viernes, 29 de abril de 2011

Liderazgo: El Perfil del Empresario Exitoso


Emprender un negocio con éxito es un sueño. Para muchos representa el gran reto de su vida. Reunir todos los elementos para montar una empresa, hacerla producir, mantenerla produciendo y llevarla a niveles de expansión, es una tarea que requiere ciertas cualidades muy importantes.

No existe empresa exitosa en este planeta que sea producto de la casualidad ni mucho menos, que haya crecido sin el liderazgo de alguno o algunos personajes que convierten el sentido común en jugosas ganancias.

Que tienen en comun Carlos Slim (Telmex), Bill Gates (Microsoft), David Filo (Yahoo), Jeff Bezos (Amazon) y muchos otros grandes empresarios? Que hace que puedan construir empresas multimillonarias? Cual es su secreto humanamente hablando?

Aquí, algunas de sus características que, podríamos decir, conforman el perfil del empresario exitoso:

1. No tienen tiempo para pensamientos ni personas negativas. La gente exitosa, tiene como amigos a personas igual o mas exitosos que ellos. Evitan a los tipos quejumbrosos y pesimistas y raramente permiten que las preocupaciones les dominen.

2. Leen libros y alimentan su mente, cuerpo y espíritu con información enriquecedora y que los convierta en lideres. Leen por lo menos un libro al mes y sobre todo se documentan a profundidad sobre los temas del negocio que manejan. La mayoría de ellos han sido expertos en sus áreas de negocio antes de formar sus empresas.

3. Aceptan, enfrentan y superan el riesgo. Comprenden que todo negocio conlleva riesgos así que estudian cuidadosamente sus posibilidades. Elaboran planes de negocio, presupuestos y administran cuidadosamente cada centavo que se invierte. Son extremadamente cuidadosos en las compras y muy agresivos en las ventas.

4. Son vendedores natos. No existe negocio que no venda algo. Los grandes empresarios siempre han sido grandes vendedores. Algunos como Bill Gates de hecho han hecho su fortuna a base de sus ventas aun cuando no tenían productos propios. Saben que vender es un arte y la perfeccionan.

5. Desarrollan empresas basadas en una visión que suple necesidades modernas. Todos los grandes empresarios han sido precursores de nuevas tecnologías, nuevas modas, sistemas innovadores y han creado productos que nadie usaba. Carlos Slim vio el negocio de la telefonía mas allá de lo que muchos alcanzaron a ver, aun cuando este no existía.

En fin, ser empresario implica muchas cosas. Recuerda que todas las características se desarrollan y/o se aprenden. Si tienes mucho que aprender, al igual que yo, hoy es un buen día para comenzar. Lee mucho y pon en practica lo que lees. Escribe tus planes con lápiz y papel y vence el temor al riesgo. Y pronto seras uno mas de la lista de los grandes.

miércoles, 27 de abril de 2011

Liderazgo vs Gerencia (Dirección)

Taller-VS-Gerencia.jpg (500×333)1.La Wikipedia define el liderazgo como:

    “El proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, dirigencial o institucional.”

Cabe notar, que, según está definición el líder debe tener la capacidad para gerenciar y es que para ser líder se debe tener la capacidad de dirigir a las personas y debe saber que es lo que hace a una gerencia ser buena. Tal como Warren Bennis lo dijo:

    “Gerentes son las personas que hacen las cosas correctamente y los líderes son las personas que hacen lo correcto.”

Pero, como Bob Sutton lo aclara:

    “Para hacer lo correcto, un líder necesita entender que se requiere para hacer las cosas correctamente.”
Por otro lado, se define a la gerencia como:

    “Un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.”
    -En Gerencia y Liderazgo

Lo que implica que la gerencia es el saber realizar ciertas funciones, dirigiendo de buena forma los recursos con los que cuenta, entre los que están el capital humano para cumplir con ciertos objetivos.

Entonces, ¿Que diferencia específicamente al líder del gerente?

          “Los gerentes tienen subordinados, los líderes tienen seguidores”  -Murray Johannsen

      A los gerentes su poder e influencia en la gente viene de su puesto, al gerente se le contratá para lograr ciertas funciones y para esto se le otorga cierta autoridad en la organización que deben respetar las personas pertenecientes a la misma. En cambio, el líder es mucho más personal, la gente elige seguir al líder, elige ayudar a conseguir algún objetivo.



   2. El gerente reacciona, el líder crea oportunidades: al gerente se le paga por cumplir ciertos objetivos y si llega a pasar algo que amenace el alcanzar dichos objetivos, este se encargará de contra-atacar para lograr conseguirlos. Por otro lado, el líder que también busca ciertos objetivos se encarga de crear y buscar alternativas de solución para lograr alcanzarlos.

          “La innovación es lo que distingue a un líder de los demás.” -Steve Jobs

   3. Un gerente da instrucciones, un líder guía a la gente: el gerente se encarga de explicarle a su equipo que es lo que deben hacer y como deben hacerlo, mientras que, el líder se encarga de motivar a su equipo buscando que se interesen por unos objetivos especifícos que conforman su visión de tal forma que cada persona se apropie de estos objetivos y se vuelvan objetivos comunes, así, apuntandole al corazón, a la pasión, el líder lográ direccionar a las personas hacia situaciones beneficiosas para este.



   4. El gerente delega responsabilidades, el líder asume su responsabilidad y delega funciones:

      “Toda falla es tu falla”, mientras que el gerente responsabiliza a la persona que estaba a cargo de hacer la tarea no terminada, el líder sabe que si alguien en su equipo no entrega su parte, el también tiene la responsabilidad al no darse cuenta, pues puedo haber llevado mejores controles de avance ó si se dió cuenta, ¿por qué se quedo sin hacer nada para evitarlo?.

   5. El líder conoce a su equipo de trabajo, sus debilidades y fortaleza, mientras que el gerente sabe quienes hacen parte de su equipo: El gerente sabe que personas hacen parte de su equipo para así poder delegar, en cambio, el líder conoce las debilidades y fortalezas de las personas que hacen parte de su equipo y en base a estas delega, el líder sabe que “El todo es más que la suma de las partes”.


 Fuente: Loquelediga

lunes, 25 de abril de 2011

Liderazgo eficaz: 5 consejos para aplicar el Slow Management


El Directivo Lento: llega el Slow Management

Por Gabriel Ginebra

“No molestar, jefe pensando” rezaba un cartel irónico en la puerta de algunos despachos. Hoy en día es más probable escuchar: “tengo mucho trabajo”, “voy estresado”, “no tengo ni un minuto”. ¿Pensar o Correr?, esta es la cuestión.

¿Qué concepción del managament predomina en su caso? ¿Ve cómo “difíciles” más de un día a la semana, más de una semana al mes, o más de dos meses al año? ¿Se siente culpable cuando le localizan en casa a las 10 de la mañana o a las 7 de la tarde? ¿Llega “con tiempo” a los actos a los que se propone ir? ¿Piensa que debería apuntarse a un gimnasio y no lo hace por “falta de tiempo”?

Si se ve retratado le urge pararse a pensar. No es lo mismo moverse que hacer cosas, cambiar que mejorar. Las funciones más propiamente directivas: diagnosticar el presente, definir el futuro, planear la acción, tener alternativas… no sintonizan con una actividad sin holguras, sin cuarteles de invierno, sin tiempo para “perder” con las personas. El buen directivo debe tener un ritmo pacífico. Dirigir no es correr, es sólo su etapa adolescente.
Volvamos de nuevo a Aristóteles:

“El movimiento del hombre magnánimo parece lento, la voz profunda y el habla reposada, pues no se atropella quien no se interesa por las cosas pequeñas ni tiene tono agudo el que no considera importante nada. Y en cambio la agudeza de la voz y la precipitación se producen por estos motivos” (EN, 1125a).

Todavía pocos creen que sea esto lo mejor para su negocio –y para el negocio de ser ellos mismos. Y así no hay quien aplique políticas de conciliación a fondo. Mejorar la gestión del tiempo y de la agenda es cuestión de prioridades; de decidir qué cosas que me atolondraban dejan de ser prioritarias.

Cinco consejos para meditar en esta periodo estival.

1. Dedicarse a una sola cosa. Este es el lema de una tribu senegalesa para cada día que comienza. Y es también la esencia de la meditación budista tan aclamada para el control emocional.

2. Dejar de hacer. Muchos directivos viven confundidos, y no entienden la diferencia del “you can do anything, but not everything”. Reuniones que no voy a asistir, mails que no voy a escribir, procedimientos a abandonar.

3. Hacer menos. El rendimiento de los recursos es marginalmente decreciente. Luchar por la excelencia aparta del punto óptimo de productividad. En mis cursos me gusta incitar a “trabajar lo peor posible”.¿Es necesario un cierre contable trimestral, o sería suficiente semestral?

4. Dirigir con holguras. Todo cable cortado a la medida quedará corto. Para disponer de recursos debemos disponer de tiempos de reserva (tanto mental como de agenda). Mantener en el calendario de hoy, espacio para trabajar la acción del mañana.

5. Formalizar lo importante: Lo urgente se come siempre a lo importante, mientras no demos a lo importante lugar en el ámbito de lo urgente. El largo plazo no existe, nunca lo alcanzas en el calendario. ¿Encajamos la dedicación a lo importante en nuestro día a día?. Tanto si definimos el plan estratégico, preparemos un discurso o revisamos la agenda, debemos dar espacio a lo importante.

Si tenemos la idea –como decimos todos- de que la clave de la empresa está en sus personas clave, deberemos bloquear espacios de agenda semanal para cuidar explícitamente de este activo.

No se puede resistir sin erminar con Juan Ramon Jiménez: “Si vas de prisa / el tiempo volará ante ti, como una / mariposilla esquiva. / Si vas despacio,/ el tiempo irá detrás de ti,/ como un buey manso”.

El líder será pacífico, o no será líder.

Gabriel Ginebra: Lic. Fia. y Ciencias Educación. MBA (IESE). Doctor en Organización de Empresas.

viernes, 22 de abril de 2011

Discreción versus heroísmo, ¿existe realmente el liderazgo personalista?

kalisuper.jpg (378×454)
La literatura sobre el liderazgo suele abundar en anécdotas de héroes que realizaron titánicas tareas. Sin embargo, otro enfoque nos previene sobre el culto de los grandes hombres y pregona un "liderazgo discreto"... 

Por Alfons Sauquet 

Cuando atravesamos una dinámica de cambios imprevistos en la que abundan los tropiezos y malos pasos y no acertamos a imaginar las vías que permitan la modificación de lo establecido, suele aparecer con fuerza el deseo del liderazgo personalista. 

En su búsqueda, perseguimos un referente, una figura singular que ofrezca garantías. Buscamos el individuo lleno de cualidades perceptibles y, en el extremo, llegaremos a pretender el carisma. 

Por medio de ese disparo por elevación, revoloteamos en torno a grandes personajes. Al fin y al cabo, la historia parece darnos la razón en ese empeño, puesto que abundan los testimonios de tales sujetos. 

Sin embargo, hay una cierta impostura en el fenómeno del liderazgo singularizado en exceso. El imaginario del individuo singular goza de una dieta rica, abundante en anécdotas, frases épicas y gestos felices. En ocasiones, lo alimentan los propios interesados, pero también lo cultivamos entre todos cuando aceptamos la premisa de que si todo salió tan bien, por alguien será. 

Como no nos gusta sentirnos juguetes del destino, somos propensos a las atribuciones ex post facto que confirman la existencia de una voluntad individual privilegiada. Este es uno de los nudos gordianos del liderazgo: lo reconocemos por sus efectos y no por sus antecedentes. 

Sin embargo, existe una forma más comedida y discreta de liderazgo. Consiste, precisamente, en los modos por los que se regula el privilegio individual atendiendo a lo colectivo. Consiste en la organización de una forma de gobierno que concentra la atención en la relación antes que en la persona del líder. 

Tomo para ilustrarlo el modelo de la República de Venecia. No puede afirmarse que no fuera un caso de éxito y, sin embargo, el imaginario popular carece del alimento épico tradicional. Los líderes venecianos son unos perfectos desconocidos. 

De hecho, la República de Venecia se ocupó durante siglos de establecer y configurar sistemas de "governance" (diríamos hoy) que limitaran el ejercicio del poder de la mayor autoridad republicana. 

Venecia queda lejos (y más lejos aún de los grandes hombres). Sin embargo, nos evoca formas de organización contemporáneas en regiones, clusters, o áreas de innovación en que conviven diferentes stakeholders. Tomemos una de las mejor estudiadas: Silicon Valley. 

Quien nos da más y mejor razón de Silicon Valley es la sociología. Hubo un "garage"... (así reza siempre la épica). 

Pero siempre hay un "garage". El error es ensimismarnos en la fotografía pues el asunto no está en el lugar sino en las relaciones que allí se tejieron. La jerarquía justifica, a veces, explorar los misterios de cuando los grandes hombres fueron niños. 

Pero creo que el liderazgo tiene una parte sustantiva de su horizonte en las relaciones y en su densidad. El liderazgo está, pese a sus dificultades, más distribuido y es, en cualquier caso, más discreto de lo que cuentan las historias.


Fuente:MateriaBiz

miércoles, 20 de abril de 2011

¿Por qué los líderes deben ser optimistas?


El optimismo se basa en la capacidad de identificar lo positivo y modificable para concentrar allí la energía. La confianza en uno mismo y en los otros resulta clave para mantener esta actitud.

Por Juan Maria Segura

De acuerdo con la definición del profesor español David Isaacs, el optimismo es la capacidad de distinguir, en primer lugar, lo que es positivo en sí mismo y las posibilidades de mejora que existen frente a una situación determinada y, a continuación, las dificultades y obstáculos que se oponen a dicha mejora. Esta definición, con la que encuentro gran afinidad, parte de un supuesto que difiere de la creencia popular que considera al optimista un idealista, batallador irracional o negador de la realidad.

Contrariamente, Isaacs destaca que el optimista parte de un diagnóstico muy preciso del estado de cosas, entiende muy bien en donde está parado y la complejidad de la situación que enfrenta. Sólo que, consciente y deliberadamente, identifica lo positivo y modificable, y allí concentra todas sus energías, afrontando el proceso con deportividad y alegría. La persona optimista confía razonablemente en sus propias posibilidades, en la ayuda que le pueden proveer terceros, y en las posibilidades que los demás poseen.

Por lo tanto, el optimismo no es un simple estado de ánimo, que mejora o empeora al ritmo de la situación inmediata de contexto; por el contrario, es algo más profundo, estable y permanente. Es una actitud frente a la vida -en especial frente a las situaciones problemáticas- y una creencia que emana de la paz interior, que encuentra en la confianza, tanto en uno como en los demás, su base de sustentación. El optimista vive sin temor el presente y desde allí se lanza hacía un futuro que sabe es mejorable. Y disfruta alegremente el tránsito. El optimista es, por consiguiente, un alegre viajero con los pies sobre la tierra.

Veamos ahora cómo se conectan estos conceptos con el liderazgo.

El liderazgo es una habilidad que nada tiene que ver con poderes sobrehumanos ni con actos heroicos ni con combinaciones cromosómicas. Por el contrario, es la capacidad de movilizar a terceros por creencia y convicción más que por imposición o por actos de embrujo e hipnotismo. Las personas en condiciones de ser lideradas suscriben la propuesta del futuro mejor que el líder tiene para ofrecer, adhieren el modelo de liderazgo propuesto, con sus valores, códigos y formas, y se embarcan a la aventura de construir algo superador. Racional y conscientemente, observan primero, luego eventualmente compran y finalmente se suman a la tarea de co-crear.

Por supuesto que en una organización, la jerarquía y autoridad formal están presentes, dejando poco espacio para que las personas no suscriban las consignas de trabajo propuestas por el jefe. Sin embargo, existe una gran diferencia entre trabajar y apasionarse con la tarea, y el resultado que emana en cada caso es bien diferente. Por ello, en una organización existe liderazgo cuando se crean condiciones de trabajo y colaboración en donde todos los integrantes del equipo se comprometen con los resultados colectivos del grupo en el largo plazo y trabajan incansablemente en su consecución, aun cuando el líder ya no está presente. El líder es un creador de ambientes y de equipos de trabajo, pero, por sobre todas las cosas, es un creador de impactos. Así como no hay líder sin visión de futuro, tampoco lo hay sin impactos o resultados tangibles.

Siendo que los liderados deben responder a una propuesta de trabajo aspiracional pero realizable, el liderazgo, así como el optimismo, encuentra en la confianza su base de sustentación. El líder confía en sí mismo, en su capacidad y visión, de la misma manera que confía en su equipo de trabajo y en la capacidad de su gente. Confía en la capacidad de transformación que todas las personas poseen una vez que se ha tocado la fibra adecuada, y también confía en que, una vez que se haya podido modelar la causa adecuada, la participación de todos mejorará la especificación del camino y las prácticas a llevar a delante para lograr su consecución.

Liderazgo y optimismo están íntimamente conectados a través de la confianza, tanto en uno mismo como en los otros. Esta virtud, largamente desarrollada por Fukuyama en su clásica obra del mismo nombre, entrelaza de una manera duradera las voluntades de muchas personas con orígenes e historias diversas, logrando que se dediquen alegre y apasionadamente a una tarea que consideren ennoblecedora, dignificante y realizable. La ausencia de confianza impide el desarrollo de actitudes optimistas que accionan diariamente con deportividad y alegría sobre aquello que es modificable, y de ambientes de trabajo constituidos para construir aquel futuro superador propuesto por el líder. Sin confianza no hay optimismo ni posibilidades de liderar.

Por consiguiente, la construcción de capital social no es una tarea sólo reservada a políticos, legisladores y sociólogos. La empresa también es un ámbito en donde la ingeniería social es posible y necesaria. Los directivos deben establecer y alentar prácticas y políticas que incrementen el stock de confianza en una organización, generando ambientes de trabajo propicios para competir en la nueva arena global.

Fuente: MateriaBiz

lunes, 18 de abril de 2011

Las 4 cabezas del Monstruo

4 head dragon.jpg (400×314)Realmente queremos comenzar la travesía a través de las nuevas tecnologías que nos permiten desde ahora optimizar nuestro trabajo y nuestras vidas.?

Normalmente, las empresas cambian, modifican o toman un nuevo rumbo cuando se les demuestra claramente los beneficios económicos y estratégicos de tomar una acción determinada.


En este caso hablamos del Teletrabajo, ese monstruo de 4 cabezas de quien hablaremos a continuación.


1.- Cabeza de los Jefes. Una de las peores y mas temibles de las cabezas, capaz de recurrir a cualquiera arma para no perder su poder, su control y su hegemonía sobre los empleados a su alrededor.


2.- Cabeza de empresa. Otra muy peligrosa, que en conjunto cree que al tomar el Teletrabajo entre sus brazos, súbitamente se quedará sin imagen, sin forma, sin tamaño y sin nada que mostrar a sus dueños y adversarios. Imagina una empresa sin grandes edificios, sin abultados aparcamientos repletos de coches y que al entrar en ella solo encuentres a una docena de personas.....que va "mala imagen".


3.- Cabeza de los empleados. Quizás la que menos nos esperábamos pero que realmente puede llegar a tener tanto peso como la cabeza de los Jefes. Estos personajes que no se encuentran "cómodos" trabajando desde casa o cualquier otra ubicación que no sea la esplendida, enorme y bien instalada oficina en la cual reflejan sus dotes personales y sociales, comparten sus historias, intercambian cotilleo y por supuesto hablan de algún deporte favorito. Estas arduas labores desde casa son prácticamente imposibles sino inexistentes.


4.- Cabeza de la sociedad. Esa masa movible, cambiante, y con derecho a palabra que no puede absorber los cambios rápidos a pesar que estos redunden en beneficios en sus bolsillos, calidad de vida, salud y la tan nombrada "vida familiar" (solo la nombramos cuando nos quejamos del tiempo que pasamos en la oficina, pero cuando tenemos oportunidad para llevarla a cabo, nos vamos con los amigos o estamos cansados). Todo ello por no mencionar que si una persona dice que trabaja desde casa, es considerada poco menos que un despojo.


viernes, 15 de abril de 2011

5 aspectos que acaban con el Liderazgo


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Sobre temas de Liderazgo, Líderes, sus cualidades, tareas, funciones y objetivos hemos hablado millones de veces y seguirá escribiéndose constantemente sobre ello, sin embargo, son pocas las oportunidades en las que ha pesar de hacer pensar que el Líder es poco menos que un "mesías" llegado a cada empresa, no vemos que habrá también muchas situaciones en las que el entorno, las condiciones no tan favorables y muchas veces difíciles de modificar degeneran en la incapacidad del Líder para cumplir con sus objetivos.

Por Jesús Manuel Grande Fernández

El punto relacionado al entorno lo he tratado con anterioridad en otro de mis artículos, sin embargo me gustaría profundizar (sin ser pesimista) en los puntos álgidos que para un Líder también pueden llegar a ser sus límites finales.


En primer lugar ( y siempre con ánimos de fomentar el aprendizaje y sin ánimos de menoscabar la pasión por el Liderazgo), veamos cuales son las funciones, tareas y aptitudes que se esperan de un Líder. Recordemos también, que no hay una regla escrita, exacta e inamovible bajo la cual se rijan todos los puestos desempeñados por los Líderes puesto que cada uno tiene características específicas que llevan al Líder a tomar decisiones y enfrentarse a situaciones particulares en cada caso. Por ello, las funciones y características a continuación descritas son generales y está en las habilidades particulares de cada Líder el poder adaptarlas de la manera mas conveniente a cada trabajo en particular, ayudado por su formación, experiencia y olfato previsor.




Funciones de un Líder :

Ofrece apoyo y confianza al grupo
Motiva al equipo y a su entorno
Genera confianza
Maneja la Sinergia entre todos los involucrados en su trabajo
Delega de forma eficiente
Promueve las ideas de los individuos
Recuerda y reconfigura el rumbo de acuerdo a las necesidades
Se preocupa por el aspecto humano de su entorno


Situaciones que pueden poner límite e incluso punto final al Liderazgo:



Diferencias con los altos mandos; Lo normal es suponer que en una empresa o proyecto, los dueños de la misma están de acuerdo constantemente con la labor que ejerce el Líder, y ello no es necesariamente así, en cuyo caso, puede llegarse a un grado de fricción tal que la relación es imposible de mantener.

Visión reducida del grupo; Sabemos e incluso fomentamos constantemente la labor evangelizadora del Líder para transmitir su mensaje al grupo, sin embargo, y dependiendo del entorno, no necesariamente se logrará que éste llegue de forma correcta y precisa a todos logrando el máximo grado de cohesión, lo cual puede desencadenar una ruptura y el total descalabro de una labor en conjunto.

Sexo; No, no vamos a referirnos a relaciones sexuales, estamos hablando de que las condiciones de Liderazgo pueden cambiar como de la noche al día si el Líder es hombre o es mujer. Esa diferencia puede ser un factor altamente decisivo en un grupo de seguidores, en las características del proyecto e incluso en la cultura y creencias que tengan definidas los integrantes del grupo al cual el Líder debe dirigirse.

Visión del horizonte; A lo largo de la historia, hay muchos ejemplos de Líderes que han fracasado en su cometido simplemente porque sus ideas y expectativas están mas allá del momento e incluso de la mentalidad colectiva dependiendo del caso.

Agotamiento emocional; Mas allá de la escala o el peso específico que deseemos dar a cada uno de los puntos aquí mencionados, está la capacidad de aguante mental que un Líder puede tener frente a una situación límite. El hecho de que una persona vea que en un momento determinado es incapaz de continuar con su labor, no lo hace menos que otro, por el contrario, ha descubierto una interesante capacidad de auto-análisis, y se ha percatado de sus limitaciones a tiempo, sabiendo retirarse en el momento preciso y mejor aun, tomando debida nota de lo acontecido y llenando su mente de una experiencia valiosa para futuros retos.


"La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas la preguntas."
Earl Gray Stevens

miércoles, 13 de abril de 2011

Cultivando el liderazgo total con autenticidad, integridad y creatividad


A medida que los escándalos erosionan la confianza en los altos ejecutivos corporativos y una inactiva economía mundial hace caer los ingresos y los beneficios, está claro que el mundo de los negocios se enfrenta a grandes retos y a un nuevo entorno. En estos tiempos es fundamental un nuevo enfoque respecto al liderazgo, opina Stewart D. Friedman , profesor de gestión en Wharton que recientemente ha vuelto de su estancia de dos años como director del Leadership Development Center (Centro de desarrollo del liderazgo) de la empresa Ford.

Este enfoque, que él denomina “liderazgo total”, debe tener como objetivo crear de una manera más rápida y ágil medios para lograr mejores resultados empresariales. Eso sólo puede ocurrir –afirma- si los líderes empresariales son auténticos, tienen integridad y son creativos en su trabajo, en su vida familiar y en sus relaciones con la comunidad.

Otra versión del artículo de Friedman se publicará próximamente en el Financial Times.
Es una nueva era para el liderazgo en los negocios. Las nuevas tensiones económicas, sociales y culturales demandan que a todos los niveles de la organización los líderes empresariales encuentren otra manera de aunar su visión sobre el liderazgo, su escala de valores y sus decisiones cotidianas con el fin de lograr determinados resultados tanto en el trabajo, como en el hogar, la comunidad y también para ellos mismos.

El artículo trata sobre el desarrollo del “liderazgo total”, un enfoque diseñado para superar los actuales retos. Respecto a concentrar toda la atención en los conceptos y herramientas necesarios para mejorar los resultados, este enfoque es parecido a los modelos tradicionales de liderazgo para los negocios. Difiere no obstante en el grado de importancia que se le concede a la propia persona y en la generación de sinergias a través de todos los ámbitos de la vida -tradicionalmente visto como algo conflictivo y que puede lograrse cambiando de mentalidad y desarrollando nuevas habilidades- para conseguir los resultados que interesan.
Para lograr tener éxito en el nuevo entorno empresarial es necesario que el liderazgo y la vida sean piezas de un mismo puzzle.

El enfoque de liderazgo total es una guía sobre cómo integrar el trabajo, la vida familiar, la comunidad y a uno mismo tanto para aumentar los resultados empresariales como para enriquecer tu propia vida. La poderosa combinación de una mayor autenticidad (ser auténtico), integridad (ser íntegro), y creatividad (ser innovador) hará que se consigan los objetivos tanto en el trabajo como en los demás aspectos de la vida.


A medida que los escándalos erosionan la confianza en los altos ejecutivos corporativos y una inactiva economía mundial hace caer los ingresos y los beneficios, está claro que el mundo de los negocios se enfrenta a grandes retos y a un nuevo entorno. En estos tiempos es fundamental un nuevo enfoque respecto al liderazgo, opina Stewart D. Friedman , profesor de gestión en Wharton que recientemente ha vuelto de su estancia de dos años como director del Leadership Development Center (Centro de desarrollo del liderazgo) de la empresa Ford.

Este enfoque, que él denomina “liderazgo total”, debe tener como objetivo crear de una manera más rápida y ágil medios para lograr mejores resultados empresariales. Eso sólo puede ocurrir –afirma- si los líderes empresariales son auténticos, tienen integridad y son creativos en su trabajo, en su vida familiar y en sus relaciones con la comunidad.
Otra versión del artículo de Friedman se publicará próximamente en el Financial Times.
Es una nueva era para el liderazgo en los negocios. Las nuevas tensiones económicas, sociales y culturales demandan que a todos los niveles de la organización los líderes empresariales encuentren otra manera de aunar su visión sobre el liderazgo, su escala de valores y sus decisiones cotidianas con el fin de lograr determinados resultados tanto en el trabajo, como en el hogar, la comunidad y también para ellos mismos.

El artículo trata sobre el desarrollo del “liderazgo total”, un enfoque diseñado para superar los actuales retos. Respecto a concentrar toda la atención en los conceptos y herramientas necesarios para mejorar los resultados, este enfoque es parecido a los modelos tradicionales de liderazgo para los negocios. Difiere no obstante en el grado de importancia que se le concede a la propia persona y en la generación de sinergias a través de todos los ámbitos de la vida -tradicionalmente visto como algo conflictivo y que puede lograrse cambiando de mentalidad y desarrollando nuevas habilidades- para conseguir los resultados que interesan.
Para lograr tener éxito en el nuevo entorno empresarial es necesario que el liderazgo y la vida sean piezas de un mismo puzzle. El enfoque de liderazgo total es una guía sobre cómo integrar el trabajo, la vida familiar, la comunidad y a uno mismo tanto para aumentar los resultados empresariales como para enriquecer tu propia vida. La poderosa combinación de una mayor autenticidad (ser auténtico), integridad (ser íntegro), y creatividad (ser innovador) hará que se consigan los objetivos tanto en el trabajo como en los demás aspectos de la vida.

Haciendo frente a los retos de un nuevo entorno empresarial
Consideremos estas tendencias:
A pesar de la actual recesión, la evolución del mercado laboral y las tensiones competitivas continúan apuntando a lo importante que es ganar la guerra del talento. Las empresas que sean las mejores en la capitalización de sus recursos humanos adquirirán ventajas competitivas.
Los valores de los trabajadores han cambiado. Los que se acaban de incorporar y los profesionales del ámbito de la empresa con experiencia están buscando oportunidades para tener una vida completa y también un trabajo relevante. Hay una menor disposición a sacrificar lo primero por lo segundo.
Ahora las organizaciones son menos jerárquicas. Tramos de control más amplios significan que los empleados toman más decisiones. El liderazgo empresarial ya no se limita únicamente a los altos ejecutivos; tiene lugar en todos los niveles.

Nuevas formas de organización como las alianzas y asociaciones –algunas superando las fronteras regionales y nacionales- obligan a los líderes a tratar con relaciones ambiguas e intereses divergentes de los distintos grupos interesados.
La credibilidad de los líderes corporativos está baja escrutinio a la luz de los últimos escándalos empresariales, con los que se inició una llamada a la integridad y a la responsabilidad con la sociedad.
Los padres trabajadores necesitan nuevas fuentes y apoyos para poder cuidar bien de sus hijos. Aquellos pertenecientes a la generación del baby boom que se acercan a su jubilación necesitan nuevas formas de asistencia para cuidar de sus padres y de ellos mismos.

En el mundo surgido tras el 11-S existe un renovado interés en hacer contribuciones significativas a la sociedad, en salvar al mundo y hacer que cada día sea importante.
Luego también tenemos Internet. En estos tiempos extraordinarios no hay un sólo día en que no oigamos o leamos sobre un nuevo descubrimiento, invento o iniciativa empresarial que afectarán a nuestras vidas. Los nuevos medios de comunicación están virtualmente transformando cada aspecto de las acciones humanas, necesitándose nuevas habilidades para desenvolverse en un entorno de 24 horas al día y 7 días a la semana en el que uno puede trabajar a cualquier hora y en cualquier lugar.

La nuestra es la primera generación para la cual el cuándo, dónde y cómo trabajar no están determinados por las fuerzas de la naturaleza. Nuestras elecciones son personales e intentamos encontrar los mejores medios para determinar cuándo, dónde y cómo satisfacer las demandas de los grupos interesados en todos los ámbitos de nuestra vida.
Capitalizar la oportunidad de una mayor flexibilidad y control sobre el tiempo y el espacio significa aprender a gestionar las barreras entre los diferentes ámbitos de nuestras vidas, tener cierta estabilidad psicológica y simultáneamente desarrollar la confianza y el apoyo necesarios para hacer cosas importantes.

Las barreras entre los diferentes aspectos de la vida se están haciendo más permeables y flexibles, ya que por ejemplo hay personas que trabajan a distancia e interactúan desde sus casas con colegas y clientes en tiempo real y de manera sincronizada a través de los mensajes instantáneos o el correo electrónico. Además, disponen de nuevas herramientas para aprender continuamente a través de cursos electrónicos y seminarios virtuales interactivos. El liderazgo debe tener todo esto en cuenta y evaluar en base a los resultados obtenidos y no al “tiempo presencial”.
Un nuevo tipo de liderazgo

¿Qué tipo de liderazgo se necesita para hacer frente a este arsenal descontrolado de retos sin precedentes? Los líderes a todos los niveles ahora tienen que gestionar recursos (por ejemplo, capital financiero, humanos y social; tecnología y nuevos modelos empresariales) para conseguir sinergias a través de los diferentes campos de actuación de los grupos interesados.

La disciplina del liderazgo total genera medios más rápidos y ágiles para conseguir mejores resultados empresariales en la economía global del “cuando sea y donde sea”. Asimismo le resta importancia al tiempo presencial y se concentra más bien en cómo iniciar las innovaciones tanto dentro como entre los diferentes ámbitos de la vida para lograr mejores resultados en todos y cada uno de ellos.
Entre los resultados empresariales tenemos el aumento de la motivación y del compromiso, una mayor eficiencia en los procesos productivos, una reducción de la duración de los ciclos, menores costes y un mayor impacto del consumidor tanto a través de la cadena de valor como de un mayor compromiso en la vida familiar y comunitaria. Si los empleados tienen un mayor control sobre aspectos particulares de sus vidas, habrá una mayor capacidad para atraer y retener a los mejores talentos.

Logrando el equilibrio entre los valores y los hechos se consiguen acciones con mayor componente ético, de mayor fuerza y con una relación más estrecha con la comunidad, y asimismo se reduce la tensión y el estrés asociado a una mala relación entre el trabajo y otros aspectos de la vida.

Estas son las buenas noticias, las oportunidades. Como pioneros en una nueva medida empresarial tenemos en nuestras manos la tarea de transformar lo que significa el trabajo en nuestras vidas y en nuestro mundo. Todo se reduce a ser auténtico, íntegro y creativo, promoviendo así que los que te rodean hagan lo mismo.
La autenticidad -ser auténtico-, surge cuando los líderes se comportan en consonancia con su escala de valores. Los líderes deben definir y estructurar un futuro que incluya los diversos valores y estilos de vida de todos los empleados. Sus acciones diarias deben estar en concordancia no sólo con los valores personales sino también con los principales valores de la empresa. Deben delegar para conseguir confianza, construida sobre fortalezas, e incrementar el compromiso con los objetivos comunes a través de un diálogo auténtico con los principales grupos interesados -las personas que más les importan-, en todos los aspectos de la vida.

La integridad -ser íntegro-, surge cuando los diferentes aspectos de la vida encajan de forma coherente y consistente. ¿Cómo consiguen esto los líderes? Deben ser responsables de captar las sinergias a través de todos los aspectos de su vida: en el trabajo, en el hogar, en la comunidad y en ellos mismos tanto en su salud, crecimiento espiritual y ocio. Deben conseguir el equilibrio entre los intereses de los diferentes grupos para conseguir objetivos comunes, así como fijar, mantener y respetar los límites que les permiten crear valor en el trabajo y en otros aspectos de sus vidas. Y deben invertir en capital social para cultivar las redes y asociaciones que proporcionen el apoyo necesario para conseguir los resultados que realmente importan.

La creatividad -ser innovador- surge cuando los líderes cuestionan los supuestos tradicionales y experimentan continuamente cómo se hacen las cosas, promoviendo activamente e incluso iniciando el cambio. Necesitan replantearse cómo finalmente el trabajo queda hecho, pero utilizando un enfoque en el que se primen los resultados y haya flexibilidad a la hora de elegir cómo, cuándo y dónde se va a hacer esa tarea. Deben experimentar con nuevos métodos de trabajo y nuevas herramientas de comunicación para lograr más fácilmente los resultados esperados. Deben confiar menos en los métodos de trabajo tradicionales, así como del tiempo presencial y de la asignación de recursos, y al mismo tiempo utilizarlos de una manera más inteligente para construir un clima de confianza cuando sea necesario y también aprovecharse de la flexibilidad y el control que proporcionan los medios de comunicación virtual.

Tomemos el caso de Jack Smith, un ejecutivo de tecnologías de la información en una gran empresa de fabricación. Como resultado de la inversión de su tiempo y energía en el programa de liderazgo total, inició una serie de innovaciones en su trabajo y en su vida personal que hicieron mejorar su habilidad para hacer bien las cosas importantes. Ahora trabaja de manera más inteligente y flexible, desarrolla la tecnología más eficientemente y está continuamente experimentando mejores modos de encontrar el equilibrio entre sus acciones cotidianas y su escala de valores así como los valores de la empresa, e insiste en que sus empleados hagan lo mismo. Los resultados han sido significativos, ya que los principales grupos de su trabajo, hogar y comunidad han mostrado gran satisfacción con sus resultados.

Recientemente Smith ha manifestado, casi dos años después de completar el programa, cuál ha sido el impacto más duradero: ahora piensa y opina de manera diferente respecto a cómo su trabajo se adecua a la clase de líder que quiere ser en todos los aspectos de su vida. 

Experimenta una mayor sensación de autenticidad e integridad. No sólo le ha cambiado la manera de pensar sino que también tiene una mayor confianza en sus habilidades como líder para dirigir cambios para obtener mejores resultados para su organización, para la gente relevante de su vida y para él mismo. El resto de este artículo describe cómo las empresas pueden hacer que esto ocurra.

Desarrollando el liderazgo total

El liderazgo total comprende la totalidad de tu vida: tu vida en el trabajo, tu vida en el hogar, tu vida en la comunidad y tu desarrollo personal. Este enfoque reconoce que las expectativas de la gente que está relacionada contigo en cada uno de estos ámbitos puede afectar, y de hecho afecta, los resultados de los demás ámbitos. Las necesidades de los múltiples ámbitos normalmente son vistas como antagónicas y contrarias. Sin embargo, existe la posibilidad de que haya beneficios comunes entre los diferentes ámbitos, los cuales podrían ser explotados si se tiene claro qué es lo importante, si se reconoce y apoya a la persona y si continuamente se están experimentando nuevos métodos. El liderazgo total se basa en influir sobre esas sinergias adoptando un enfoque sistemático que cree armonía entre diferentes aspectos de la vida y mejore los resultados en cada uno de ellos para así ser un mejor líder en todos los ámbitos de la vida.

El enfoque del liderazgo total tiene como objetivo mejorar los resultados y generar autenticidad, integridad y creatividad. Ahora se sabe que uno de los medios básicos a través de los cuales se desarrolla la capacidad de liderazgo es tener que enfrentarse a retos. Los participantes en el programa de liderazgo total diseñan e implementan innovaciones sobre cómo, cuando y dónde se hacen las cosas ayudados por las valoraciones y el apoyo prestado por tutores personales a través de la Red. Aprenden a pensar de nuevas y creativas formas adoptando una mentalidad experimental, y adquieren nuevas habilidades para mejorar de una manera notable sus resultados en el trabajo, en el hogar, en la comunidad y también para sí mismos.

Aprendizaje mediante la práctica: Juicio, análisis y acción

Desarrollar el liderazgo total no es tan sólo un ejercicio académico. Incluye aprender de la experiencia a través de la valoración, el análisis y la acción. El programa puede ser llevado a cabo por cualquier tipo de organización y adaptado para cumplir determinados requisitos financieros.

Normalmente dura unos cuatro meses, durante los cuales en primer lugar los participantes aprenden los principios claves. Pueden realizar autoevaluaciones y analizarlas. Trabajan con compañeros y formadores en una comunidad de prácticas -tanto presencial como virtualmente- donde se construye el apoyo y se mejora tanto el nivel de compromiso como de responsabilidad. Inician conversaciones con los principales grupos interesados pertenecientes a todos los ámbitos de la vida, llevan a cabo experimentos diseñados para mejorar los resultados en todos los aspectos de la vida, reúnen datos, reflejan las lecciones aprendidas sobre el liderazgo y finalmente enseñan esas lecciones a otros.

Se necesita tiempo para las sesiones de formación y entrenamiento -lo ideal serían tres sesiones de tres días de duración cada seis semanas- pero el verdadero esfuerzo tiene lugar en la vida diaria, no durante las sesiones.

Al inicio del proceso los participantes empiezan a familiarizarse con tres principios básicos y cómo conseguir los objetivos:

Tener claro qué es importante; autenticidad, ser auténtico.

Reconocer y apoyar la totalidad de la persona; integridad, ser íntegro.

Experimentar continuamente cómo se hacen las cosas; creatividad, ser innovador.

Los participantes acaban comprendiendo estos principios analizando los casos reales de anteriores participantes, tanto profesionales de los negocios como estudiantes de empresariales. En estos casos se les ofrece una serie de valoraciones diseñadas para incrementar la propia conciencia, se intenta que comprendan las expectativas de los principales grupos de interesados pertenecientes a los cuatro aspectos de nuestra vida y cómo interactuar con estos grupos; se les prepara para ser innovadores sobre el cómo, cuándo, y dónde se hacen las cosas. Los objetivos de estos experimentos son incrementar los resultados de la empresa, enriquecer sus vidas, pensar de una nueva manera sobre qué significa el trabajo en sus vidas y aprender nuevas habilidades para hacer frente a los retos inherentes al liderazgo.

El enfoque del liderazgo total trata sobre mejorar los resultados. Este enfoque no es una filosofía sobre cómo encontrar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Es más, no está basado en una mentalidad de suma cero en la que hay que escoger entre dos opciones y conseguir éxito en un aspecto de la vida implique fracasar en otro. Y no sólo es válido para la población trabajadora. El liderazgo total se basa en lograr beneficios mutuos. Si los participantes no mejoran los resultados de la empresa como consecuencia de sus esfuerzos creativos para mejorar su capacidad de liderazgo total, entonces el programa habrá fallado.
Sentando las bases para las acciones innovadoras: valoración y análisis

Las valoraciones iniciales contribuyen a tener claro qué es importante. Los participantes escriben sobre el tipo de líder en el que quieren convertirse y sobre las contribuciones que quieren hacer a los cuatro grandes ámbitos de su vida: el trabajo, el hogar, la comunidad y ellos mismos. Así, evalúan la importancia relativa de cada área, la cantidad de tiempo y energía dedicada a cada una de ellas y el actual nivel de satisfacción con los resultados en cada una. Finalmente dibujan un mapa de ámbitos, una representación gráfica sobre qué valores y acciones de los cuatro ámbitos son compatibles, representados por cuatro círculos -dibujados por los participantes-, que se sobreponen en la medida en que los diferentes ámbitos son compatibles entre sí.

A partir de esta primera valoración, los análisis y los debates con los formadores, los participantes adquieren nuevos puntos de vista como los siguientes:

Los buenos líderes entienden muy bien sus propios valores y las prioridades del liderazgo y los adaptan continuamente a medida que maduran o las condiciones cambian.

Tener claro qué es importante ayuda a los líderes a identificar donde se encuentran los mayores vacíos en sus vidas y las vidas de la gente que más les importa.

Dar prioridad a lo que es importante permite a los líderes crear planes de acción para estrechar las diferencias existentes entre los resultados deseados y los logrados en el trabajo, en el hogar, la comunidad y en ellos mismos.
Hay una diferencia entre la presencia física y psicológica; esto es, uno puede estar físicamente presente pero mentalmente en otro sitio.
Los líderes que tienen claro como gestionar la permeabilidad entre los limites en y entre los diferentes ámbitos de la vida están más satisfechos y son más efectivos que aquellos que no.

Comprender los objetivos específicos para mejorar los resultados en cada ámbito de la vida, y cómo las acciones de un ámbito afectan a otros, es crucial para conseguir mayor autenticidad e integridad.

El siguiente grupo de valoraciones se centra en los principales grupos interesados: la gente que es más importante en el trabajo, en el hogar y en la comunidad. La cuarta pieza del rompecabezas es uno mismo. Estas valoraciones ayudan a los participantes a comprender la importancia del reconocimiento y apoyo a la totalidad de la persona. Los participantes identifican las expectativas de los grupos de interesados de cada uno de los ámbitos de la vida: las expectativas respecto a los resultados que tus grupos de interesados tienen en ti y en contrapartida, lo que tú esperas y necesitas de ellos. El gráfico con los diferentes grupos de interesados muestra hasta qué punto las expectativas en los cuatro ámbitos se cumplen en la actualidad y para cada grupo de interesados y cada ámbito muestra donde se producen las diferencias entre los resultados deseados y reales.

A partir de esta serie de valoraciones y análisis, además de sesiones formativas, los participantes adquieren nuevos puntos de vista como los siguientes:

Gracias al reconocimiento y apoyo de la totalidad de la persona los líderes pueden influir sobre los activos y los recursos de un ámbito de la vida para conseguir resultados en otros ámbitos.

Los líderes totales respetan los límites entre los diferentes aspectos de la vida y se dan cuenta del potencial de fijar y mantener estos límites para lograr mejores resultados.

Es necesario conversar con los grupos de interesados para clarificar y negociar los resultados esperados, así como para diseñar nuevos modos para conseguirlos.

Es posible lograr los objetivos en determinado aspecto de tu vida generando valor en otros ámbitos (por ejemplo, ser mejor padre me hace ser mejor jefe; las inversiones en la comunidad podrían generar mayores contribuciones para el negocio; un estilo de vida más sano podría hacer que aumentase el rendimiento en el trabajo).

La mayoría de los profesionales del mundo de los negocios se encuentran atrapados por las demandas impuestas por toda la cantidad de información que les llega las 24 horas del día. 

La siguiente valoración ayuda a los participantes a ver cómo pueden navegar en el mundo virtual de una manera más inteligente utilizando los nuevos medios de comunicación (herramientas electrónicas como el correo electrónico habitual y por voz -o voice mail-, los mensajes instantáneos y otros medios de comunicación virtual) para conseguir mejores resultados en todos los ámbitos de la vida. Se evalúan los patrones de interacción para mostrar a los participantes como las diferentes formas de comunicación (cara a cara; sincronización virtual - mismo tiempo pero diferente lugar-, a través del teléfono, la videoconferencia, los mensajes instantáneos; o asincronía virtual -diferente lugar y tiempo-, con el voice mail y el correo electrónico) pueden ser utilizadas de una manera creativa para cumplir las expectativas de los grupos interesados. Los puntos de vista que surgen después de estas valoraciones son entre otros:

El uso creativo de los nuevos medios de comunicación posibilita la flexibilidad y el control sobre dónde, cuándo y cómo se hacen las cosas, y esto puede conducir a mejores resultados y mayor conexión con los grupos de interesados en todos los ámbitos.

Es posible aprender a evitar como ser aplastado por la riada de información que se recibe en el mundo virtual. Utilizadas de una manera inteligente, rápida y habilidosa, las herramientas electrónicas pueden ayudar a conseguir buenos resultados y no necesitan obtener una respuesta inmediata.

Los líderes inteligentes tienen un conocimiento laboral de las ventajas y desventajas de los diferentes modos de comunicación y de cómo utilizar el medio adecuado. Por ejemplo, hay ocasiones en las que la comunicación cara a cara puede ser reemplazada por la virtual -cuando ya hay confianza- y otras veces en las que el cara a cara es irremplazable -cuando el contenido emocional sea alto.

Se necesita práctica y disciplina para aprender cómo seguir centrado mientras te mueves rápida y diplomáticamente de un ámbito a otro; esto es, desarrollar la habilidad de la “inmutabilidad” para modificar los puntos de vista de un grupo de interesados de una manera inteligente y rápida.

Las últimas valoraciones se centran en los aspectos de la propia persona en los que muchos participantes quieren mejorar: teniendo más equilibrio espiritual, consiguiendo salud física y emocional y el uso de la relajación y del ocio para mejorar los resultados de la empresa y enriquecer sus vidas. Esto incluye un análisis sobre cómo la salud emocional, espiritual y física afecta a nuestro sentido de la autenticidad, integridad y a nuestra capacidad para conseguir los objetivos del liderazgo en el trabajo, el hogar y la comunidad. El diagnóstico sobre la actividad nutritiva y física describe los beneficios de una buena dieta; las aportaciones calóricas adecuadas o la tensión cardiovascular y el ritmo cardiaco. También se menciona cómo crear y mantener un estilo de vida saludable.

Comienza la acción para mejorar los resultados de la empresa y enriquecer nuestras vidas. 

En este punto a los participantes se les ha guiado a través de la interpretación de sus propias valoraciones para identificar cómo pueden diseñar experimentos para llevar a cabo acciones que mejoren los resultados en más de un ámbito; esto permite una mayor flexibilidad y control sobre dónde, cuándo y cómo se hace el trabajo, lo cual a su vez incrementa la sensación de autenticidad e integridad en sus vidas. A continuación diseñan innovaciones para movilizar los recursos con el objeto de generar cambios, poniendo en práctica el tercer principio: experimentando continuamente cómo se hacen las cosas. Los participantes están ahora preparados para explorar sistemáticamente una serie de soluciones potenciales para mejorar las relaciones con los principales grupos de interesados y hacer posible que se satisfagan las previsiones del ámbito del trabajo, el hogar, la comunidad y de uno mismo.

Esta fase se basa en la acción. En conversaciones con los formadores se tratan los retos de la implementación. Después de la extensiva preparación el primer paso es tener entrevistas con los principales grupos de interesados para aclarar y negociar cuáles son las expectativas. Posteriormente y a través de una formación práctica, benchmarking (evaluación de indicadores de competitividad), lecturas, clases y las experiencias de antiguos participantes y líderes empresariales, los participantes aprenden nuevos conceptos y herramientas para realizar -de manera decidida y ética-, cambios conducentes a lograr los resultados esperados. Algunos de los siguientes temas son objetivos durante la fase de formación y acción:

Experimentar requiere un pensamiento innovador sobre cómo lograr los objetivos en el trabajo, el hogar, la comunidad y para uno mismo.

Los pequeños experimentos (pilotos o innovadores) son útiles para iniciar una nueva manera de pensar cómo se pueden conseguir los objetivos y para ganar legitimidad en iniciativas más ambiciosas.

Es necesario incrementar el capital social -redes de apoyo- para lograr sinergias entre los diferentes ámbitos.

Para hacer que las expectativas de los grupos de interesados coincidan, tanto en como entre los diferentes ámbitos de la vida de los líderes, éstos deben ser políticamente astutos negociadores.

El liderazgo conlleva mejorar la capacidad de las personas a tu alrededor para que consigan sus objetivos con una mayor autenticidad, integridad y creatividad en sus vidas.

Los participantes dan y reciben formación sobre cómo diseñar experimentos útiles y definir planes de acción para dar inicio a las innovaciones. Una parte importante de esta fase es asegurar que se establece un ritmo adecuado durante el proceso de entrenamiento y no sólo en el trabajo (como mejores relaciones con los miembros de la familia, mayores contribuciones a la comunidad y a la sociedad y una mejor salud) para incorporar la información a los experimentos. Gracias a este feedback se actualiza y maximiza el potencial de aprendizaje de las lecciones sobre liderazgo.

Los experimentos son oportunidades para probar nuevos enfoques, para obtener pequeñas victorias en el camino hacia el tipo de líder que se quiere llegar a ser. En este proceso de desarrollo del liderazgo siempre se espera mejorar los resultados en todos los ámbitos, y el único fallo que se puede cometer es no aprender.

Por último, los participantes desarrollan un gran aprecio por el papel que desempeñan los líderes como agentes de las transformaciones culturales. Así, utilizan las lecciones aprendidas a partir de sus experimentos para enseñar y desarrollar otros en sus organizaciones y con los grupos de interesados en otros ámbitos de sus vidas. Cuentan historias para expresar la esencia de su paso por el proceso de liderazgo y al difundirlas se convierten en parte del movimiento base de sus organizaciones, diseminando los conocimientos útiles sobre cómo mejorar los resultados con autenticidad, integridad y creatividad.