesariamente por la empresa, están relacionados directamente.  La empresa es responsable o considerada como tal de resolverlos por ejemplo:

- La manipulación de un producto por un agente externo puede dañar a los consumidores así como la imagen del producto y de la empresa.

- Los problemas serios con un producto o los defectos: Como pueden ser piezas defectuosas, contaminación de los alimentos, puede resultar en responsabilidades financieras de enorme envergadura, así como dañar la reputación de la empresa (Coches que son llamados a revisión por piezas defectuosas que causan accidentes etc.)

- La contaminación medioambiental que sin saberlo, ha causado su empresa en los años anteriores, puede volverse en contra suya.

- Las averías tecnológicas pueden causar enormes daños si los sistemas de apoyo no funcionan

- Los piratas informáticos pueden apropiarse de su sitio comercial electrónico durante las épocas del año de más trabajo.

Sea cual sea la causa, las crisis suponen una amenaza continua para el éxito de las empresas y su supervivencia. Por eso, cada empresa y cada directivo debe estar preparado para gestionarlas. Esa preparación debe empezar mucho antes de que comience la crisis.

Las empresas deben tener un enfoque de seis pasos para gestionar una crisis por Norman Augustine.

Son las siguientes:


1.- Evitar la crisis
2.- Preparar la gestión de la crisis
3.- Reconocer la crisis
4.- Contener la crisis
5.- Resolución de la crisis
6.- Aprender de la crisis

La mejor manera de evitar una crisis es dirigir una auditoría sitemática de todos los aspectos que puedan ir mal dentro de su esfera de responsabilidad:

- Haz un plan de crisis que sea parte de tu planificación normal
- Haz una recopilación de ideas acerca de las crisis potenciales
- Identifica los aspectos internos más débiles
- Identifica las amenazas externas

Es interesante prestar atención a las siguientes áreas:
- Aspectos de salud y medio ambiente
- Averías técnicas potenciales
- la volatilidad del mercado y la economía
- Las relaciones con los clientes y los proveedores

y hazte las siguientes preguntas sobre estas áreas

¿Qué es lo peor que puede suceder?

¿Cuáles son las crisis que más probablemente pueden afectarnos?