lunes, 30 de mayo de 2011

Las Características de un Líder

B10S.gif (400×296)Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales ¿qué hacen los líderes?, las respuestas suelen ser de la más variada índole. Los buenos líderes:

fijan la estrategia
motivan al equipo
desarrollan una misión
crean una cultura corporativa

¿QUÉ DEBEN HACER LOS LÍDERES?

Sin embargo, cuando se pregunta ¿qué deben hacer los mejores líderes?, si el grupo está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.

La búsqueda de una receta mágica que explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor de sí misma es eterna. Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones válidas que demostraran con exactitud los comportamientos de liderazgo ligados a resultados
positivos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

Cada estilo de liderazgo se caracteriza por una actitud:

Los líderes coercitivos demandan conformidad inmediata
Los líderes afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente
Los líderes participativos crean consenso a través de la participación
Los líderes imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo, y
Los líderes comunicadores desarrollan a su gente para el futuro.

EL MEJOR

Los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos a lo largo de un período determinado -de forma armoniosa y graduada- en función de la situación del negocio.

Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de las particularidades del hoyo. A veces, su decisión es más difícil, pero en la mayoría de los casos es automática: el jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la herramienta adecuada, la emplea con elegancia. Del mismo modo, trabajan los líderes de alto impacto.

viernes, 27 de mayo de 2011

Liderazgo: Consejos Para Lograr Los Objetivos

objetivo.jpg (480×480)Consejo 1: Sea claro con ellos:

Esto podría parecer declarar lo obvio pero la realidad consiste en que los líderes son a veces vagos cuando se refiere a objetivos. Objetivos claros y en la otra mano son específicos y mensurables. Usted puede decir categóricamente si ellos han sido alcanzados o no.

Por Francisco Rodriguez Higueras

Consejo 2: Tome riesgos deliberados:

Nadie dijo que la administración era fácil. Usted tiene que estar listo y dispuesto a tomar medidas muchas veces. La toma de medidas requiere que usted tome riesgos deliberados habiendo sopesado las ventajas y desventajas.

Consejo 3: Estar preparado para fallar:

Todos los líderes más exitosos están dispuestos a fallar. Ellos preferirían decir que ellos lo intentaron más bien que decir que se sentaron y no hicieron nada. A no ser que usted esté preparado para fallar, usted aplazará, no emprenderá cosas y permanecerá en su zona de seguridad como hasta ahora.

Consejo 4: Divídalos:

Usted podría tener un objetivo total de cuota de mercado creciente o el crecimiento de dinero de caja por un periodo de tiempo. Para alcanzar este objetivo total usted tendrá que tomar un número de pasos intermedios para alcanzar el objetivo total. Use estos pasos intermedios para crear sub objetivos.

Consejo 5: Rodéese de la gente adecuada:

No importa lo bueno que usted es individualmente, igual como todos los demás, sus puntos fuertes y débiles. Rodéese por la gente que complementa lo que usted hace bien y puede ayudarle a alcanzar sus objetivos.

Consejo 6: Reconozca sus logros:

En el deseo de conseguir el objetivo final, es demasiado fácil perder la vista de sus logros a lo largo del camino. Encárguese de celebrar los logros a lo largo del camino.

Lo esencial - el Alcanzar objetivos es enormemente provechoso y no hay ningunas garantías. Entonces ¿qué tiene que usted hacer para alcanzar sus objetivos?

Con estos 6 consejos le será más fácil alcanzar las metas que se proponga.

Fuente: Articuloz

miércoles, 25 de mayo de 2011

¿Es usted un ‘marine’ del liderazgo?

En tiempos difíciles, algunos se dejan vencer por el estrés y otros exigen dosis de adrenalina muy altas. Hay quien piensa que un ‘management’ con toques castrenses resulta especialmente eficaz para superar situaciones críticas y salir fortalecido de ellas.

Por Tino Fernández

Yo desayuno cada día a 300 metros de 3.000 cubanos adiestrados para matarme”... Ésa era la tensa y agobiante realidad profesional del coronel Nathan R. Jessep, interpretado por Jack Nicholson en Algunos hombres buenos. Un ejemplo de liderazgo y superación del estrés en situaciones complicadas, comparable al de los Navy Seals que acabaron con Osama Bin Laden, y de quienes Financial Times aseguraba recientemente que, como Jessep, “pertenecen al tipo de gente que desayuna estrés cada mañana”.

El Financial Times recordaba que hay diferentes niveles de agobio para distintos tipos de personas y así, mientras unos se derrumban ante la mínima presión, otros son adictos a la adrenalina y se crecen en las situaciones imposibles. Pilar Jericó, directora general de Be-Up, explica que “hay gente con un umbral de percepción del miedo menor al resto, y que necesita dosis de adrenalina muy altas”, y añade que “un líder debe gestionar los niveles de estrés, y amortiguar éstos, porque se corre el riesgo de trasladar al equipo esa peculiar forma de ver la vida. Y eso rompe el grupo”. Jericó cree que “el estrés es miedo, y genera tristeza. El estado de apatía en muchas organizaciones se da precisamente por una situación de tensión prolongada”.


Habilidades especiales


Si hablamos de tiempos difíciles y de la capacidad para soportar la presión, algunos expertos asocian la experiencia militar con una preparación ideal para el liderazgo. Se la identifica con el concepto de resiliencia y con todo lo que se refiere a la capacidad de adaptación y superación de situaciones críticas, saliendo fortalecido de ellas.

En mercados como el estadounidense, desde George Washington a Ulyses S. Grant, pasando por Dwight D. Eisenhower, a determinados líderes militares se les reconocen habilidades especiales de gran valor una vez que han salido del ámbito castrense.


Un estudio de Korn Ferry International revela además que los resultados de las compañías cuyos CEO han tenido algún tipo de experiencia militar han evolucionado en los últimos años por encima de la media del índice bursátil S&P 500.
Paco Muro, presidente ejecutivo de Otto Walter España, considera que “en momentos de tempestad hay ciertos modelos de liderazgo que adquieren mayor eficacia. Cuando hay riesgo de que el barco se hunda no hay tiempo para una gestión tan participativa o flexible, y a menudo lo eficaz es tirar de jerarquía, de órdenes claras dadas por muy pocos y de disciplina militar al ejecutarlas, donde cada uno haga lo que se le exige. El capitán del navío debe mantener el temple ante la situación de estrés y saber manejar el mando: ‘tú a los botes salvavidas, vosotros a tapar la vía de agua, aquellos a las bombas de achique y el timonel que ponga proa a barlovento’”.


Muro añade que “en momentos de crisis toca dirigir con más rigor, todos a una, con mensajes únicos y asumidos por todos, los que lo entienden y los que no. Y los resultados hablarán después sobre el éxito o el fracaso de la gestión de los momentos difíciles. Los almirantes curtidos en batallas aguantan mejor el estrés y están habituados a pensar y decidir con firmeza mientras los proyectiles silban sobre sus cabezas. Este liderazgo transmite serenidad al grupo en medio del caos, y facilita que se haga lo que hay que hacer, y rápido. Quizá para tiempos de bonanza no sea tan útil y hay mayor margen de maniobra. Pero ahora, bienvenidos sean los buenos generales”.


Para Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, “en el momento actual vivimos con más presión, entre otras cosas porque padecemos una crisis financiera estructural que nadie entiende al cien por cien, y así resulta difícil determinar qué camino debemos seguir. Además, hay una sobredosis abrumadora; hay más competencia; todo va más rápido –Seth Godin asegura que si se ve la solución ya es demasiado tarde–, a lo que se añaden circunstancias como el hecho de que directivos mayores de 45 años que sí han vivido tiempos difíciles tienen que liderar con gente de entre 25 y 40 años, que se ha criado en un entorno relativamente acomodado y que han vivido sólo años de bonanza económica. Estos jóvenes están en shock con la crisis, y esto añade presión a la gente que debe liderarlos”.

Consejos para la presión

McEncroe ofrece algunas recetas para lidiar con esta presión del momento actual: Para empezar, “aceptar la realidad”, y centrar nuestras energías en aquellas cosas sobre las que podemos tener alguna influencia. “Preocuparse de aquello sobre lo que no podemos influir genera una presión gratuita que puede y debe ser evitada”.


El experto añade que “es necesario encontrar maneras de relativizar los acontecimientos. Séneca decía que ‘no es la cosa en sí la que nos hace mal, sino nuestra opinión sobre las cosas’. Cuando se trata de gestionar la presión, hay que lograr que ciertos pensamientos no lleguen a dominarnos, porque generan ansiedad y nos paralizan”.
McEncroe cree que “con tanta información y la velocidad a la que va todo, nunca tendremos todos los datos para tomar decisiones. Al final debemos aprender a confiar en la intuición y a sentirnos cómodos con ello”.

Son momentos difíciles y la gente tiene que adaptarse. McEncroe considera que no es bueno sobreproteger a los subordinados: “Nietzsche decía que ‘lo que no te mata te hace más fuerte’, y eso vale para la situación actual. No deberíamos privar a nuestros subordinados de la oportunidad de crecer. Si ellos son más fuertes, el líder no está tan solo”.

El último consejo es buscar colegas de un nivel similar, en otras empresas, con los que se puedan explorar soluciones o compartir dudas.

Fuente: Expansión

viernes, 20 de mayo de 2011

Las empresas no apuestan por el liderazgo femenino

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Estados Unidos y Asia Pacífico son más fuertes en este aspecto que las de Europa, África y Oriente Medio

La Women’s Leadership Development Survey, de Mercer, reveló que hay una carencia en las organizaciones a nivel mundial de estrategias concretas y efectivas para fomentar y desarrollar el liderazgo en las mujeres: 71% de las empresas no cuentan con una estrategia o filosofía definida encaminada a conseguir este objetivo. Sin embargo, la encuesta destaca que las compañías en Estados Unidos y Asia Pacífico son más fuertes en este aspecto que las de Europa, África y Oriente Medio.

Por Catalina Franco R.

A pesar de que cada vez son más las mujeres que llegan a ocupar los puestos más altos de compañías multinacionales, las que trabajan al mismo nivel que sus esposos para ayudar en los gastos del hogar y las que le dan prioridad a su desarrollo profesional, todavía es mucho lo que falta para que existan iguales oportunidades para ellas y ellos.

Así lo confirma una nueva encuesta, la Women’s Leadership Development Survey, llevada a cabo por Mercer junto con las revistas Talent Management y Diversity Management, en la que participaron más de 1800 líderes de diversidad, recursos humanos y gerencia de talento de organizaciones de Norteamérica, Europa, Medio Oriente, África y Asia Pacífico.

De acuerdo con esta encuesta, a pesar de los esfuerzos que han hecho las compañías de todo el mundo para contar con una fuerza de trabajo diversa y que ofrezca oportunidades iguales a diferentes grupos de personas, 71% de ellas no tienen una estrategia o filosofía claramente definida para desarrollar a las mujeres para roles de liderazgo.

Como afirma Pat Milligan, presidente del negocio de consultoría de capital humano de Mercer, “Aunque muchas organizaciones multinacionales valoran la diversidad de género en el liderazgo, éstas están enfocadas en objetivos de diversidad más amplios y no específicamente en acelerar el desarrollo y el proyecto de las mujeres líderes cualificadas”.
Programas para mujeres líderes

Dentro de las compañías encuestadas, cuya mayoría afirma no contar con estrategias claras para el liderazgo femenino, hay distintos niveles: 47% de ellas aceptan no ofrecer actividades ni programas orientados a satisfacer las necesidades de desarrollo de las mujeres líderes, 21% dicen ofrecer algunas actividades y programas, y 6% afirman estar planeando implementar este tipo de actividades y programas en el futuro.

Así, 44% de las organizaciones manifiestan apoyar el desarrollo del liderazgo femenino en un nivel moderado, mientras que 19% aseguran hacerlo en un buen nivel. Aquí hay que hacer una diferencia entre empresas de diferentes regiones del mundo: según la encuesta, 27% de las de Estados Unidos y Asia Pacífico ofrecen un apoyo en un buen nivel, a diferencia de solo 14% de las empresas de Europa, África y Oriente Medio (EMEA).

Dentro de estos programas y actividades enfocados a las necesidades de desarrollo de las mujeres líderes que sí ofrecen actualmente las empresas los más populares son el trabajo flexible (66%), la diversidad en el reclutamiento (44%), entrenamiento (44%) y orientación (43%). Igualmente, en este punto las empresas de Estados Unidos y Asia Pacífico tienen un promedio más alto en la oferta de trabajo flexible y entrenamiento, comparadas con las de EMEA y las de Canadá.

La encuesta afirma también que los programas más populares que utilizan hoy las compañías para conseguir satisfacer las necesidades de desarrollo de las mujeres líderes son, al mismo tiempo, los más efectivos en lograr este objetivo.

Los obstáculos

Existen factores específicos que hacen más difícil el camino de las mujeres hacia un liderazgo fuerte y efectivo, y que les impiden pasar al siguiente nivel. De acuerdo con la encuesta de Mercer, estos son el balance entre el trabajo y la vida personal (42%); la falta de un patrocinador ejecutivo (42%); y una amplitud de experiencia insuficiente (29%). A ellos se suma un factor mencionado por 36% de las empresas de Asia Pacífico y 27% de las de EMEA: la disposición para trasladarse a trabajar a otro lugar.

Colleen O’Neill, socia del negocio de consultoría de capital humano de Mercer, considera que “Cuando se trata de programas para ayudar a que las mujeres avancen como líderes, las soluciones que hoy ofrecen las organizaciones no siempre tratan la cuestión. El desarrollo de liderazgo es un proceso multifacético que va más allá de los horarios de trabajo flexibles y de un entrenamiento básico –debe incluir oportunidades de obtener experiencia de liderazgo y, lo más importante, apoyo de la alta dirección”.

Está en manos de las compañías el quedarse en un primer nivel que no logre mayores avances o el atreverse a ir más allá para descubrir las oportunidades que pueden ofrecerles las mujeres a sus negocios.

miércoles, 18 de mayo de 2011

Las empresas deben resolver la falta de liderazgo eficaz

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La nueva Talent Survey 2011 de la firma Aon Hewitt reveló que, a pesar del rol fundamental que juegan los líderes en la consecución de las metas de negocios y de rentabilidad, solo 12% de los empleadores consideran que sus líderes son extremadamente efectivos a la hora de alcanzar esos objetivos de negocios y 14% piensan que lo son en el logro de las metas de rentabilidad. El estudio recomienda a los empleadores enfrentar la falta de liderazgo eficaz que evidencian estos resultados.


Por Catalina Franco R.

Pocos ponen en duda la importancia del papel que juegan los líderes en las organizaciones a la hora de encaminarlas hacia el éxito y de conseguir determinados objetivos propuestos. Pero este lugar tan importante que ocupan no siempre se apoya sobre la base de unas estrategias de liderazgo sólidas implementadas por los contratantes, y dirigidas a consolidar un liderazgo fuerte y eficaz.

Esta situación ha quedado en evidencia en la nueva Talent Survey 2011 (Encuesta de talento 2011), llevada a cabo por la firma Aon Hewitt entre más de 1.300 empleadores de Estados Unidos. Según sus resultados, a pesar de la importancia de los líderes en la consecución de diversos objetivos, los contratantes no están haciendo lo suficiente para que ese liderazgo sea efectivo.

Esta falta de acción en un terreno vital para el funcionamiento de las empresas sorprende, debido a que la misma encuesta revela que un 56% de los empleadores considera que los líderes juegan un papel fundamental en la consecución de los objetivos de negocio, el 56% piensa lo mismo en cuanto a las metas de rentabilidad, el 56% lo considera así para la oferta de servicios y un 44% piensa que el liderazgo es esencial para la retención del talento.

Líderes poco efectivos

Las cifras que revela el estudio demuestran lo poco satisfechos que están los empleadores con los resultados de la labor que desempeñan sus líderes: sólo un 12% los considera extremadamente efectivos a la hora de alcanzar los objetivos de negocio; sólo un 14% los considera extremadamente efectivos en cuanto a la consecución de las metas de rentabilidad; sólo el 17% piensa esto en el terreno de la oferta de servicios; y sólo un 7% lo piensa en el de la retención de talento.
Y es que para que los líderes alcancen efectivamente todos estos objetivos se deben crear diversas estrategias que consoliden ese liderazgo, labor en la que tienen mucho que ver los contratantes, que no se pueden desentender de la situación y esperar que los líderes logren todos los objetivos sin contar con estrategias de liderazgo puntuales.

Por ejemplo, de acuerdo con Aon Hewitt, existen algunas habilidades de los líderes que resultan clave en el ambiente de post-recesión que se vive hoy, como el hecho de ser más creativos, concentrarse en el talento más valioso y pagar de acuerdo con el desempeño; demostrar velocidad y agilidad; desarrollar los mandos medios; aumentar el compromiso de los empleados; y desarrollar la resiliencia de liderazgo.

Como explica Amy Mills, vicepresidenta de Aon Hewitt, en un comunicado de la compañía: “A medida que salimos de una de las peores recesiones de la historia, los ejecutivos de las compañías deben desarrollar nuevas habilidades de liderazgo, con el fin de mejorar la productividad de la fuerza de trabajo y estimular el compromiso. Ellos deben invertir en desarrollar los mandos medios que puedan cerrar la brecha que existe entre las estrategias de liderazgo y las acciones de los empleados, y son los mejor posicionados para efectuar el cambio. De hecho, nuestra encuesta revela una crisis en la confianza en que los líderes corporativos sean capaces de reposicionar a sus compañías para un crecimiento rentable y de crear un ambiente de trabajo motivador”.

Las prioridades de los empleadores

El estudio de Aon Hewitt también reveló asimismo diversos datos sobre las prioridades y los planes de los contratantes. Por ejemplo, afirma que para el 31% de ellos la principal preocupación es la retención del talento, para el 18% es la ejecución de la estrategia de negocios, y para un 16% es el compromiso de los trabajadores.

Por otra parte, la encuesta reveló que un 61% de los empleadores piensa enfocarse más en el desarrollo del talento, un 40% cree que se concentrará más en la contratación, y casi un tercio presiente que habrá un mayor movimiento de empleados durante 2011.

Además, un 45% de los participantes del estudio planea contratar más nuevos trabajadores en 2011 de los que contrataron en 2010, y sólo el 16% espera contratar a menos personas que el año pasado.

El estudio evidencia movimiento y cambios en los planes de los directivos para 2011, y también algunos vacíos entre las estrategias utilizadas para conseguir los resultados deseados. Los autores de la encuesta recomiendan a los contratantes prestar una mayor atención a esa falta de liderazgo efectivo en sus organizaciones.

Fuente: Tendencias21

lunes, 16 de mayo de 2011

5 observaciones sobre el uso del Liderazgo Transaccional

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1. Tener en cuenta la cultura donde se aplica este tipo de liderazgo. No crea que el liderazgo transaccional le dará los mismos resultados en diferentes culturas. Canadá y Estados Unidos por ejemplo, son culturas donde se enfatiza el individualismo, así que las recompensas más efectivas serán las que se otorguen en forma individual. Muchas culturas asiáticas enfatizan el colectivismo, en donde se valorará el beneficio de un grupo. 


Entonces, los líderes necesitan entender en qué nivel reforzarán las recompensas, por ejemplo en una cultura colectivista un líder deberá comunicar más a nivel grupal.

2. No fallar en aprovechar el poder del liderazgo positivo. Cuando pensamos en el liderazgo transaccional, a menudo pensamos en no a las tonterías, ser objetivo, dejar fuera las emociones del líder que se focaliza en lograr los objetivos, y controlar el progreso.
De todas formas el líder transaccional sería mucho más efectivo, demostrando alegría o algún tipo de emoción positiva hacia los objetivos y  el trabajo de un empleado. Al demostrar esa alegría, no es que esté cambiando de estilo hacia el liderazgo transformacional sino que está apelando a la emociones de los empleados, agregando algo de entusiasmo a la transacción.

3. No descanse en una postura rígida, de no dialogar o focalizarse solo en los procesos, ya que pueden ser criticados por indiferentes o ausentes. Esta orientación  tiene que ver más con el liderazgo laissez faire, (que para casi todos los teóricos del liderazgo es carencia de liderazgo). Quizás algunos líderes quieren dar más espacio a las iniciativas de los empleados, podría caer en un estilo de liderazgo que no desean. Al final el ambiente de trabajo sufre más un líder indiferente que un líder que maneja a sus empleados y los procesos.

4. Los líderes transaccionales no deben ser líderes en áreas que no dominan o no tienen conocimientos. Una de las condiciones del liderazgo transaccional  es que el líder brinde absoluta claridad en explicar la tarea y los objetivos a los empleados. El líder debe aportar la experiencia, cuando los empleados tengan preguntas que hacer durante la ejecución de la tarea. En el liderazgo transformacional, a un empleado se lo inspira para que sea creativo y produzca resultados. El liderazgo transaccional permite muy poco o nada de creatividad y a menudo trabaja para establecer procedimientos y prácticas. El líder transaccional está muy versado en estos procedimientos, prácticas y estándares de tareas.

5. No fomente prácticas de trabajo poco éticas o permita a sus empleados observar al líder cometiendo violaciones a la ética. El poder del liderazgo transaccional yace en el valor de las recompensas que los líderes pueden ofrecer a sus empleados. Pero la ética no es algo negociable. Para la mayoría de los empleados, la violación de la ética constituye una ruptura en el ambiente de trabajo o en el contrato laboral, difícil de reparar.

miércoles, 11 de mayo de 2011

Max Weber, padre de la sociología y gurú del management

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Max Weber fue, quizá, uno de los últimos grandes humanistas. Nacido en Alemania en 1864, vivió intensos 56 años en los que, con excepción de algunos períodos de cierto agotamiento nervioso, desarrolló una incansable actividad intelectual. Weber fue un intelectual polifacético. Su influencia sobre la teoría del management abarca la economía, el liderazgo y el 
comportamiento organizacional...

Por Ricardo Crespo (IAE)

Aunque estudió Derecho como carrera formal, por sus intereses de investigación, podríamos decir que Weber fue no sólo un abogado, sino también economista, historiador y uno de los fundadores de la sociología.

Weber gusta de las visiones equilibradas. Si se trata de hablar de racionalidad, considera que hay cuatro tipos, acorde a objetivos, acorde a valores, tradicional y emotiva, pero que ninguna se da en estado puro, lo que resulta bien sensato.

El libro donde expone esta clasificación, su magnum opus Economía y Sociedad, data de 1920. Con el paso de los años podríamos observar que se ha exacerbado la racionalidad acorde a objetivos, también llamada racionalidad instrumental. Sin embargo, hoy en día, la literatura del management vuelve a destacar la relevancia de los otros aspectos de la racionalidad mediante tópicos como la dirección por valores o la inteligencia emocional.

Una dirección orientada exclusivamente a objetivos termina fracasando: la gente se siente manipulada y sabotea, se resiste o trabaja a desgano. Por eso es tan importante reflotar la atención a los valores, los aspectos emocionales y crear tradiciones en la empresa.

Cuando habla de economía, Weber considera sus aspectos técnicos de adecuación de medios a fines, pero también piensa que el acto económico debe concentrarse sobre el fin para que, después, la tecnología aborde la búsqueda de los medios más adecuados para alcanzarlos.

Si nos quedamos en el ámbito de los medios, de lo técnico, no innovamos. Por eso es tan importante dar cierta libertad y otorgar presupuesto a la investigación y el desarrollo dentro de la empresa. Weber es también uno de los grandes teóricos de la burocracia y las organizaciones estatales. Bien célebre se ha hecho su clasificación sobre la autoridad legítima.

Por una parte, existe una dominación tradicional, que proviene de la sangre. En segundo lugar, está la autoridad carismática, propia del político personalista, que implica entrega al líder. Finalmente, existe otro tipo de dominación basado en la legalidad, en la obediencia a reglas que se reconocen como legítimas.

En toda organización coexisten, en mayor o menor medida, estos tres tipos de dominación. Así, las ideas weberianas sobre la autoridad brindan un buen marco de análisis para la legitimidad y el liderazgo en las estructuras organizacionales.

Por un lado, se requieren pautas, procesos, sistemas; pero éstos no deben ahogar la creatividad y la innovación. Se requiere cercanía con la gente, pero al mismo tiempo respeto. Hay cosas que se han de explicar y otras que sólo se han de indicar. Todo depende del nivel al que se manda y de la materia de que se trate.

En el día a día reflexionamos poco. La urgencia de los hechos nos impide hacerlo. Sin embargo, debemos hacer un esfuerzo por crear el hábito de la decisión sabia y meditada: creado el hábito, a fuerza de pensar cada decisión, las ulteriores se hacen más automáticas, hasta un punto en que se razona bien casi por instinto.

Sin embargo, aún cuando alguien piense que está en este estadio, de tiempo en tiempo, debe, como decía Hayek, separarse un poco de su argumento y preguntarse ingenuamente acerca de qué trata todo lo que hacemos.

Fuente: MateriaBiz

lunes, 9 de mayo de 2011

Por qué ser padre o madre potencia su liderazgo

padres-lideres.jpg (791×1087)Parece ser un obstáculo para emprender un proyecto o asumir un importante puesto de trabajo. Sin embargo, en el último tiempo aquellos que tienen familia pueden decir que cuentan con un valor agregado.


Por: Daniela Arce y Mariana Osorio

No es difícil escuchar por los pasillos de algunas empresas, que mujeres han sido descartadas para importantes cargos directivos, porque son madres. La posibilidad de que falten cuando se enferma un hijo, o por otra eventualidad del hogar, son miedos que calan fuerte en el inconsciente de jefes de ambos sexos, y que afecta en las decisiones a la hora de la contratación.

Esto mismo fomenta que tanto hombres como mujeres descarten tener hijos, por temor a la descalificación. “Hay datos que evidencian que mujeres eligen quedarse solas. Hay tribus de solas y solos. Llegaron a los 43 años, por ejemplo, y se llevan las manos a la cabeza porque quieren tener hijos y ya se les pasó el tiempo”, relata Alicia Kaufmann, catedrática de Sociología de las Organizaciones en la Universidad de Alcalá de Henares y coach en Aecop.

Algo que constató Rosa María Fuchs, profesora de la Facultad de Administración y Contabilidad de la peruana Universidad del Pacífico, en su reciente estudio “En la búsqueda de la igualdad de oportunidades: el caso de las ejecutivas peruanas”. En él, exitosas ejecutivas de ese país mencionaron que habían decidido retrasar la maternidad para poder crecer empresarialmente.

Pero varios han alzado la voz en contra de estas premisas que limitan la opción de criar niños. Kaufmann se muestra contraria, ya que considera que los ejecutivos se benefician del rol de ser padres. Las razones comienzan desde lo más básico que conlleva hacer familia.

De esta manera se van desarrollando habilidades tales como, la facilidad para liderar grupos, negociar, comunicar eficazmente, delegar, planificar, escuchar y aconsejar. Cualidades que cada día son más necesarias y, por ende, apetecidas por las organizaciones.

“En el hogar se están desarrollando competencias laborales todo el tiempo, especialmente cuando se vive la paternidad. Por ejemplo, se desarrollan habilidades de liderazgo en el hogar. Pero no cuando estamos leyendo el periódico, sino que conviviendo con la familia, dirigiendo una casa”, explica Nuria Chinchilla, directora del Centro Internacional Trabajo y Familia del Iese Business School de España, en una entrevista realizada en diciembre.

La capacidad de escucha que se va adquiriendo al momento de ser padres es una de las cualidades que más se valora. Lo que surge, principalmente, en la cercanía con el bebé: se le toma en cuenta, se llega a adivinar qué le pasa, porque él no puede decir nada. Entonces se desarrolla el sexto sentido para captar lo que le pasa, así ponerse en su lugar y calmarlo, dice Kaufmann. Esto es admirado en una organización, ya que alguien que sabe escuchar, también se da cuenta de las emociones y necesidades del resto.

Es decir, el ser padre y especialmente cuando es reciente, genera un cambio en la persona. Porque el nuevo escenario se vuelve crucial en su vida. “Cuando retomas el mundo laboral comienzas en fijarte en detalles que antes no advertías y te replanteas prioridades. Si ocupas un cargo con gente a tu cargo lo que primero ocurre, es que se intente brindar oportunidades de desarrollo a quienes tienen hijos. Se tienen consideraciones distintas y sobre todo en temas de flexibilidad”, dice Fuchs.
Algo en lo que, por cierto, no están ajenos los hombres. “En las generaciones más jóvenes, con hombres de 35 años, por ejemplo, estos toman la paternidad con orgullo y dedicación. Se aplican a la crianza del hijo y dicen que lo disfrutan. Un padre de esta generación quiere acompañar a su mujer al ginecólogo y está más emocionado. Eso hace 15 años atrás era impensado”, asegura Kaufmann.

El líder paternalista

El fomento de esta especie de líder capaz de escuchar, negociar y también delegar, sin dejar de ser cercano, va de la mano con el tipo de jefe que la población latinoamericana quiere.

Según Alfredo Behrens, profesor de la escuela de negocios FIA de la Universidad de Sâo Paulo, en un país como Brasil, donde Lula da Silva sale del gobierno con un 80% de aprobación, se demuestra que se tiene aprecio por aquellos que entregan ayuda. Algo similar a lo que pasó en Chile, con la ex presidenta Michelle Bachelet, quien era vista por los chilenos como una madre.

“Si tu vives en una sociedad donde el 80% aprueba el estilo de gobierno de una persona, sería de sorprender que la población no quiera encontrar el mismo estilo en la empresa en que trabaja. Es decir 'tengo un jefe que me tiene que cuidar a mí como Michelle cuida a los chilenos y Lula da Silva cuida a los brasileños'”, afirma Behrens.

Pero Behrens va más allá y se pregunta qué tanto importa en el liderazgo de las personas, el cómo fueron sus padres. Así se cuestiona qué pasa con aquellos que no vivieron con su padre, haciendo énfasis en la importancia del hombre como formador, “porque 20% de de los domicilios de América Latina no tuvieron un padre en la casa, y eso me imagino tiene un impacto en la noción de autoridad y obediencia, características apreciadas en la empresa”, dice.

El moldeamiento, entonces, que pueden desarrollar los padres en sus hijos, juega un rol central. Demuestra que así como se generan competencias por ser padres, los hijos también desarrollan habilidades y que muchas veces pueden ser las que le abran las puertas del éxito.

viernes, 6 de mayo de 2011

Más de un cuarto de los líderes dirige sin preparación suficiente

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Una nueva encuesta de Career Builder reveló que más de un cuarto (el 26%) de los directivos de las compañías manifiesta haber empezado a dirigir a otros sin estar preparados para liderar, y que el 58% de los gerentes afirma que jamás ha recibido capacitación alguna para ejercer el liderazgo. Aun así, el 59% de los trabajadores considera que su supervisor directo hace un buen o un excelente trabajo.

Por Catalina Franco R.

La mayoría de las veces, los líderes llegan a ocupar un nuevo puesto de trabajo y son recibidos por todos como si naturalmente tuvieran que saber cómo liderar a sus equipos y cómo desempeñar correctamente las funciones de aquél que debe dirigirlos. Pero esta percepción no siempre es correcta: ni el líder que llega se siente siempre listo para dirigir a otros ni, en muchas ocasiones, está verdaderamente preparado. La capacitación en este campo es fundamental.

Los retos de los directivos –y de los líderes en general– son muchos y deben ser tenidos en cuenta tanto por los equipos de trabajo que los reciben en una organización, como por quienes los contratan y están a cargo de las opciones de desarrollo profesional.

Una nueva encuesta de Career Builder ha revelado que, precisamente, más de un cuarto (el 26%) de los directivos manifiesta no haber estado listo para liderar cuando empezó a dirigir a otros, y el 59% afirma que jamás había recibido capacitación alguna sobre cómo ejercer el liderazgo ni la gestión.

La encuesta fue realizada online en Estados Unidos entre 2.482 contratantes y 3.910 empleados (todos de compañías estadounidenses, y mayores de 18 años).

Retos de los líderes

Los líderes son conscientes de que sus posiciones son prestigiosas y representan oportunidades de desarrollo personal y profesional pero, al mismo tiempo, saben muy bien que existen grandes retos que, en algunos casos, son difíciles de superar, y que pueden convertirse en obstáculos que impidan el adecuado cumplimiento de sus funciones.

De acuerdo con la encuesta de Career Builder, el 25% de los directivos considera que el principal reto a la hora de liderar es ocuparse de las cuestiones entre compañeros de trabajo del propio equipo; el 22% siente que es motivar a los miembros del equipo; el 15% cree que tiene que ver con las revisiones del desempeño; el 15% considera que es encontrar los recursos necesarios para apoyar al equipo; y el 12% siente que es la creación de pautas laborales para el equipo de trabajo.

Rosemary Haefner, vicepresidenta de recursos humanos de Career Builder, explica en el comunicado de prensa de la compañía encuestadora que: “Las buenas habilidades de gestión pueden influir positivamente en la productividad, el desempeño y la moral de los empleados en general. Vemos cada vez más compañías invirtiendo en programas de capacitación en gestión para desarrollar a los líderes de hoy y de mañana”.

Aunque las cifras revelan que un número significativo de líderes no han recibido nunca capacitación para guiar a sus equipos de trabajo y que muchos no se sentían listos para hacerlo cuando se enfrentaron al reto, según la encuesta, la mayoría de los trabajadores están satisfechos con el desempeño de sus supervisores directos: el 59% de ellos considera que su jefe hace un buen o un excelente trabajo, y sólo un 20% siente que éste tiene un desempeño malo o muy malo.
Las quejas de los empleados

Aunque la mayoría de los empleados afirma estar contenta con el desempeño de sus jefes, entre los trabajadores existen algunas preocupaciones comunes con respecto al desempeño de aquéllos que los dirigen: un 23% de los trabajadores siente que sus jefes tienen favoritos; el 21% asegura que no cumplen con lo que prometen; el 21% afirma que no escuchan las preocupaciones; un 20% dice que no proporcionan retroalimentación de manera regular; el 17% manifiesta que no los motivan; y el 14% asegura que sólo les proporcionan retroalimentación negativa.

Cuando se trata de líderes corporativos, un 50% de los empleados considera que sus equipos de liderazgo están realizando un trabajo bueno o excelente, y un 23% siente que el desempeño es malo o deficiente.

Con respecto a estos líderes, las preocupaciones de los empleados son las siguientes: el 40% de los trabajadores siente que los líderes corporativos no hacen el esfuerzo suficiente para oír a los empleados ni para mejorar su moral; un 33% siente que no hay transparencia suficiente y que estos líderes no se comunican abierta ni honestamente; el 30% manifiesta que se producen cambios significativos sin aviso previo; un 27% considera que las cargas laborales y las exigencias de productividad no son razonables; el 21% siente que no los motivan; y un 20% afirma que los líderes corporativos dejaron de invertir en el desarrollo de los empleados.

Las cifras del estudio muestran dos caras de la moneda: por un lado, una mayoría de los empleados reconoce el buen desempeño de sus líderes pero, por otro, hay una conciencia general de muchas limitaciones en las labores de liderazgo que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para la mejora tanto de la moral de los trabajadores como de la productividad general.

Fuente: Tendencias21

miércoles, 4 de mayo de 2011

¿Usted lidera un grupo o un equipo?

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El reto de los líderes consiste en crear un contexto en el que pueda emerger la inteligencia colectiva del grupo, sin menoscabar la inteligencia individual. Aceptar la realidad es el primer paso para evolucionar de grupo a equipo de alto rendimiento.

Por Patricia Bargués

Supervisar significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una visión global. Sin embargo, para hablar de supervisión primero debemos explayarnos sobre el liderazgo.

El líder debe comprender el sistema del que forma parte, debe poder ver más allá de lo evidente y de lo inmediato, y debe percibir cómo los acontecimientos se relacionan mediante patrones más profundos. Además, debe tener una visión sistémica de su área de responsabilidad.

En los últimos 20 años, el liderazgo ha experimentado grandes cambios. El modelo de “mando y control” ha dejado paso a un modelo que se basa en un propósito que señale el destino, visión (para ver hacia dónde vamos) y valores, que nos guíen a un futuro exitoso y sostenible.

El reto de los líderes de hoy consiste en crear un contexto en el que pueda emerger la inteligencia colectiva del grupo a cargo, sin menoscabar la inteligencia individual. Por ejemplo, un supervisor de una organización industrial toma a cargo un grupo compuesto por personas de distintas generaciones, con distintos niveles de formación, diferentes niveles de compromiso y experiencia en el campo. Podemos decir que el supervisor tiene bajo su responsabilidad un grupo de trabajo al que hay que transformar en equipo de alto rendimiento, para cumplir con objetivos técnicos y numéricos de alta calidad.

Aceptar la realidad sabiendo dónde estamos constituye el primer paso de todo proceso, en este caso la evolución de grupo a equipo de alto rendimiento.

Las preguntas básicas a realizar en una primera instancia son:

- ¿A dónde queremos ir? ¿Cuál es nuestro objetivo?
- ¿Para qué queremos ir allí? 
- ¿Cómo queremos lograrlo?

Las respuestas pueden ser muy variadas, lo importante es sentar la base de lo que se quiere lograr y cómo lo queremos alcanzar.

Y en una segunda instancia, debemos preguntarnos:

- ¿Con qué recursos contamos para hacer alcanzar el objetivo?
- ¿Cuáles son las capacidades que tenemos y cuáles las limitaciones?
- ¿Qué trampas o posibles problemas debemos evitar?
- ¿De qué modelos de liderazgo disponemos?
- ¿Tenemos un plan para el recorrido?

El liderazgo empieza con una visión. Ésta inspira a actuar e involucra a otros en esta acción. Tener visión significa saber cuál es el objetivo y en qué dirección se encuentra. Hecha esta identificación, el paso siguiente es compartir esa visión. El líder inspira a los otros o construye con ellos con la visión, que ahora es compartida. 

Para llegar a esta etapa, quien lidera el grupo debe quitar las “etiquetas” a los individuos, y ver su potencial y posibilidades antes que sus carencias.

Para manejar un grupo de personas cuya característica es la diversidad, el supervisor debe trabajar en lo siguiente:

- Desarrollar la confianza en él.
- Tratar a las personas con respeto. 
- Sacar lo mejor de cada uno, viendo siempre su potencial.
- Ayudar a los individuos en su camino personal de aprendizaje, promover el cambio.
- Inspirarlos a ser protagonistas de sus acciones y elecciones.
- Escuchar.
- Ser empático.
- Tener capacidad de negociar y resolver conflictos.
- Ser justo, para que todos experimenten un ambiente de integridad que contagia valores compartidos.
- Establecer vínculos, cultivar y mantener una red de relaciones, para pasar de grupo a equipo.

Sin embargo, el líder no podrá alcanzar los puntos expuestos anteriormente si no ha hecho su trabajo personal en lo que Daniel Goleman -autor del libro “El Líder Resonante crea más”- menciona como las competencias personales de la Inteligencia Emocional. Entre ellas se encuentran:

- Desarrollar la conciencia de sí mismo o autoconocimiento, de ese modo podrá ser consciente de los demás. 
- Perfeccionar sus habilidades de auto-gestión para controlar sus emociones. 
- Transparencia, sinceridad e integridad.
- Adaptabilidad y flexibilidad.
- Motivación para satisfacer criterios internos de excelencia.
- Iniciativa.
- Optimismo.

Así, el líder es como un director de orquesta. Éste no toca por sus músicos, no hace su trabajo, los guía para que cada uno saque lo mejor de sí mismo, escuchándose, colaborando entre sí, esperándose algunos, apurándose otros. Para que el resultado sea la bella y armoniosa pieza que el público escucha.

Fuente: MateriaBiz

lunes, 2 de mayo de 2011

Liderar es servir

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Hoy quiero compartirles un aparte de uno de los libros que he escrito en compañía de la Coach Bibiana Cortázar, y lo hago con el deseo de motivarte a modelar tu liderazgo, pues entendemos que muchos de los problemas actuales son causados por pensamientos, emociones, palabras, decisiones, acciones y comportamientos opuestos a los transmitidos con el ejemplo vívido de Jesús de Nazaret y comprendemos también que encontraríamos muchas soluciones a nuestros problemas personales, familiares, sociales y empresariales si acudiésemos a su modelo de liderazgo.


Jaime España Eraso

Presentamos 11 de las múltiples enseñanzas de un gran líder; una por cada uno de sus apóstoles, pues si un líder debe ser digno ejemplo de ser seguido, admirado y duplicado, que mejor oportunidad para recordar el mensaje, ejemplo y vida de quien lideró realmente desde el servicio.

“Porque ni aun el Hijo del Hombre vino para que le sirvan, sino para servir y dar su vida por muchos” Marcos 10:45

Entonces, sin pretender limitar su legado y únicamente como un apoyo nemotécnico veamos 12 enseñanzas de Jesús.

1. Saber enfocarte

Reflexiona:
  • Consumes la misma energía pensando positivo ó pensando negativo.
  • Consumes la misma energía sintiendo el futuro ó sintiendo el pasado.
  • Consumes la misma energía actuando productivamente ó actuando improductivamente.


Pregúntate:
  • ¿Qué experiencia estas buscando?
  • ¿Qué estás haciendo para obtener esa experiencia?
  • ¿Qué resultados estas alcanzando?
  • ¿Qué estas invirtiendo en tu ser para que derive en el hacer e impacte el tener?


Quizá el asunto no es enfocarte, es en que te enfocas. Jesús sabía quién era él y cuál era su propósito, eso le permitía guiar basado en la certeza personal y no en la incertidumbre.

“Yo soy el Camino, la Verdad y la Vida”. Juan 14:6-9

Jesús actuaba basado en principios o verdades concretas, es decir no ajustaba las reglas a su necesidad o deseo del momento. Su liderazgo era constante, no cambiante o voluble a cada situación, con lo cual no generaba confusión, por el contrario las personas podían estar seguras y confiadas en él. Recordemos el texto bíblico:

“No piensen que he venido a anular la ley o los profetas; no he venido a anularlos sino a darles cumplimiento. Les aseguro que mientras existan el cielo y la tierra, ni una letra ni una tilde de la ley desaparecerán. Todo el que infrinja uno solo de estos mandamientos, por pequeño que sea, y enseñe a otros a hacer lo mismo, será considerado el más pequeño en el reino de los cielos; pero el que los practique y enseñe será considerado grande en el reino de los cielos”. Mateo 5:17-19

2. Ser ejemplo

La gente tiende a funcionar de acuerdo con las normas ejemplificadas por sus líderes. Jesús enseñaba con el ejemplo, con la palabra y con parábolas.

Enseñar proviene del latín in-signare que quiere decir, señalar o indicar un camino a seguir, si liderazgo se trata de seguir al líder, definitivamente la mejor manera de enseñar es con el ejemplo, muchos son los ejemplos de Jesús, ahora recordamos el siguiente, veamos:

“Un día Jesús fue de Galilea al Jordán para que Juan lo bautizara. Pero Juan trató de disuadirlo. - Yo soy el que necesita ser bautizado por ti, ¿y tú vienes a mí? - objetó. - Dejémoslo así por ahora, pues nos conviene cumplir con lo que es justo - contestó Jesús. Entonces Juan consintió”. Mateo 3:10-17

3. Mantener fe

“Así que los que viven por la fe son bendecidos” Gálatas 3: 9

La fe que nos enseña Jesús tiene que ver con una firme creencia celestial y un desarrollo terrenal de actos coherentes en los que integres pensamientos, emociones y diálogos; tanto internos como externos.

Y actualmente las neurociencias nos orientan sobre cómo permitimos en nosotros pensamientos, emociones, decisiones, acciones, y sobre cómo responsablemente podemos transformar nuestro carácter, nuestros resultados y en consecuencia nuestra vida, modificando de manera consciente lo que pensamos, lo que sentimos, lo que expresamos y la forma como actuamos.

“Por eso les digo: Crean que ya han recibido todo lo que estén pidiendo en oración, y lo obtendrán. Y cuando estén orando, si tienen algo contra alguien, perdónenlo, para que también su Padre que está en el cielo les perdone a ustedes sus pecados”. Marcos 11:24-26

Si fe también es confiar, puedes mantener la certeza de superar cualquier situación y sentir gozo ante la dificultad, con lo cual mantendrás serenidad, objetividad, enfoque y claridad para emprender acciones correctas, productivas, asertivas y acertivas.

“He aprendido a estar satisfecho en cualquier situación en que me encuentre”. Filipenses 4:10

4. Mantener objetividad

Jesús tenía la habilidad de contemplar los problemas y entender a la gente en perspectiva. Él podía calcular la magnitud, el efecto y el impacto de sus palabras, no sólo en quienes las escucharan directamente, también en quienes las leeríamos dos mil años después.

Og Mandino, en su libro El secreto más grande del mundo, escribió, “El fracaso no sobrevendrá, si mi determinación para alcanzar el éxito es lo suficientemente poderosa”. Pensamos que existe aquí una alta dosis de fe, voluntad, disciplina y carácter.

5. Desafiar los paradigmas existentes

Quizá el único comportamiento violento de Jesús sucede cuando expulsa del Templo a los mercaderes, al ver que un lugar de recogimiento y oración se había convertido en un sitio ruidoso con los bramidos de los animales y los gritos de los cambistas.

En la biblia leemos: “No se amolden al mundo actual, sean transformados mediante la renovación de su mente” Romanos 12:2

¿Y tú como líder-coach qué debes desafiar?

¿Y tú qué como líder-coach que debes enfrentar ahora?

6. Construir relaciones significativas

Jesús caminó y laboró con aquellos a quienes servía. Su liderazgo fue cercano, de amistades estrechas, de servir a quienes dirigía y de marcar la diferencia permitiendo que cada persona fuese mejor.

¿Acompañas, lideras, diriges y corriges honrando a cada persona?

¿Podrías ahora redefinir el método para construir comunidades humanamente productivas?

7. Promover el liderazgo

Jesús creaba espacios para que las personas sintieran unidad y luego encargaba a cada persona misiones importantes. Porque creía en sus seguidores; en lo que eran y en lo que ellos podían llegar a ser, por ejemplo, vio en Pedro a un pescador y también vio en él a unlíder, que dejaría huella en muchos seres humanos.

¿Estarías dispuesto a compartir tus logros o aceptar la importancia de tu equipo?

¿Aceptarías el reto de formar líderes?

8. Amar

Las personas necesitan ser amadas, Jesús permitía que cada persona se sintiera amada, respetada, valorada y escuchada. Como todo buen líder Jesús escuchaba a las personas, a su conciencia y a la inspiración Divina.

Por amar a sus seguidores, Jesús estaba en condiciones de decirles la verdad y ser sincero con ellos, análogamente un líder-coachpuede conectar verdad con amor, bondad y con firmeza.

“Ámense los unos a los otros como yo les he amado” Juan 13:34

“¿Qué mérito tienen al amar a quienes los aman? Aun los pecadores lo hacen” Lucas 6:32

“El oído que escucha las reprensiones de la vida, morará entre los sabios”. Proverbios 15: 31


9. Agradecer

La gratitud evidencia que realmente estás vivo. Jesús vivía en gratitud y por ello inspiraba a los demás a ser mejores y a vivir para honrar a Dios.

La gratitud es una virtud con la cual una persona manifiesta lo que ha recibido, lo reconoce, lo aprecia y lo corresponde.

Una persona manifiesta gratitud a Dios consagrando su vida al servicio y eso hace un líder–coach, servir a las personas, cuidando sus relaciones, protegiendo su entorno y logrando los mejores resultados.

10. Responsabilizarte

Un líder sabe dar crédito al equipo por los logros alcanzados y sabe hacerse cargo de los resultados no favorables.

“Cuando la airada muchedumbre fue a tomar prisionero a Jesús, Él la enfrentó con resolución y dijo: ¿A quién buscáis? Sorprendidos respondieron "A Jesús de Nazaret", "Yo soy", les dijo y ellos retrocedieron. Por segunda vez les preguntó: ¿A quién buscáis? y después que lo nombraron, les dijo: Os he dicho que yo soy; pues si me buscáis a mí, dejad ir a mis discípulos" (Juan 18:4–8) 

¿Identificas situaciones pasadas en las que quizá no te hiciste cargo de los resultados obtenidos por tu equipo?

¿Visualizas como edificarás a tu equipo ante los buenos resultados?

¿Sabes cómo te harás cargo de los resultados no favorables de tu equipo?

11. Perdonar

Somos seres emocionales, las emociones son el motor para hacer ó dejar de hacer lo que nos hemos propuesto, a través del filtro de nuestras emociones elegimos nuestras acciones y las acciones más favorables quizá son resultados de nuestras emociones más favorables.

Fuente:DeGerencia