miércoles, 29 de junio de 2011

Gente Tóxica: Cómo protegerse de los 7 tipos de vampiros emocionales


Vampiros emocionales. De acuerdo, el término es bastante dramático, y algunos dirían que hasta excesivo… pero después de un encuentro —por breve que sea— con uno de estos individuos, todos estamos de acuerdo en que es el único que realmente los describe. Después de tratarlos, nos sentimos como si una especie de `Drácula síquico’ nos hubiera drenado emocionalmente, dejándonos deprimidos, sin energía, con el ánimo apagado.

Por Roberto Palomino

Todos conocemos por lo menos uno. ¿No lo crees? Haz una prueba sencilla: ¿Existe alguien que evitas o rehúyes, sea en persona o por teléfono? ¿A quién te cuesta mucho trabajo devolverle una llamada, porque la sola idea de hablar con él o ella te cansa? Después de compartir con cierta persona, por `agradable’ que haya sido el encuentro, ¿te quedas tensa, molesta o agotada… y muchas veces ni siquiera entiendes por qué?

Si has respondido que sí a cualquiera de estas preguntas, no lo dudes: estás lidiando con un vampiro emocional. Lo insidioso de este problema, es que puede ser un desconocido… o un ser querido: el padre, el esposo o la mejor amiga. De igual manera, la relación puede ser cercana o distante; la persona agradable o desagradable… pero el efecto que tiene sobre ti siempre es tóxico.

Existen dos clases de vampiros emocionales —ambos igualmente tóxicos— que debes aprender a reconocer.

Amenaza invisible

El primero es el vampiro invisible. Y es que muchas veces, el comportamiento de estas personas no es abiertamente tóxico, por decirlo de esta forma. Por lo tanto, es difícil reconocerlas y `neutralizarlas’. Después de todo, son pocos los que no captan cuando alguien se comporta de una manera grosera o desagradable con ellos, o cuando trata de ofenderlos de acción o de palabra. Pero dicen que no hay peor contrincante que un enemigo invisible, y es verdad.

Muchos vampiros emocionales operan `por debajo del radar’. En otras palabras: su comportamiento tóxico no es evidente; este se oculta detrás de una actitud o unas palabras inocentes. Esto se debe a que ellos envían `mensajes dobles’, que es el arte de decir una cosa aparentemente inocua, e insinuar otra muy diferente.

Por ejemplo: `Qué bien te queda ese vestido’, dice tu `mejor amiga’… antes de agregar: `Incluso te hace cintura’. `Qué bien te ves… para tu edad’. Este tipo de comentario también se conoce como `el dulce envenenado’, porque, detrás del elogio, siempre hay una crítica implícita.

El vampiro solapado también suele recurrir al humor como una forma de atacarte sin dar la cara ni sufrir las consecuencias. La regla que funciona aquí es la siguiente: si él o ella bromean con que tienes sobrepeso o no encuentras pareja… no debes ofenderte, porque se trata de una broma.

Cuando Susana, un ama de casa de 32 años, le pidió a su suegro que no le hiciera más chistes sobre su peso, él no solo le hizo sentir que ella era una acomplejada sin el mínimo sentido del humor… `sino que acabó dándome cátedra sobre la importancia de quererme tal como soy. O sea, que el problema acabé siendo yo’, contó, indignada.

El lenguaje corporal también es una estrategia muy común de los vampiros emocionales. Te dicen `Respeto tu decisión’… con una sonrisa cínica en la cara; juran que te aprecian… con los brazos cruzados; te piden que les creas… y desvían la mirada (a veces el gesto es tan sutil, lo que los sicólogos llaman una microexpresión, que no lo captas a nivel consciente; pero sientes que algo simplemente no `cuadra’). Ellos te dicen una cosa, pero tú percibes todo lo contrario. Esta discordancia crea una confusión interior que, a la larga, te drena.

Vale aclarar que, muchas veces, el vampiro emocional no opera a nivel consciente; no sabe el efecto que tiene en los demás. Simplemente, es su forma de ser. Como también ocurre con el segundo ejemplar.

Vampiro a la vista…

La segunda clase de vampiro emocional es más fácil de detectar, pero no menos difícil de sobrellevar. Estos son algunos de los ejemplares más comunes, de acuerdo con las teorías de las expertas en relaciones interpersonales Cheryl Richardson, autora de Take Time for Your Life (Toma tiempo para tu vida) y la doctora Lillian Glass, autora de Toxic People (Gente tóxica).

1. Los negativos.
Ven el mundo a través de lentes oscuros. Y a ti te toca la ardua tarea de elevarles el ánimo, lo cual es como subir una piedra montaña arriba. `Tengo que buscar trabajo’, dice ella. `Ahora hay muchas oportunidades en tu campo’, le dices tú. `Sí, pero a mi edad…’, apunta ella. `La experiencia vale de mucho’, señalas. `Ay, pero las empresas prefieren personas jóvenes…’. Llega el momento en que tú, que tratabas de animarla, acabas más deprimida que ella, y temiendo por tu futuro laboral.

2. Los quejosos.
Se pasan la vida lamentándose de lo mismo —y `lo mismo’ puede ser la pareja, el empleo, los hijos, la economía—, pero nada hacen para cambiar la situación. En realidad, esta persona solo quiere quejarse, pues esto le produce un alivio momentáneo. ¿Tú? Después de una sesión maratónica de quejas, en la que al final nada se resuelve, acabas drenada.

3. Los criticones.
Ponen objeción a todo lo que dices y haces; para ellos, tú nunca das la talla. Por supuesto, insisten en que las críticas son `por tu bien’. Pero la realidad es que te dejan por el piso. Por regla general, estas personas le encuentran un defecto a todo: la película, la cena, el servicio en el restaurante… ¡Son irritantes y ¡agotadoras!

4. Los belicosos.
Cualquier incidente, por mínimo que sea, provoca en ellos una reacción agresiva. Sientes que debes vigilar lo que dices o haces, para no encender la pólvora, porque cuando estallan, ¡arde Troya! Esto apaga tu espíritu.

5. Los débiles e indefensos.
Constantemente necesitan que hables por ellos, los defiendas, los apoyes, los protejas… porque ellos, pobrecitos, no saben valerse por sí mismos. Pero, sin duda, llevar todo ese peso sobre tus espaldas te quita hasta la última gota de energía. ¿Ellos? Tranquilos y felices, porque no tienen que hacerse responsables por sí mismos. En este grupo hay que incluir a los `poca cosa’ que practican la agresión pasiva; esos que, después de un desacuerdo, te juran que no te guardan rencor… pero luego se olvidan, por ejemplo, de pasar por ti a la hora acordada. Es su forma indirecta de castigarte.

6. Los sarcásticos.
Sus comentarios —crueles, burlones, en fin: sarcásticos— pueden resultar chistosos, pero cuando ese humor negro siempre va dirigido a ti, acaba por minar tu espíritu. Después de una sesión de ironías y comentarios ácidos, te sientes dolida e insultada.. Su humor hiriente es tóxico para el alma, porque siempre golpea donde más duele.

7. Los catastróficos.
Siempre están hablando de huracanes, enfermedades, muertes, desgracias y colapsos económicos. Para ellos, la vida es un peligro inminente, y si algo va a ocurrir, seguramente será muy malo. Cinco minutos con ellos acaban con tus nervios.

Un peligro real

Daniel Goleman, autor del best seller internacional La inteligencia emocional, nos asegura que el efecto que nos causan estas personas va más allá de una molestia momentánea. De acuerdo con su último libro, Social Intelligence (Inteligencia social), nuestros intercambios diarios con la pareja, los hijos, el jefe y aun con extraños, moldean la estructura física de nuestro cerebro a nivel celular; esto, a su vez, afecta todas las células del cuerpo, efectuando cambios incluso a nivel genético.

En otras palabras: nuestra reacción ante los demás tiene un impacto biológico en nuestro organismo, ya que durante un contacto social segregamos hormonas que afectan desde nuestro corazón hasta nuestro sistema inmunológico. Según Goleman, las buenas relaciones son como una vitamina; las malas, como un veneno. Y no solo eso: las emociones ajenas son contagiosas, lo mismo que un catarro. ¿Entiendes ahora por qué es tan importante neutralizar a los vampiros emocionales?

Los pasos claves

1. Reconocerlos. Determina en qué categoría cae esa persona que te deja drenada anímicamente. De esta manera nunca te toma desprevenida, pues ya sabes cómo opera.

2. Mantener el balance interior. Para evitar el contagio, muchas veces entender por qué esa persona tiene ese efecto sobre ti, te ayuda a protegerte de su influencia negativa. Cuando sabes que es ella, y no tú, la que tiene un problema (porque es negativa, belicosa, catastrófica, etc.), puedes mantener una distancia emocional que te permite observar su comportamiento `desde afuera’, sin que te afecte.

3. Alejarte. Si esta persona no es esencial en tu vida, puedes diluir la relación. Muchas veces la costumbre nos `ata’ a amistades tóxicas.

4. Sanar la relación. Si la relación es importante para ti, Cheryl Richardson aconseja que le dejes saber a esa persona de qué manera te está afectando. No se trata de enfrentarla, herirla ni atacarla. En el momento oportuno, cuando ambas estén en buenos términos, debes llamarla aparte y dejarle saber que, justamente porque la quieres y valoras la relación, tienes algo que decirle. `Cuando haces/dices tal cosa, yo me siento tensa/triste/ansiosa/ofendida. Te pido que no lo hagas más’. Esto puede iniciar un diálogo muy sano para las dos.

lunes, 27 de junio de 2011

Cómo quiero que sea mi jefe


Saber escuchar, aceptar otros puntos de vista, reconocer el trabajo y crear un buen ambiente. Éstas son, principalmente, las habilidades que debe tener el líder ideal para los trabajadores españoles. Sin embargo las competencias claves de un ‘manager’ no se corresponden con las que observan los empleados nacionales, de acuerdo con un estudio de BPI Group.

Por B. Elías

¿Cómo quiere que sea su jefe? Para el 65% de los españoles la primera habilidad del manager ideal debe ser la capacidad de escuchar y aceptar otros puntos de vista y sugerencias, de acuerdo con una encuesta realizada por BPI Group y BVA. A esta competencia le siguen el reconocimiento del trabajo de sus empleados, para el 58% de los españoles; el fomento del espíritu de equipo, según el 55%; la comunicación, también para un 55%; y la creación de un clima de confianza, para el 43%.


En cuanto a las habilidades que deben poseer los líderes para afrontar los retos destacan la capacidad de planificación, según más de la mitad de los encuestados nacionales; la capacidad de motivación, para un 42%; la confianza en sí mismo, un 33%; la capacidad de motivar, un 30%; y el poder para cohesionar al equipo, un 28%. De hecho, los españoles valoramos más las habilidades sociales como claves para que un jefe sea bueno que las que están relacionadas con el negocio, como el tomar decisiones, el saber delegar o la trayectoria profesional, que están peor valoradas.


Sin embargo, estas percepciones no se corresponden con la realidad: la opinión de los empleados sobre sus jefes directos y directivos demuestra que sus habilidades no se corresponden al perfil ideal –la encuesta de BPI Group se ha realizado a 6.800 trabajadores en once países-. En España se considera que las competencias más importantes que tiene el manager son la confianza en sí mismo, la planificación, la capacidad de reacción a cualquier problema y la de adaptación.

El desajuste también se observa entre lo que se tiene que tener para afrontar los retos, y lo que realmente se posee. Los empleados nacionales piensan que la confianza en sí mismo es la mayor competencia de sus jefes, a la vez que les reprochan su falta de autocrítica. Es decir, que cuando se equivocan no saben reconocerlo.

Lo que es inaceptable

Las actitudes de los líderes que los españoles no toleran son la apropiación del trabajo de un empleado sin consultárselo, para la mitad de los encuestados; la falta de interés por su trabajo, para el 44%; la falta de tacto (44%); la incapacidad para organizar un equipo (43%), y el cambio continúo de opinión (41%).
En general, la opinión de los trabajadores se ha vuelto más negativa. El 28% de los españoles no tiene una buena percepción de su superior director, y el 32% no la tiene de los directivos de su empresa. En 2007, el jefe reunía el 19% de las opiniones desfavorables, y los altos mandos, el 28%.

Estos datos son llamativos si se tiene en cuenta que el 62% de los empleados cree que su relación con el jefe influye de forma significativa en su implicación en la compañía. Para los españoles, tener una relación justa y respetuosa con el superior, la confianza y el apoyo en los momentos difíciles son claves para su involucración y compromiso en el trabajo.

Fuente: Expansion

domingo, 26 de junio de 2011

El perfil del líder tridimensional

Es imprescindible encontrar el equilibrio entre las tres dimensiones que debe desarrollar el líder tridimensional (James F. Bolt)

Los retos empresariales deben adaptarse a los retos específicos de nuestra organización.

Los retos de la empresa:
- Liderar en un mercado mundial
- Crear y liderar un mercado y una organización centrada en los clientes.
- El liderazgo de la calidad total
- Desarrollar y liderar una organización innovadora, creativa y que responda a las necesidades de los clientes.
- Crear una organización de los clientes
- Potenciar la tecnología
- Liderar el cambio organizacional a gran escala
- Valorar el bienestar de la diversidad
- Pensar estratégicamente y no confundir la eficacia operativa con la estrategia.

El liderazgo
- Teoría y práctica clásica contemporánea del liderazgo
- Desarrollar y encarnar un fuerte criterio personal del liderazgo
- Imaginar, alistar y delegar facultades
- Fomentar y potenciar la diversidad
- Autenticidad, honradez y ética
- Fomentar la valentía y la voluntad de actuar

La eficacia personal
- Visión personal, propósito, valores, talentos, objetivos y prioridades
- Integrar las prioridades de vida y del trabajo
- Autoliderazgo y autoconcesión de facultades
- Comprender y apreciar la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades
- Bienestar emocional y físico
- Manera de pensar correspondiente al aprendizaje continuo y responsabilidad para crecer

Este perfil profesional del líder tridimensional es una poderosa combinación de la manera de pensar, conocimientos y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de sus partes...

Bibliografía: El Líder del futuro, James F. Blot

sábado, 25 de junio de 2011

Liderazgo tridimensional


"Las empresas del siglo XXI, necesitan lideres imaginativos, auténticos, valientes y cuidadanos del mundo. Abstenerse los adictos al trabajo". James Bolt.

El gran problema de la empresa actual es que se han formado excelentes gestores y se ha visto el liderazgo como una actividad,  cuando la empresa debe tener líderes que una de sus actividades es la gestión

En lugar del sistema que ha tendido a producir gestores unidimensionales, proponer una estructura tridimensional, holística, del desarrollo del liderazgo, un proceso completo en el que se reconozca que los ejecutivos necesitan maneras de pensar , conocimientos y destrezas enormenente distintos al pasado.

La estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas:
- Empresariales
- de Liderazgo
- de eficacia personal del individuo.

Dimensión empresarial: Actitudes y aptitudes necesarias para señalar y resolver las dificultades de la empresa.

Dimensión de liderazgo: Capacidad de liderazgo plenamente desarrollada necesaria para conducir con confianza la organización hacia el futuro.

Dimensión personal: Destrezas de eficiencia personal necesarias para lograr la excelencia, el equilibrio y la renovación en marcha.

La dimensión empresarial ha sido el foco, el centro de atención de buena parte de la formación de los ejecutivos, la estructura tridimencional no reduce su importancia pero potencia y refuerza la dimensión de liderazgo y la personal para equilibrar e integrar los tres campos.

La dimensión del liderazgo ha sido descuidada en la formación por las suposiciones de muchas personas de que no se puede enseñar: o se ha nacido con ella o no.

La dimensión personal se ha visto afectada a causa de la opinión muy extendida de que los asuntos empresariales deben separarse de las personales, y donde se premian a los individuos que se consumen en la empresa, esa absurda creencia de que las cuestiones personales y familiares las dejamos con facilidad en el umbral de la empresa cuando se va a trabajar y luego dejamos las cuestiones y tensiones laborales en la oficina cuando salimos de ella, esto es absurdo.

En el mundo real todo llega a nosotros de una vez y así es como tenemos que hacerle frente.

La dimensión empresarial: debe desarrollar y proporcionar las actitudes necesarias para señalar y resolver las necesidades críticas. donde podría figurar:
- la creación de nuevas clases de organizaciones
- La construcción de organizaciones centradas en el mercado, en el cliente, en las comunidades.
- la institucionalización del liderazgo de la calidad total
- el Liderazgo del cambio
- la victoria en el mercado mundial
- creación de una organización de aprendizaje
- El fomento de la innovación y la potenciación de la tecnología

La dimensión de liderazgo:  Las personas pueden perfeccionar su propia expresión personal del liderazgo, basándose en la honradez y en la autenticidad, aprender el modo de encarar el liderazgo, donde se reconoce que la pericia por sí sola no es suficiente. El liderazgo es una combinación de competencia y de carácter.

La dimensión personal: Se basa en la creencia de que los individuos no pueden ser líderes efectivos si son ineficaces en sus vidas personales. Aprender las destrezas necesarias para lograr la excelencias y la renovación continua. La dimensión personal se concentra en aclarar y a desarrollar el propósito, la visión, los valores, y los talentos individuales e integrar los objetivos y las prioridades del trabajo en la vida personal.
- Autoliderazgo, y autoconcesiones de facultades
- Comprender y apreciar la naturaleza, la ciencia, las artes y las humanidades.
- Bienestar emocional y físico.
- Manera de pensar correspondiente al aprendizaje continuo y responsabilidad personal para crecer.

La estructura tridimensional es una poderosa combinación de maneras de pensar, conocimientos, y destrezas cuyo total es mucho mayor que la suma de las partes

Un ingrediente importante es la valentía. el distintivo del verdadero líder. La valentía es necesaria para crear una visión, para poner en cuestión el statu quo y para asumir riesgo.
- Valor para hacer y decir lo que uno cree que es correcto, y no lo que es conveniente, familiar o que goza de una aceptación general
- El valor de actuar con arreglo a la visión que se tiene para la organización
- Para admitir las propias deficiencias y para reconocer la necesidad de aprendizaje y un perfeccionamiento contunio.
- Para admitir el error , reconocer que las lecciones generadas por el fracaso son tan valiosas como las que se desprenden del éxito.

El liderazgo es el factor que en definitiva determinará nuestro éxito o fracaso, las organizaciones ya no pueden confiar exclusivamente en la superioridad tecnológica para lograr el dominio económico. los cambios rápidos de tecnología hacen obsoleto lo que sólo ayer se consideraba de vanguardia, La estructura tridimensional reconoce que la fuerza debe derivarse de las personas.

La mayoría de las personas sólo utilizan una fracción de su potencial para liderar y que hoy en día se requiere que se empleen al máximo una amplia gama de actitudes del liderazgo.

Así nos podríamos preguntar si el talento del liderazgo pudiera ser una fuente de ventaja competitiva

yo estoy absolutamente convencido que sí. las empresas que logren captar y desarrollar los mejores lideres serán las empresas que sobrevivan.

Bibliografia: El lider del futuro, James Bolt

viernes, 24 de junio de 2011

Daniel Goleman advierte que las emociones del líder influyen en el clima laboral

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Daniel Goleman es conocido mundialmente por sus estudios sobre la inteligencia emocional, que asegura que está ganando espacio en las estructuras empresariales. El autor de varios bestsellers y psicólogo es entrevistado por Expansion y debate en la conversación sobre los valores que debe tener el líder.

Daniel Goleman compara el desempeño profesional de dos compañeros de escuela para ejemplificar sus teorías de inteligencia emocional. Para él, el mejor de la clase ha tenido menos éxito en la vida que su amigo que siempre fue un estudiante promedio. ¿Por qué? "La diferencia entre ellos radica en que el segundo es capaz de controlar sus emociones e influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos quieren trabajar con él”, comenta el experto.

Por lo tanto, una de las grandes virtudes de la inteligencia emocional es controlar nuestro estado de ánimo. Todo ello cobra más valor cuando hablamos de la figura del líder ya que los empleados se moldean a sus ánimos. En una organización hay cambios de humor y sensaciones y estos cambios se ven reflejados en la productividad. "Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al alza, en el caso opuesto”, agrega.

Por lo tanto, el líder debe cuidar sus emociones, pero también sus acciones. Un claro ejemplo, para Goleman, son los expedientes de regulación de empleo, tan comunes hoy en día en las empresas españolas. “Cuando una organización se ve obligada a tomar estas medidas drásticas, es necesario que se pare a pensar cómo las realizará y el impacto que tendrán sobre el estado de ánimo de quienes permanecen en la compañía”, explica. El líder debe saber explicar el por qué de esos recortes y que exprese, en un mensaje de optimismo, que cuando "la situación mejore, se abrirán las puertas para que vuelvan”.

Recomendaciones para los directivos
- El líder debe conversar sinceramente con sus equipos.
- El líder debe explicar qué actitudes o acciones afectan al grupo.
- El líder rectificará sus comportamientos, algunos de los cuales realiza inconscientemente, dependiendo de las opiniones de los empleados.

Para Goleman, los ejecutivos que proporcionan una dirección y visión a largo plazo (visionarios) y los que desarrollan a los empleados para el futuro (orientadores) son quienes tienen un mayor impacto positivo sobre el clima laboral.

miércoles, 22 de junio de 2011

Conviértete en tu propio líder y guía tu vida hacia donde quieras

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Si estas cansado de remar contra la marea y no llegar a ninguna parte, si sientes que te hundes cada día más en la pasividad y la resignación de no poder cumplir con tus sueños, entonces es probable que no estés adoptando los hábitos de un líder. Presta atención en este artículo cuáles son las características que debes adoptar para convertirte en líder de ti mismo y de tu vida.
Un verdadero líder es aquella persona a la cual admiras por sus valores y principios, alguien que te anima a descubrir tu potencial, dándote nuevos ojos y animándote a que te arriesgues a conseguir más de y para ti mismo.
Y hoy estoy aquí para decirte que TÚ puedes ser esa persona, TÚ puedes ser tu propio líder.
Empecemos por conocer algunas de las características de un líder:

Visión a largo plazo: un buen líder se anticipa a los problemas, se prepara para descubrir las oportunidades que surgirán de ellos.

Acción: un líder lucha por los objetivos que se ha fijado, no se rinde ante los reveses que le surgen en el camino, si no que persevera.

Brillo: un buen líder destaca entre la multitud, su energía y su espíritu de trabajo lo llevan a conseguir metas que parecen imposibles para otros.

Tiene coraje: no se desalienta ante las adversidades por que su convicción es fuerte. Sabe lo que desea lograr y lucha por ello.

Entusiasmo y pasión contagiosos: convence a la gente que los objetivos por los que están luchando son beneficiosos y positivos, logrando así que la pasión por la tarea surja en ellos.

Excelencia y efectividad en la comunicación: tiene una gran habilidad para ofrecer su visión, logrando que otros la vean no como una amenaza a sus proyectos, si no como algo que pueden incorporar a los mismos.

Dirección: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Es comprensivo pero sabe cuando mantener su posición, no desde una postura de autoritarismo, si no llegando a los demás para mantener un buen clima laboral.

Exigente: no solo con los demás, si no consigo mismo. Se enfoca en la excelencia, dando lo mejor de si mismo, en lugar de enfocarse en los errores que surgen.

Simpático y divertido: su carisma y magnetismo atraen a las mejores personas que se encuentran a su alrededor. Siempre encuentra un momento adecuado para la relajación y el humor para fomentar un mejor clima laboral.

Honestidad y coherencia: sus valores morales y éticos son los pilares sobre los que 
descansan su filosofía de vida. Esto causa que las personas que lo siguen confíen en el ya que también es coherente en lo que dice y en lo que hace.
Estas son las características básicas de un buen líder, y tu puedes lograr adquirirlas si estas dispuesto a poner ti esfuerzo y trabajo en ello. Puedes aprender a ser tu propio líder motivador, tu propio guía hacia las metas que te has planteado.
¿De que manera puedes hacerlo? Empieza por plantearte la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que realmente quieres en tu vida?

Toma unos momentos de tu día para hacer una imagen mental de cómo será tu futuro. Dedícate a pensar en donde estarás en 5 o 10 años. Siempre es una buena idea tener una meta clara para que tu vida tenga una razón de ser.
Recuerda que en el proceso de toda gran hazaña siempre hay primero una creación mental y luego una creación física. Te incito a que hoy mismo empieces a fijar tu destino y a planificar la mejor ruta para llegar a él.

Fuente: Gestiopolis

lunes, 20 de junio de 2011

Funciones de liderazgo para el Management sistémico

project-portfolio-management.jpg (485×316)La primera responsabilidad del líder coach es definir la realidad. Aunque es claro que los líderes extraen inspiración y reservas espirituales de su actitud de servicio, gran parte de la influencia del líder radica en ayudar a la gente a ver la realidad de modo más preciso, penetrante y por tanto, potenciador. - Max de Pree



La perspectiva tradicional del liderazgo, sobre todo en Occidente, está arraigada en una perspectiva asistémica e individualista. Se basa en supuestos sobre la impotencia de las personas, su falta de visión personal, su ineptitud para el cambio y, muchas veces, su falta de lealtad. Considera que solamente los líderes pueden remediar estas deficiencias. Mientras prevalecen estos mitos, las organizaciones refuerzan su atención en el corto plazo y los líderes carismáticos. No tienen en cuenta las fuerzas sistémicas ni el aprendizaje colectivo. Se conforman con soluciones a corto que, a veces, pueden ser perjudiciales en el largo plazo.

En un equipo que aprenda, que funciona con Management sistémico, las competencias de liderazgo son más sutiles e importantes. Son de diseño, servicio y maestria o coaching.


Los líderes son responsables de alentar a las personas a expandir continuamente su dominio propio, su aptitud para comprender la complejidad, clarificar su visión compartida en el largo plazo, aflorar sus modelos mentales y aprender de manera colectiva.
Esta nueva perspectiva es fundamental.

Las organizaciones abiertas al aprendizaje serán sólo una buena idea hasta que los líderes tomen la decisión de construirlas y conducirlas mediante el Management sistémico.


Adoptar esta actitud creativa constituye el primer acto de liderazgo. Inspira la visión compartida del equipo. Sin ella, el Management sistémico y todas las herramientas servirán para resolver problemas. Solamente con esta actitud se puede crear algo auténticamente nuevo y sostenible.


El diseño prototípico fundamental

El diseño de los procesos prototípicos de coaching y aprendizaje es fundamental y requiere estrategias adecuadas en cada Organización, al tiempo y lugar.
En una organización grande es conveniente diseñar distintos prototipos de procesos de coaching y aprendizaje, para las distintas unidades operativas. Las competencias de liderazgo son muy distintas para procesos de coaching y aprendizajes locales que para la administración central, que tiene que afrontar cuestiones globales que afectan a toda la organización.

Casi todas las personas de una organización ansían aprender aunque muchas no son conscientes de ello. En cambio no ansían aprender, normalmente lo que el líder tradicional quiere, sino lo que ellos necesitan y quieren aprender.


Esto es muy difícil de entender por los directivos, incluso para los líderes tradicionales más experimentados. Porque, precisamente, ellos han llegado a su nivel por su aptitud de tomar decisiones y resolver problemas directamente y no por su aptitud para ayudar a los demás a aprender y entrenarse.

¿Qué es lo que más necesitan entrenar, y quieren aprender, los miembros de cualquier organización? Podríamos citar muchos competencias y experiencias. Lo más importante se puede sintetizar en:

Procesos de creación, desarrollo y sostenimiento de la visión compartida partiendo de su propósito o misión también compartida.

La alineación de sus valores personales con los centrales de la organización.



¿A qué sirve fundamentalmente el líder en el Management sistémico?

Fundamentalmente, creo que el líder en una organización sirve a la visión compartida cuando hay una percepción profunda de su propósito o misión.


El servicio a la visión cambia la relación entre el líder y la visión, ya que ésta, deja de ser una pertenencia para transformarse en una vocación.

En los equipos que aprenden, la visión inicial de los líderes, se verá enriquecida con las visiones de quienes forman el equipo y podrán comprender que su visión personal forma parte de algo más amplio.

El poder del propósito o misión, es brindar un conjunto integrador de ideas que infunde significado a todos los aspectos de la labor del líder.

¿Cómo se puede aprender la función del líder como servidor?

Pienso, y he experimentado, que para aprender la competencia de líder como servidor es importante, no solo desearlo, sino “optar”, “elegir”, en forma activa este aprendizaje. Partiendo que cuando se escoge es porque se está en un estado de satisfactorio y recordando que la vida es el fruto de opciones que hemos tomado.

Si es así que lo escogemos…buscaremos que el como sea parte del camino de aprendizaje, recordando:

Tener clara nuestra visión personal y el de propósito o misión.

Ejercitando la escucha activa.

Trascendiendo lo personal, organizacional, ampliándolo a lo universal.

Ejerciendo nuestra “vocación”.


¿Qué cambio de mentalidad consideras más difícil para la nueva función?

El poder re-significar concientemente cual es la vocación de cada uno y que el optar, que es acción, en determinados contextos sea este cambio de mentalidad lo mas difícil.

Cómo alentar el aprendizaje a todas las personas integrantes del equipo

La función del líder coach es la de alentar el aprendizaje y ayudar a las personas integrantes del equipo a ver la realidad de manera precisa y a desarrollar una comprensión sistémica potenciadota. Es una función clave, cada día más.

El líder coach es alguien que enseña a las personas cómo alcanzar su visión.


Es alguien que asume la responsabilidad del antídoto contra uno de los defectos más comunes de la mayoría de las organizaciones:

La falta de visión compartida y, como consecuencia, la inercia rutinaria.


La reactividad general ante la realidad actual.


Y en el polo opuesto, la de los líderes visionarios que han perdido el compromiso con la verdad. Es fácil que recordemos algún líder destruido por su visión. Seguramente han perdido la capacidad para ver la realidad actual. Puede que intenten evitar la incertidumbre fingiendo que todo anda bien. Se transforman en fanáticos y no pueden entender el aprendizaje.


Los líderes coachs son personas con un liderazgo natural generado por el desarrollo de aptitudes conceptuales y de comunicación. Un liderazgo producto del esfuerzo de reflexionar sobre los valores personales, de la alineación de la conducta personal con estos valores para aprender a escuchar, apreciar a otros y respetar sus ideas. Si no hay este esfuerzo personal, el liderazgo se convierte en un estilo sin coherencia.

Las seis disciplinas y las herramientas sistémicas, que hemos descrito en la segunda parte del libro, son muy poderosas para desarrollar este esfuerzo. Los que las practican son los líderes coachs naturales de los equipos que aprenden.

El líder coach, dicho de manera más sencilla: es una persona abierta al aprendizaje.


El líder coach llega a ver su trabajo fundamental con sencillez. Establece sus objetivos de acuerdo con su Historia de propósito y sus valores. Su firme compromiso con la verdad alumbra la brecha entre la realidad y la visión. Generan la tensión creativa en sí mismo y a todo el equipo.

Infunden energía a su equipo. Esta es su función básica.


Las personas empiezan a ver los aspectos de la realidad como cosas que se pueden modificar.
Empiezan a crear un estado de percepción serena arraigada en que todos los aspectos de la realidad actual, acciones, procesos, patrones de cambio y hasta las estructuras sistémicas pueden depender de nuestra influencia debido a la tensión creativa. Este cambio de enfoque, esta metanoía, es la expresa por Martín Buber en la metáfora inicial de este capítulo.

Reflexiones sobre la función del líder coach

¿Cuál es el verdadero propósito del coach líder?

El propósito del coach líder, es el acompañar a las personas, alentarlas en el aprendizaje generativo a ver la realidad de manera precisa y potenciadora, a desarrollar una comprensión sistémica.
Su función en el coaching de equipos es la de crear condiciones para que todos los integrantes del equipo expandan su capacidad, para clarificar y mantener su visión.

Generar tensión creativa en si mismo y en toda la organización.

Infundir energía a su equipo.

¿Cuáles son las mayores dificultades para su implantación?

Estimo que las mayores dificultades, podrían ser, carecer de dominio personal, compromiso con la verdad, visión compartida, apertura, escucha, flexibilidad y creatividad.

El carecer de dominio personal y compromiso con la verdad, dificulta o hace imposible su función, ya que esta, está dirigida a alentar el aprendizaje y ayudar a los integrantes del equipo a ver la realidad con precisión.

El directivo actual necesariamente ha tenido o tiene que romper con la inercia del líder tradicional, el ejercicio de las seis disciplinas colabora a facilitar la tarea, no obstante la dificultad, podría generarse en continuar con las rutinas defensivas, que impedirán la creatividad y flexibilidad que manda el contexto actual.

La soberbia, el ejercicio del “poder”, y la “sordera” a su equipo, son los posibles obstáculos que generan un continuar con un liderazgo que ya no es efectivo en el contexto del siglo XXI.
La apertura, la escucha con atención, el dialogo, y la reflexión permanente con su equipo, serán hábitos necesarios a desarrollar. Sin estos, es probable que el liderazgo se convierta en un estilo sin coherencia, por tanto el trabajar con esta modalidad hace de la tarea algo muy tedioso y altamente ineficaz.

Fuente: DeGerencia

viernes, 17 de junio de 2011

Ventajas e inconvenientes de las situaciones de conflicto

conflicto%2520laboral.jpg (350×232)Un nivel moderado de conflicto puede traer algunas pequeñas ventajas. Entre ellas podemos encontrar:

Por Mónica Gorricho


Se estimula la competitividad

Sitúa a las personas en cuestión en un nivel de alerta que permite una mayor atención, efectividad, etc.

Da lugar a que los miembros del equipo manifiesten su opinión, puesto que no están en una situación cómoda y sienten que deben aportar su punto de vista, para que el conflicto no les perjudique excesivamente.

Además si el grupo que estamos considerando aprende a gestionar el conflicto, será un buen equipo para:

Estar abierto a otros puntos de vista

Reconocer la aportación de otras perspectivas

Abordar cuestiones específicas puesto que sabrán afrontar la toma de decisiones, la ejecución de planes de acción,
etc.

Sin embargo, un nivel elevado de conflicto puede tener consecuencias muy negativas.

Aumento del estrés, la hostilidad, la tensión, la irascibilidad, la actitud negativa, tanto de los individuos como el grupo.

Disminución de la motivación de las personas involucradas y del resto del equipo.

Deterioro de las relaciones interpersonales del grupo.

Creación de "bandos" en el grupo, rotura de la cohesión del equipo.

Disminución de la eficacia y el rendimiento tanto individual como del equipo.

Incremento de la preocupación individual por sus objetivos personales y abandono de los objetivos del equipo.

Amenaza sobre la supervivencia del grupo.

Es por ello que el conflicto, que siempre se percibe desde el punto de vista negativo, puede tener sus ventajas en situaciones de conflicto moderado, tanto en intensidad como en el tiempo.

Pero eso no quita que sea necesario abordar y facilitar la resolución de conflictos en cuanto se aprecia que pueden tener consecuencias negativas.

miércoles, 15 de junio de 2011

Quizá no es tan difícil dirigir personas

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Sin duda las personas somos complejas, y acaso a esta complejidad cabe vincular, cabe asociar de modo inseparable, nuestro gran potencial de seres humanos. Se dice que resulta complicado dirigir personas, pero, alcanzada por el individuo suficiente dosis de experiencia y autoconocimiento, alcanzada la mayoría de edad profesional, se abre espacio al protagonismo (autogestión) tras metas definidas y ello facilita el trabajo a los jefes


Por Jose Enebral Fernandez


. En estas condiciones, dirigir personas podría no resultar tan complicado…, a menos que, en plena era del saber, se valore más su obediencia que su inteligencia.


El conflicto relacional entre jefe y subordinado puede aparecer, en su caso, por razones diversas. Cabe incluir aquí incompetencias en una y otra parte, como también algunas posibles torpezas funcionales de la organización, y asimismo, entre tantas causas a considerar, el hecho no descartable de que el trabajador se vea obligado a renunciar al sentido común, a sus conocimientos atesorados, a sus principios profesionales; o sea y en cierto modo, a prevaricar. Allá donde se valore más su obediencia que su inteligencia, también podría valorarse la complicidad, y no tanto el compromiso o lealtad con la profesión. No, no siempre hay que pensar en trabajadores que eluden el esfuerzo y precisan un capataz.

Seguramente dirigir personas resulta menos laborioso, más sencillo, sobre los profesionales supuestos de la cincuentenaria teoría Y (trabajadores capaces, responsables y comprometidos con resultados) de Douglas McGregor, que sobre los de su teoría X (trabajadores que tienden a eludir el esfuerzo); básicamente porque en el primer caso se prevén unas relaciones jerárquicas de baja intensidad o frecuencia una vez convenidas las metas, y en el segundo puede surgir una cierta imagen de marionetas, de personas que no harían nada sin que se les dijera que lo hicieran…

A medida que se va consolidando la economía del saber y el innovar, la del capital humano y el aprendizaje permanente, puede pensarse, sí, que el ideal de la gestión de personas es convenir las metas y abrir paso al autoliderazgo tras ellas, cuidando el directivo que los profesionales técnicos correspondientes cuenten con los recursos necesarios. Así las cosas, el directivo, más que dedicarse a ser un moderno capataz, habría de concentrarse en gestionar su sección, departamento o empresa, para asegurar la prosperidad en tan difíciles tiempos: todo un desafío al que atender con dedicación y suficiente visión de futuro.

Desde luego, surgen periódicamente nuevos métodos para dirigir personas, e incluso leíamos hace poco en RRHHDigital, que un nuevo libro ofrecía “el método definitivo para la gestión de personas”. Suele tratarse de modelos de gestión/liderazgo que en ocasiones dicen exigir una compleja orquestación con ayuda de consultores. Se diría que hay tal vez, sí, una buena dosis de ciencia de la gestión de personas no tan necesaria en muchos casos; una ciencia empeñada en conseguir con gran esfuerzo lo que quizá se conseguiría con gran facilidad, si se avanzara por otro camino...; si se avanzara mediante un salto cuántico desde el concepto de “recursos humanos” al de “capital humano”.

A menudo se oye hablar de la dirección casi como mera tarea de motivar a las personas, y hay quienes barruntamos que no pocos trabajadores, al percibir que están siendo alentados o estimulados, podrían sentirse tratados al margen de la profesionalidad, y por ello frustrarse y desmotivarse. Tal vez el arte consista en motivar sin que se aprecie la intención, pero esto parece resultar más difícil cada día… Uno diría que, ante metas profesionalmente atractivas y sin artes especiales, el trabajador de perfil “Y” se encaminaría a ellas más por puro magnetismo, que por mero seguidismo tras los líderes motivadores.

Quizá la inteligencia de algunos trabajadores del saber y del pensar no desee limitarse al puesto de trabajo, sino que pretenda contribuir a la colectividad en aspectos diversos, más allá de la mejora continua y la innovación. Tal vez no quepa hablar de inteligencia organizacional o colectiva mientras la de los trabajadores resulte, cuando así sea, preterida, contenida o sofocada. Sin duda cada empresa es única y cada Dirección, soberana; pero las organizaciones habrían de ser cada día más inteligentes, en beneficio de la productividad y la competitividad.

Hay una frase de esas que podemos considerar “memes”; es de Isidro Fainé, que actualmente, en momentos difíciles para el sector, preside la patronal de las Cajas: “Las personas son el corazón de la empresa y esta solo seguirá latiendo con fuerza mientras los directivos trabajen con la ilusión del primer día y la intensidad del último: con pasión, inteligencia y corazón”. La idea, llevada al conjunto de la economía, parece un avance significativo sobre la vieja visión, más industrial, de los trabajadores como extremidades (brazos y piernas) de la organización; pero, en la emergente economía del saber y el innovar, quizá no debamos dejar demasiado lejos del cerebro a los trabajadores expertos de los diferentes campos técnicos, cada día con mayor perspectiva, incluida la perspectiva sistémica.

Hay, sí, numerosos sectores de actividad con trabajadores expertos que han de superar a sus jefes en conocimientos técnicos, y han de seguir los avances en sus campos; incluso han de aprender en ocasiones lo que todavía no sabe nadie (explorar, descubrir, crear…). Las decisiones de la Dirección han de contar muchas veces con el conocimiento técnico, la capacidad de análisis, y el buen juicio que portan y aportan los trabajadores cualificados; han de contar con el “capital humano” y no solo con los “recursos humanos”.

Al parecer, los trabajadores españoles están entre los más formados de la OCDE, y también parece cierto que falta en España calidad directiva; de modo que quizá lo mejor sería que los subordinados se autogestionaran al máximo grado posible en cada caso, y los jefes pudieran concentrarse en asegurar las mejores decisiones estratégicas y operativas. Nada sencillo acertar con las decisiones cuando no se controlan todas las variables, y en verdad han de encarar los directivos grandes desafíos en nuestro tiempo.

En cuanto a la dirección de personas, tal vez bastaría, sí, en muchos casos definir bien las metas individuales, y confiar en los trabajadores del perfil Y de McGregor, que sí parece haberlos y muchos; se diría, si el lector asiente, que casi todos los trabajadores del saber encajan en este perfil cuando el entorno es catalizador. Este perfil, y no tanto el de seguidor, podría ser el preciso para encarar el futuro. ¿Y qué pasa con los júniores? Quizá habría que reducir esta etapa, con ayuda tutelar de los séniores del entorno; pero habríamos de acudir de nuevo, en la reflexión, a la unicidad de cada organización.

No son pocos los autores —también españoles— que han insistido en la necesidad de simplificar la gestión de personas por la vía de la autogestión y el protagonismo, la del empowerment, la de la demanda de resultados razonables; cabe citar, por traer un ejemplo, al profesor Pablo Maella, en su libro “Gestionar con sencillez”. Pero el estilo de dirección de cada empresa responde típicamente a los modelos mentales del primer ejecutivo, que puede apostar con autenticidad por las personas, o puede tender a responsabilizar siempre a los jefes de los aciertos y fallos de los subordinados, es decir, a reducir el protagonismo de los trabajadores. Argumentos habrá siempre para una u otra postura.

Probablemente, si, fruto de la mentalidad del empresario o primer ejecutivo, un directivo se sintiera responsable universal de la actuación de sus subordinados, quizá se cuidaría de confiar demasiado en ellos y tendería a actuar como moderno capataz. Este no parecería ser el escenario deseable de organización inteligente que nos han venido mostrando diferentes expertos en las dos o tres últimas décadas. Podrá describirse de un modo u otro la inteligencia colectiva de la organización, pero habrían de eliminarse en su caso los vestigios o brotes de torpeza. Quizá incluso, la inteligencia o excelencia organizacional habría de ser minuciosamente observada de cerca —bien controlada—, debido a la habitual tendencia al deterioro.

¿Quién habría de salvaguardar la inteligencia de la organización, contribuyendo así a catalizar la más idónea expresión del capital humano, en aquellas empresas en que este resultara determinante o decisivo? El lector habrá respondido acertadamente a esta pregunta, en función de las realidades que le circundan. Quizá deba formalizarse, sí, esta función de vigilancia, incluyendo el máximo aprovechamiento del potencial de las personas, y la dedicación de los directivos a la retadora gestión sinérgica de sus unidades funcionales.

Cabría añadir un breve comentario sobre un aspecto de la inteligencia colectiva que no suele abordarse en los libros. Me refiero a la obsesiva procedimentalización del trabajo, a menudo para obtener o conservar un determinado sello de calidad. Curiosamente, ya alertó Peter Drucker contra los informes y procedimientos, como posibles enemigos del sentido común en el trabajo. Quizá los procedimientos habrían de servir de referencia, y no tanto de atadura, cuando el trabajador ha de presentar resultados; recuérdese que Drucker hablaba de management by objectives and self control. No cabría la elusión de responsabilidad por los resultados, mediante la alusión a procedimientos fielmente seguidos; ni cabría trabajar pensando en el informe a presentar, y no tanto en los resultados a alcanzar.

(Sí, quizá una debidamente orquestada Dirección por Objetivos que incluyera a los trabajadores preparados, fuera bienvenida allá donde no hubiera llegado todavía. Aquí recuerdo cómo este sistema de dirección resultaba denostado en un libro que leí años atrás; la autora rechazaba, con argumentos engañosos, la DpO para proponer la Dirección por Hábitos, aunque no supe descifrar en qué consistía realmente este nuevo modelo. Al parecer, se trataba de practicar hábitos como la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza; virtudes estas sin duda cardinales, pero no deberíamos desviar la atención de los resultados perseguidos en las empresas. En efecto, se ha criticado en ocasiones la DpO en defensa de otros modelos).

En resumen, se escuchan mensajes tales como “la dirección de personas es todo un arte”, “gestionar mediocres es más sencillo que gestionar personas con talento”, “gestionar personas requiere cabeza y corazón”, “dirigir personas exige profundizar en la naturaleza humana”, “gestionar personas es complicado, porque tienen edad, sexo y carácter”… En general, se subraya la dificultad de gestionar personas, y aun se eleva esta en el caso de trabajadores talentosos; pero pocas veces se relaciona esta supuesta dificultad con el entorno cultural, con los modelos mentales vigentes en la empresa, con los sistemas de dirección desplegados, quizá inhibidores del capital humano. Cultivemos, si el lector asiente, entornos culturales catalizadores de su expresión, y tal vez todo resulte más sencillo.

Fuente: DeGerencia

lunes, 13 de junio de 2011

La creación de un líder global

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"La batalla de Waterloo se ganó en los campos de juego de Eton"   Duque de Wellington
"Mira por encima de tu hombro de vez en cuando para ver si alguien te sigue"   Henry Gilmer

En la actualidad, es sabido que las fronteras desaparecen cada vez más, las prácticas protectoras comerciales son cada vez menos aceptadas y los negocios son un juego que se desarrolla en el terreno internacional. Por esto es que las organizaciones globales necesitan otro tipo de líder para ser dirigidas: personas capaces de superar las barreras nacionales y culturales.

Pero las características de un líder global tal vez sean conocidas por todos nosotros. Existen publicadas más de setenta definiciones de liderazgo y en el idioma inglés hay más de 18.000 palabras que se utilizan para describir los diversos rasgos de un líder.

Las características más reconocidas por los expertos para un liderazgo eficaz son: conciencia de las cosas, energía, inteligencia, dominio, confianza en si mismo, actitud abierta a la novedad, estabilidad emocional y conocimientos relevantes sobre la tarea. Estas cualidades son aplicables a todos los líderes, globales o no, pero los líderes globales, cuentan con características específicas que complementan las anteriores.

Un líder global debe tener un sólido conocimiento de la situación política y socioeconómica internacional. Quienes dominan firmemente la historia cultural y económica de distintos países tienen más posibilidades de triunfar como líderes globales que los ejecutivos "cabeza en la arena" que no ven más allá de su propia empresa. Los altos ejecutivos trotamundos poseen un destacable conocimiento de la historia económica y cultural de los países en que están trabajando.

Segundo, los líderes globales necesitan poseer una doble dosis de sensibilidad interpersonal y transcultural.

Con la explosión de empresas del sector servicios, la sensibilidad interpersonal se ha hecho cada vez más importante. Pero con el surgimiento de la empresa global no basta con la sensibilidad intrapersonal. Es fundamental una auténtica afinidad por otras culturas, junto con una buena capacidad de observación y de escucha.

En resumen el líder global debe tener un sentido de la relatividad cultural. El líder debe comprender que no hay una sola forma de hacer las cosas.

Cada vez se ve más claramente que la integración y transferencia de prácticas de otras 
culturas produce un efecto sinergético.

Para triunfar es necesario razonar globalmente y actuar localmente. Personas como Carlo de Benedetti, de la empresa Olivetti y Percy Barnevik de ABB son buenos ejemplos de este nuevo líder. Han vivido en otras culturas, tienen gran sensibilidad hacia ellas y saben la forma de utilizar los puntos fuertes de cada una de esas culturas para su mejor provecho.

Otro factor es la necesidad de tener un sólido sentido de si mismo. Las personas que triunfan en el entorno global saben quienes son y conocen sus raíces. Por esto, pueden adaptarse a las nuevas situaciones o a las nuevas culturas sin perder su sentido de identidad.

Uno de los peligros de no tener una identidad estable, es el impulso por "volverse nativo" cuando van al extranjero. Una persona que actúa de esta manera es una especie de camaleón que deja de lado totalmente su herencia originaria.

Otra reacción que puede darse es la de pensar que la otra cultura puede destruir nuestro propio sentido de identidad cultural. Esta persona terminará aislada de ese entorno desconocido. Como suele ocurrirles a los ejecutivos japoneses que viven en el extranjero.

Los ejecutivos más eficaces son los que conservan el sentido de sus propias raíces culturales y, a la vez, adoptan prácticas de la otra cultura.

Otra capacidad del líder global, es el interés para hablar otro idioma. Pero muchos angloparlantes se niegan a hacer el esfuerzo de aprender el idioma de la cultura en la que viven. No deben olvidar que la esencia de una cultura queda reflejada en su idioma.
Existe siempre la discusión sobre si el líder nace o se hace, pero la mayoría de estos debates siempre llega a punto muerto.

La verdad probablemente estará en un punto medio. Los factores genéticos, tales como la fuerza fisiológica y el nivel de energía ayudan. Tener mala salud no será de ayuda, sin embargo el desarrollo de las capacidades de liderazgo a temprana edad es fundamental.
Depende claramente de la clase de educación que se recibe desde niño. La infancia es una etapa fundamental que pocas veces se trata en artículos sobre liderazgo. La facilidad con la que un niño trata con extraños depende de la seguridad del vínculo hijo-madre. Es a una edad muy temprana cuando se establecen los cimientos de la forma en que los adultos se enfrentarán a situaciones desconocidas.

Una de las ventajas que ayudan al líder global es haber tenido contacto con otras culturas desde muy joven. Los hijos de padres procedentes de culturas diferentes gozan de esa ventaja. Lo mismo puede decirse de los hijos de diplomáticos o de hijos de expatriados que crecen en una cultura extraña.

Ayudan también participar en programas de intercambio en otros países, desarrollando de esta manera el interés por otras culturas.
Cuando entrevisto a líderes globales y les pregunto donde aprendieron a liderar, me cuentan anécdotas de cuando tenían veintitantos o treinta años y fueron enviados a Argentina, Taiwán, Australia o Canadá para levantar una fábrica o reorganizar una oficina de ventas.

Por último, el líder global debe ser humilde. Es fácil sentirse endiosado cuando se viaja en primera clase y te reciben con un "Salve el Jefe" en varias partes del mundo. Sentido de la humildad, sentido de la humanidad y sentido del humor, son siempre características claves, del líder global.