miércoles, 30 de marzo de 2011

Ibañez-Frocham y los 11 desviadores del liderazgo

Se trata de características de la personalidad que a veces explican el éxito de los ejecutivos... y su fracaso. Conozca la visión de este argentino consultor en Recursos Humanos de Mercer.

Autor: Andrés Almeida

Martín Ibañez-Frocham es coach de liderazgo en Mercer, desde donde ha acumulado un buen volumen de experiencia práctica, resolviendo problemas concretos de altos ejecutivos latinoamericanos.

A partir de ahí, y en consideración a la teorización de sus colegas David Dotlich y Peter Cairo de Oliver Wyman, Ibañez-Frochman aterriza a América Latina lo que se conoce como los "desviadores de liderazgo", es decir, aquellas características de la personalidad que -teniendo una cara positiva- muestran un sello negativo que complica el liderazgo efectivo.

En conversación con AméricaEconomía, repasamos esos desviadores, los que suelen identificarse con cargos, áreas de desempeño y nacionalidades.

"Lo interesante de estos desviadores -que todos tenemos, en mayor o menor medida- es que ayudan a los ejecutivos a conocerse e identificar características potencialmente perjudiciales, logrando administrarlas de mejor manera", dice Ibañez-Frochman.

1. El arrogante

La contracara de la arrogancia, es la seguridad en sí mismo ¿Qué hay de malo con ella, si proviene de virtudes valoradas y necesarias en una organización?

Es cierto que esta característica proviene de la seguridad en sí mismo, y que ésta a su vez explica el éxito de muchos ejecutivos. Pero se convierte en desviador del liderazgo, cuando perturba los ambientes de trabajo al punto en que los equipos y los colegas se inhiben de expresarse frente a ellos, ya que llegan a destruir puntos de vista.

Para ilustrar, conozco el caso de un ejecutivo brillante de una empresa de bienes de consumo, con estudios sobresalientes en EE.UU., a quien todos en la compañía reconocían su trayectoria, inteligencia y visión estratégica.

Sin embargo, en él estaba presente la arrogancia, la que termina por pasarle la cuenta. En un momento determinado, se abre la opción de un ascenso, pero para su sorpresa, no fue él el elegido, siendo que probablemente era el que en el papel era el más apropiado.

No. La organización determinó que el suyo no era el perfil, pues perturbaba los equipos de trabajo, pues solía dar lecciones, sin propiciar los diálogos.

¿Qué tipo de ejecutivos son más propensos a la arrogancia?

Es muy frecuente en los CEOs de las compañías, porque éstos suelen ser personas muy inteligentes, que tienen muchos logros, y que dado el momento, les cuesta comprender que tienen un rasgo que está minando su liderazgo.

También los CFO suelen ser arrogantes, pues tienen un área de experticia en la que no cualquiera puede entrar con propiedad.

Y... los argentinos (risas, pues Ibañez-Frochman tiene esa nacionalidad), quienes por razones culturales somos más propensos a esa característica. Es un rasgo típico.

¿Los uruguayos también?

También, pero administran mejor el desviador, pues justamente están muy cerca de Argentina, siendo la arrogancia una de las características que más les molesta de sus vecinos, lo que hace que tengan más conciencia.

2. El melodramático

¿Son arrogantes los ejecutivos brasileños o los caracteriza mejor otro desviador?

Tiendo a pensar que sí, pero no tanto como los rioplatenses.

Sin embargo, creo que en Brasil prevalece un poco más el tipo melodramático, seguramente por provenir de una cultura nacional más alegre y festiva, que valora el entusiasmo. Puede ser que también sea una característica de venezolanos y caribeños en general. No lo podría asegurar, pero me parece que puede ser.

Ahora, independientemente de la nacionalidad, también se da esta desviación del liderazgo, con mayor fuerza incluso, en las áreas de publicidad, márketing y ventas. Y también es algo que se ve en muchos CEO, pues la llegada a la cumbre de una organización entrega mucha escena.

¿Qué hay de malo con un poco de melodrama si transmite entusiasmo?

En el melodrama hay cierto grado de actuación, que en circunstancias cambiantes, produce desconfianza.

Ejemplifico con el caso de un ejecutivo que gracias a su entusiasmo y capacidad de convicción, llegó a ser presidente de la subsidiaria regional de una gran compañía de publicidad.



El punto es que la empresa enfrentó una recesión prolongada, y la estrategia de siempre no resultó.  En las reuniones periódicas su estilo hacía parecer que no comprendía el problema y que no escuchaba a su equipo. Al final terminó perdiendo la confianza en él mismo.

3. El resistente pasivo

¿Qué comprende por resistencia pasiva?

Es aquel desviador que consiste en no expresar el desacuerdo, sino es a través de una estrategia de no colaboración cuando se toman medidas que la persona considera inadecuadas. Es alguien que no se opone a un acuerdo, pero tampoco colabora para cumplir ese objetivo.

En contraparte, estos ejecutivos suelen ser excelentes contemporanizadores, saben escuchar y crean buenos climas de trabajo.

El punto es que les cuesta el conflicto.

Por ejemplo, conozco el caso de un alto directivo de una compañía de seguros, que en reuniones sucesivas pareció hasta entusiasmado con las medidas que se estaban tomando en distintos mercados, pero que en la práctica, no movilizó ningún recurso para apuntar a esos objetivos.

No era un ejecutivo desleal. Descubrimos que su inacción se debía a que consideraba inadecuadas las medidas adoptadas, y para proteger los mercados que él cubría, no los había adoptado.

¿En qué nacionalidades prevalecen los resistentes pasivos?

Es frecuente verlos en México. Aunque no tengo aval estadístico, tengo la impresión de que esto se da también en algunos países andinos y centroamericanos, quizá a excepción de Chile, Costa Rica y Panamá, donde me parece que puede haber más arrogancia.

4. El complaciente

¿En qué se diferencia la complacencia del desviador anterior?


Son cercanas efectivamente. Tal vez el complaciente no va a boicotear a través de la no colaboración sino está de acuerdo, pero en cambio va a evadir algunas conversaciones, pues es reticente al conflicto y le cuesta tomar decisiones difíciles, como un despido, por ejemplo.

En este desviador, veo alguna frecuencia en los departamentos de recursos humanos y en empresas asociadas a la salud. Pues como contracara, estos líderes son muy comprensivos y generan lealtad por parte de quienes trabajan con ellos.

5. El perfeccionista

Aunque pueda ser un estereotipo, no pareciera ser que América Latina produzca muchos líderes perfeccionistas ¿Es así?

Sí. En general los latinoamericanos no somos perfeccionistas. Al menos en comparación con las experiencias de colegas en Europa, donde esto es frecuente, en especial en Alemania. Tal vez los colombianos sean un poco más perfeccionistas, pero no lo puedo asegurar sino es como hipótesis.

Ahora, si se hace el análisis por área de desempeño, si encontramos perfeccionistas entre los auditores, por ejemplo.

Se suele pensar que el perfeccionismo es un no defecto ¿Qué pasa con esos liderazgos?

Se pierde mucho tiempo en detalles. Por ejemplo, suele pasar que muy buenos auditores terminan siendo socios de las compañías de auditoría, pero que al llegar a los directorios, comienzan a problematizar detalles que no vienen al caso, lo que produce cuestionamientos por el tiempo perdido y por la necesidad de contar alguien con ese perfil en un directorio.

6. El desconfiado

¿Suelen ser los perfeccionistas, además desconfiados?

Sí. Hay una lógica similar, pues ambos características sirven para llevar el control de una organización.

Pero no es lo mismo. Los perfeccionistas buscan el error, mientras que los desconfiados aplican visión crítica a todo. Típico es el caso de los abogados en las empresas.

Eso no tiene por qué ser malo, pero en el extremo, la desconfianza destruye las vínculos, pues la confianza es la base de cualquier relación.

¿Son desconfiados los chilenos?

No tengo una base estadística para afirmarlo, pero algunos casos me llevan a pensar que es posible.

7. El cauteloso

¿No es el exceso de cautela una forma de desconfianza?

Sí, pero expresada como una desconfianza en uno mismo, o bien al cambio. Tal vez acá también exista alguna asociación de este desviador con países andinos y centroamericanos, pero en los mandos medios, dado que ahí las organizaciones son más jerárquicas.

8. El alborotador

En las antípodas del cauteloso pareciera estar el  alborotador ¿En qué cosiste este desviador?

Responde en general a líderes muy creativos, que han construido su éxito pensando diferente. Pero, que dadas algunas circunstancias producen perturbaciones en las empresas, pues están constantemente cambiando de foco.

9. El excéntrico

Tiempo atrás publicamos un artículo acerca de por qué a los creativos se les asocia con excéntricos y les es esquivo el éxito. Entre otras cosas, vimos que se debe a que se les achaca falta de criterio de realidad ¿Es así?

La creatividad es muy valiosa, pero también se puede  abusar de ella. Y eso a veces pasa con ejecutivos que tienen una necesidad muy fuerte de proponer cosas distintas, lo que hace que a veces se pierdan, y los demás se pregunten si las ideas propuestas de verdad son pertinentes al negocio.

¿Quiénes están más sujetos a ser alborotadores o excéntricos?

Tanto alborotadores y excéntricos, se dan más en las industrias creativas o de Investigación y Desarrollo, y puede que también esté más presente en argentinos, uruguayos y brasileños.

10 El volátil

¿Quiénes son los ejecutivos volátiles?

En este desviador es más difícil establecer tipologías. Se trata de líderes a quienes hay que preguntar cómo está el clima. Si dicen bien, entonces es bueno reunirse con él, pues es probable obtener su apoyo, pero si dice mal, es mejor evitarlo por seguridad.

En todo caso, en general, son ejecutivos más bien entusiastas.

11. El indiferente

¿Cómo puede llegar a ser líder alguien indiferente?

Si bien se trata de personas más bien solitarias, egoístas, muy apegados a una agenda propia, suelen conservar muy bien la calma, tomar decisiones racionales, sobre la base de criterios objetivos.

Pero, les cuesta formar equipos y se sienten incómodos con los extraños.

No tengo mucha experiencia con este desviador, pues tal vez América Latina no sea muy propicia para ese tipo de liderazgo.

lunes, 28 de marzo de 2011

Líderes obcecados: ¿líderes condenados?

tozu.png (550×307)
Las organizaciones poseen una raíz humana que puede marcar su desarrollo de manera determinante. Una de las características que más se suelen valorar en un profesional es su capacidad por seguir adelante tras las dificultades pero esto puede convertirse en un problema cuando se obvian otras posibilidades no contempladas inicialmente para resolver los problemas y se obsesionan en que funcione la estrategia “equivocada”.

Los fracasos deben estudiarse para adaptar la técnica en lugar de repetirse de forma obstinada hasta que “algo acontezca”. Si en puestos de dirección encontramos a profesionales obcecados podemos esperar bastantes problemas derivados que marcarán el clima laboral y posiblemente el devenir de la compañía.

No ver más allá de la idea original

Un profesional obstinado es una persona que, teniendo la capacidad de oír alternativas, no puede procesarlas con objetividad. El evidente problema de comunicación resultante puede terminar desmotivando a los trabajadores lo cual desembocará en una participación futura muy baja en los procesos comunicativos de la organización y en la resolución de problemas. De este modo se limitará la independencia de los trabajadores y la empresa perderá flexibilidad, motivación y valores creativos.

Cuando no se proveen flujos formales por los que canalizar la información (o estos son deficientes) esta se mueve mediante procesos informales en los que la información se deforma al no tener una aplicación real. Las alternativas, por tanto, entran en un canal inestable.

Esto puede llevar a la creación de rumores y por tanto a problemas de liderazgo que pueden empeorar la situación. Llegará un momento en el que a los trabajadores no les importará si sus alternativas son efectivas sino que buscarán confirmar que “el jefe está equivocado”.

Además de este efecto inevitable no es extraño que a raíz de la tozudez surjan problemas derivados del fracaso continuo al utilizar un método determinado. El desgaste de los profesionales puede venir acompañado por la multiplicación de gastos destinados a fortalecer una estrategia moribunda además de perder competitividad, tiempo e incluso productividad.

Abrir la mente y reconocer que el error es posible

Es importante que los profesionales tengan la mente abierta y basen sus estrategias en resultados y estudios razonados de forma coherente. La colaboración es un factor importante a la hora de desmoronar los actos obsesivos pero igualmente puede existir el efecto contagio en base a una falta de liderazgo efectivo que sepa reconducir la situación.

Creo que un líder debería controlar y moderar las ideas para luego analizar y gestionar los resultados pero si esta persona es la única que juzga y ejecuta podremos encontrar un resultado muy humano y por tanto se tenderá a la imperfección.

Las personas contamos con un mecanismo interno mediante el que intentamos justificar nuestros errores sin asumirlos, lo cual puede producir un comportamiento perjudicial para nosotros mismos y para quienes nos rodean si no se controla adecuadamente.
No es extraño encontrar empresas al borde del abismo por la obsesión y la falta de miras. En muchos de estos casos los trabajadores creen conocer las soluciones al problema pero el administrador ha menospreciado la colaboración y ha terminado cerrándose en sí mismo. Sin una estructura, además, esas supuestas soluciones posiblemente sean inútiles y estén poco razonadas lo cual puede ser definitivo para que el conflicto se perpetúe.

La gravedad de la situación puede llevarle a la desesperación y en esas circunstancias es muy improbable que se tomen decisiones correctas.

Tenemos que reconocer que podemos equivocarnos y que posiblemente sea el punto más probable sobre el que tendremos que trabajar. En base a esto también tenemos que tener en cuenta una premisa muy importante: “los demás también pueden tener razón”

viernes, 25 de marzo de 2011

Ingrid Toppelberg: Liderando a traves de los conflictos

project_management.jpg (250×263)
Estoy leyendo un libro MARAVILLOSO, llamado "Leading Through Conflict: How Successful Leaders Transform Differences Into Opportunities" de Mark Gerzon a quien tuve el placer de conocer en Naropa University.
Mark distingue 3 tipos de líderes: El Demagogo, el Administrador y el Mediador.

Por Ingrid Toppelberg

En esta entrada, empezaremos por el Demagogo, cuyas características son:
Crea “El Otro” adoctrinando a la población con una visión fragmentada y polarizada.
Distorsiona la realidad negándose a ver el verdadero “sistema” que conecta a la víctima con el victimario en varios niveles.
Es indiferente al sufrimiento de sus víctimas y deshumaniza tanto al opresor como al oprimido.
Llama a cualquiera que cuestione las mentiras en las que se basa su propaganda “traidores” o “uno de ellos”.
Manipula los medios de comunicación de forma tal que no haya forma de dar una devolución (feedback) espontánea.

Este tipo de líder: baja los niveles de moralidad, intensifica los conflictos existentes, no tiene compasión no conciencia, se ve a si mismo como superior, niega la complejidad, destruye los puentes entre grupos, deshumaniza a los “enemigos”, ve solo “su lado”, busca la uniformidad y obediencia ciegas, se basa en ideologías y no en experiencia, recurre a la adoctrinación en vez de a las preguntas, manipula distorsionando la verdad.

Mark ilustra este capítulo con terribles líderes como Adolf Hitler y Joseph Stalin y podemos pensar también en líderes contemporáneos como George W. Bush o Vladimir Putin. Pero al leer los 5 puntos de arriba, con un escalofrío, lo primero que vino a mi mente fue lo que tengo más cerca: Néstor Kirchner y luego Hugo Chavez… ¿A dónde está yendo nuestra querida América Latina?
Dice Mark Gerzon: “Cuanto mejor entendamos las estrategias venenosas que usan los demagogos, podremos convertirnos en su antídoto más efectivamente. (…) Cuando los demagogos emergen, es nuestra responsabilidad identificarlos y, los más rápido posible, contrarestarlos –antes de que sea demasiado tarde. No debemos proyectar en ellos la oscuridad que no estamos dispuestos a enfrentar dentro nuestro. Pero tampoco debemos minimizar la amenaza que representan. Amenazan todo lo que tanto el Administrador como el Mediador han trabajado tan duro para contruir.”

Para pensar: “Todos nosotros elegimos, en cada momento del día, qué mundo queremos contribuir a hacer realidad. Cuando elegimos de forma cerrada, participamos en crear un mundo lleno de violencia y miedo. Cuando elegimos la forma abierta, participamos en crear otro, mejor mundo.” Adam Kahane

El Líder Mediador según Mark Gerzon - Visión Integral

Ya hemos visto cómo Mark Gerzon identifica al Líder Demagogo y al Líder Administrador en su libro Leading Through Conflict. El tercer tipo de Líder que analiza, el capaz de atravesar los conflictos, es el Líder Mediador y le asigna 8 características: Visión Integral, Pensamiento Sistémico, Presencia, Investigación/ Averigüación*, Conversación conciente, Diálogo, Construcción de puentes e Innovación.

La delicada situación que estamos viviendo actualmente en Argentina, requiere Líderes Mediadores urgentemente así que desde mi lugar, hago mi pequeño aporte…


Visión Integral
“Mi sed de libertad para mi propia gente se volvió sed de libertad para toda la gente… Sabía tan bien como cualquier cosa que el opresor debía ser liberado como también el oprimido. Un hombre que toma la libertad de otro hombre es un prisionero del odio y está encerrado detrás de las barras del prejuicio… Ambos fueron despojados de su humanidad. Cuando salí de prisión esa era mi misión: liberar a ambos, el opresor y el oprimido” - Nelson Mandela


La primera herramienta requerida en la resolución de un conflicto, no es HACER sino VER, ver el todo, atestiguar. Visión Integral es el compromiso de sostener todos los lados del conflicto, en toda su complejidad, en nuestras mentes y en nuestros corazones. Requiere cuestionar la línea que nos separa a “nosotros” de “ellos”.

Como un jardín, la Visión Integral debe ser cultivada. Debe llegar a estar tan arraigada en nosotros que cuando surge un conflicto, no tomemos inmediatamente parte. En vez de eso, debemos aprender a ajustar nuestra visión para ver el todo. Entender puntos de vista divergentes pero no estar atrapado ni limitado por ellos, sosteniendo la diversidad en nuestras mentes y corazones como parte de un todo más grande, siempre reconociendo que cada lado es de por si parcial e incompleto.

El gran enemigo de la Visión Integral es el MIEDO. En un clima de miedo, es especialmente difícil ser un Mediador que no responda a la complejidad con estereotipos.

Tips para sostener una Visión Integral:

Verifica tu visión: Algunas cosas para tener en cuenta es que ésta considere el largo plazo, surja de un ambiente colaborador, represente valores compartidos, pueda ser descripta simple y claramente, sea inspiradora

No reemplaces un límite con otro

Cuida tu lenguaje: ojo con palabras o conceptos que impliquen dualismo o pensamientos de “esto o aquello”. Por ejemplo, si hablamos de “comercio extranjero”, estamos planteando una división, “Comercio internacional” es una expresión más positiva

Vé al balcón: Obviamente, se refiere a una actitud y no a un lugar. Se caracteriza por curiosidad, humildad y una profunda predisposición a aprender. Toma distancia, mira las cosas desde arriba (la tradición oriental, llama a este concepto “desapego”)

Desarrolla madurez mental

Aprende a ver a través de las paredes: hay muchas paredes en nuestra identidad (ciudades, países, riqueza y pobreza, actitudes, ideologías, estructuras de pensamiento) que debemos atravesar para abrazar un mundo más amplio.

* La palabra original en inglés es “Inquiry” que se traduciría como Inquisición o Interrogatorio pero como ambas tienen una connotación negativa en Español, preferí reemplazarlas
El Líder Mediador según Mark Gerzon - Pensamiento Sistémico

Siguiendo con la descripción del Líder Mediador que realiza Mark Gerzon en su libro Leading Through Conflict, es momento del Pensamiento Sistémico.


Pensamiento Sistémico
"¿Dónde defines los límites del sistema del que eres parte? Esta es una de las preguntas más críticas del liderazgo actual" - Ronald Heifetz


Una vez que nuestra intención está claramente focalizada en entender todo el conflicto, naturalmente queremos pensar sistémicamente para identificar todos (o la mayor cantidad posible) de elementos significativos relacionados al conflicto y entender la relación entre estos elementos.


Tips para pensar sistémicamente:

Simplifica: es importante que en el momento de juntar a las partes para resolver el conflicto, no se utilicen complejos modelos y lenguaje complicado que no todos pueden entender. Si bien el pensamiento sistémico por definición apunta a no simplicar, la comunicación si debe ser simple. Es un desafío, pero se debe encontrar la forma de explicar las cosas desde un lugar donde los involucrados se puedan identificar, como por ejemplo las experiencias vividas en vez de perderlos en complejos modelos.
Piensa sitémicamente sobre tu propio rol: Los líderes piensan sistémicamente de todo, pero suelen olvidarse de hacerlo con ellos mismos y por lo tanto, los puntos ciegos siguen siéndolos y se olvidan que todos comienzan de "un lado". Es crítico reconocer esto para no sabotaer el proceso.
Mírate a ti y a tu organización desde afuera: No aceptas la propia imagen que tienes de ti o de tu organización, pregunta a gente de afuera, realiza un proceso de 360°.
Practica preguntar "¿Y luego qué?": nunca perder de vista as consecuencias de las resoluciones nos ahorrará muchos problemas
Piensa 2 veces antes de llamar a alguien "Enemigo": Esta palabra nos alerta que al capacidad de pensar sistémicamente puede estar llegando a su límite. El monje budista Thich Nhat Hanh dice: "Si dividimos la realidad en 2 campos -el violento y el no violento- y nos paramos en un campo, mientras atacamos al otro, nunca habrá paz"

No luchemos en un mundo blanco y negro que solo nos alienará más. Luchemos en un mundo technicolor, basado en el entendimiento sistémico de la realidad multidimensional del maravilloso sistema del que formamos parte - que en última instancia es creación constante.

lunes, 21 de marzo de 2011

Roles, Liderazgo y Dinámica de grupos: Conceptos y técnicas de trabajo


1. Introducción

En este artículo vamos a tratar al grupo como objeto de estudio, cuál es su dinámica interna y cuáles son los tipos de relaciones que se establecen entre sus miembros. Un animador de grupo ó terapeuta, además de conocer las características del grupo debe manejar diversas técnicas e instrumentos que le ayuden a conseguir los objetivos propuestos.

Hay dos tipos de líderes que son fundamentales para el buen funcionamiento del grupo: el líder de tarea, cuya función principal es conseguir el grupo cumpla sus metas y el líder socio-emocional, cuya función principal es aportar un apoyo moral y emocional a los sujetos integrantes del grupo. Pero para abarcar este tema, primero tenemos que concretar qué entendemos por grupo y qué entendemos por dinámica grupal.

2. Concepto de grupo

No resulta sencillo determinar el momento a partir del cual las relaciones entre los individuos trascienden el carácter interpersonal y “cristalizan” en el grupo. Según Munné (1987), un grupo se puede definir como una pluralidad de personas interrelacionadas para desempeñar un rol en función de unos objetivos comunes, más o menos compartidos y que interactúan según un sistema de pautas establecido.

Otros autores como Lewin, defienden que se tienen que dar dos condiciones fundamentales para que un grupo se considere como tal:
- Que existan unas metas que las personas del grupo quieren conseguir.
- Que exista una relación de interdependencia entre las personas del grupo, para conseguir dichas metas. Es decir, el grupo tiene que percibir que necesita de los otros para conseguir unos resultados óptimos. Lewin destaca la importancia del aquí y del ahora grupal para hablarnos de las dinámicas que se establece en un grupo y su evolución.

2.1. Concepto de dinámica de grupo

Lewin fue el primero en utilizar la expresión de dinámica de grupo para designar todo el conjunto de fenómenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el carácter dinámico de un grupo al pasar éste por diferentes fases en su constitución y desarrollo. Consideraba importante tener en cuenta las interrelaciones que existen entre las personas que componen un grupo, ya que, el cambio en una de ellas provoca una transformación en todo el conjunto. Considerada desde esta perspectiva, la dinámica de grupos aparece como un proceso natural, consustancial a la existencia de cualquier grupo.

Más tarde, Battegay, añadió al concepto otros dos significados: el primero es como una ciencia aplicada que engloba un conjunto de técnicas y métodos de trabajo práctico en grupos, y otro presentándola como una nueva ideología que pretende ayudar a resolver problemas y conflictos interpersonales.

3. Estructuración del grupo: Tipos, relaciones interpersonales y dinámica interna

Normalmente los grupos ayudan a la persona a satisfacer sus necesidades esenciales, tales como: desempeñar su rol social, necesidad de afecto, necesidad de sentirse unidos a otras personas y también como medio para descubrirse a uno mismo como persona (sus habilidades de comunicación, tolerancia, respeto, etc).

Debido a esta gran variedad de necesidades se establecen diversos tipos de grupos con distintas estructuras y distintas relaciones interpersonales entre sus miembros, entre los mismos destacamos las diferencias entre: Grupos primarios ó grupos de pertenencia: en los que sus miembros se hayan ligados por lazos emocionales y sus interacciones son cara a cara, (la familia, por ejemplo). Grupos secundarios ó grupos de referencia: mantienen relaciones más impersonales y formales. Éste grupo es el medio para lograr otros fines, (los compañeros de trabajo, por ejemplo).

Según el nivel de formalidad podemos distinguir entre: Grupos formales: que se regulan a través de normas para conseguir ciertos objetivos (una asociación de vecinos, por ejemplo). Grupos informales: responden a un proceso espontáneo de interacción mutua (un grupo de amigos, por ejemplo).

Según su funcionalidad podemos distinguir entre: Grupo de relación: que se forma por el hecho de relacionarse y la tarea es un pretexto para estar juntos. Grupo de trabajo: que se forma para realizar una tarea y no por la relación de sus miembros (aunque esta será importante a la hora de abordar la tarea).

Un grupo pequeño de 7 a 10 personas, es el ideal para establecer un equipo de trabajo, ya que es probable que se produzca una cohesión y un sentimiento de grupo debido a sus interrelaciones más directas. También es más fácil que se perciba la interdependencia de sus miembros para conseguir las metas del grupo.

Todos estos grupos tienen una serie de características y unas dinámicas que los identifican y los definen, si queremos formar un grupo no podemos olvidar las siguientes características que van a influir en su formación y mantenimiento.

1. Existe un sistema de interacciones entre sus miembros: el grupo tiene que tener una relación entre sí y percibir una necesidad del otro para conseguir las metas propuestas.
2. Realmente hay unos objetivos y metas comunes: estos objetivos deben de ser: claros, operativos y que permitan la participación de los miembros del grupo para su consecución.
3. El grupo tiene que tener un sistema de normas y reglas: que permitan regular y delimitar las conductas y actitudes de sus miembros, su papel es un soporte esencial para mantener un ambiente estable y que no se produzcan confusiones a la hora de desempeñar el rol del líder. (En un primer lugar es el terapeuta el que de una forma directiva, organiza las normas del grupo).
4. Conciencia grupal: sus miembros tienen que ir pasando del “yo” al “nosotros” para verificar que actuamos y nos sentimos como grupo.
5. Cohesión grupal: indica en qué medida las personas están satisfechas con la pertenencia al grupo.

Las distintas fases por las que pasa un grupo a lo largo de su evolución las podemos diferenciar de la siguiente forma:

1. Etapa de exploración: la estructura del grupo es provisional y es cuando aparecen las primeras normas. Es el inicio del grupo y el terapeuta debe favorecer el conocimiento de los integrantes a través de dinámicas de presentación y de conocimiento.
2. Conflicto entre la consolidación de las normas y su revisión. El grupo acepta las normas, pero estas requieren un ajuste a las características de las personas que lo forman, no obstante hay una “luna de miel” entre los integrantes. (Se suelen trabajar con dinámicas de autoestima, comunicación y dinámicas iniciales de habilidades sociales).
3. Aparecen nuevas normas y una nueva estructura. La estructura es más igualitaria y el liderazgo se reparte, el animador ayuda a aclarar cuestiones, sentimientos y problemas de comunicación. Es la etapa de desarrollo grupal en la que éste tiene que empezar a enfrentarse a su tarea. (Se suele trabajar con dinámicas de habilidades sociales más difíciles).
4. Etapa de madurez, el grupo afronta la resolución de problemas y está preparado para finalizar. (Se trabaja con dinámicas de resolución de conflictos y si el grupo va a finalizar se trabaja la despedida, nunca se debería de dejar de tratar este tema, por la relevancia emocional del mismo).

4. Distribución de funciones en el grupo: roles

El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarán según el funcionamiento y las tareas que se asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo.

Entre los roles positivos destacamos:

El líder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le reconocen su autoridad y le respetan.
El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.
El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separándolas de los sentimientos.
El secretario: es la memoria del grupo, recoge la información generada por el grupo.
El experto: proporciona información valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un “sabelotodo”.
El clarificador: pide explicaciones, precisa los términos y ayuda a la clarificación del grupo.
El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo.
El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la eficacia del grupo.
El líder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la función de terapeuta, animador, o educador, dentro del grupo.

Entre los roles negativos destacamos:

El crítico: censura sistemáticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta nunca da su opinión.
El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los métodos y trata de que todo se replantee constantemente.
El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son inútiles y que nunca van a conseguir sus objetivos.
El jovial: se dedica a hacer cómico todo lo que se habla en el grupo.
El oponente sistemático: parte del supuesto de que sólo sus ideas son válidas.
El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los demás.

Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial atención la figura del líder del grupo, ya que este determina en gran parte la distribución de roles en el grupo y propicia de una forma directa el que el grupo pueda conseguir sus objetivos y por lo tanto, satisfacer sus necesidades. El líder puede adoptar diversos roles que vamos a explicitar en el siguiente apartado.

5. Roles del líder

El liderazgo constituye uno de los roles más importantes asociados a la posición del miembro dentro de la estructura grupal. Según Castillo (2007), el líder orienta y conduce al grupo hacia unos objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado.

En una reunión el líder tiene que tener un papel de dinamizador. Según S. Froufé, el animador tiene las siguientes funciones:

- Producción: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionará los temas a tratar y recordará los objetivos del grupo, a su vez señalará el progreso del grupo desde su inicio hasta su actualidad.
- Facilitación: el animador debe propiciar un clima de comunicación entre los integrantes del grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de todas las personas son importantes para el grupo.
- Regulación: es una de las funciones más difíciles. El animador tiene que interpretar los sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo)

Actuaciones para dinamizar la reunión:

- Estimular la participación: creando un buen clima grupal, asegurándose que¾ todas las personas intervienen y forman parte del grupo, sin agobiar a aquellas personas más tímidas o silenciosas
- Intervenir cuando el grupo se bloquea: es necesario que primero se analice el motivo del bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal 
- Llevar al grupo hacia los objetivos propuestos: se trata de centrar las intervenciones de los miembros del grupo en la dirección al tema a tratar, es decir la toma de conciencia del momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados por el grupo.

Según Bales, los roles cuando hablamos del líder se centran en dos perspectivas:

Rol socioemocional: es el líder que se centra en el bienestar personal y social de todos los miembros de su grupo, busca la cohesión y facilita la comunicación grupal y el rol de tarea: es el líder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo sea lo más efectivo posible. La conjunción de los dos roles en la misma persona denotaría un liderazgo maduro y una gran satisfacción grupal (ya que este tipo de líder se preocupa tanto de la satisfacción del grupo como de la satisfacción personal de cada uno de sus miembros lo que provoca una mayor cohesión social hacia el grupo).

5.1. Tipos de liderazgo

Dependiendo de la forma de actuar del líder podemos diferenciar entre tres tipos de liderazgo: el autoritario, el democrático y el laissez faire.

El líder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone técnicas y actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la hora de desarrollar un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro matiz empresarial, en el que el trabajo es esencial a la hora de determinar las relaciones entre los miembros del grupo.

El líder democrático: permite que el grupo determine los planteamientos generales, esboza las conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos alternativos. Este líder permite que los miembros del grupo tengan una relación más fluida y atiende a las necesidades de los mismos, por lo que normalmente es considerado el mejor tipo de líder.

El líder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa libertad para tomar sus propias decisiones, proporciona material e información cuando se le solicita y rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo de líder suele provocar conflictos dentro del grupo debido a su baja intervención en el mismo.

5.2 el dinamizador de grupos

El dinamizador tiene que poseer una serie de atributos que le faciliten su labor y eficacia, como por ejemplo:

1. Tiene que poseer un estado de equilibrio y madurez psíquica, (si se está mal emocionalmente, va a ser muy difícil que pueda atender a las necesidades de los demás).
2. Tiene que tener confianza en las capacidades de los miembros del grupo, las expectativas son fundamentales para fomentar la confianza en cada uno de los miembros del grupo, si estas son positivas, normalmente transmite seguridad y las actividades del grupo suelen concluir de una forma adecuada.
3. Flexibilidad mental y emotiva, (el líder va a tratar con múltiples personas y con múltiples ideologías, por lo tanto, debe de ser empático y ser capaz de ponerse en el punto de vista de todas las personas del grupo. A veces se le exigirá por parte del grupo que tome “partido” en los posibles conflictos que surjan entre sus miembros).
4. Apertura, tolerancia y disponibilidad hacia los otros, (el animador tiene que ser accesible al grupo, tiene que ser una persona que está dispuesta a atender a las demandas de los demás y hacerles sentir que se sienten escuchados por una persona a la que ellos admiran y respetan por su labor en el grupo).
5. Competencia interpersonal que implica la capacidad de establecer relaciones funcionales con los otros, (tiene que practicar de forma habitual y natural múltiples habilidades sociales), para que una persona consiga sus objetivos y pueda coordinar un grupo debe poseer cierta capacidad de persuasión y de habilidad social para optimizar el resultado de las relaciones con los demás.

6. Resolución de conflictos grupales

Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo a causa de la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Para la resolución del conflicto deben darse dos condiciones básicas: el enfrentarse al conflicto y el definir posiciones e intereses.

- Enfrentarse al conflicto: es el primer paso, reconocer que existe un problema. La buena disposición, el diálogo y sobre todo un abordaje rápido y objetivo, son variables que propician la resolución del mismo.
- Definir posiciones e intereses: las posiciones son lo que cada parte trata de alcanzar y pueden constituir las causas del conflicto. El interés es la razón por la cual se desea satisfacer el objetivo.

En la resolución del conflicto hay que establecer una secuencia de actuación:

1. definir el problema. Acotarlo para que sólo se trate ese problema y no otros que pueda tener el grupo, ¿qué está pasando?, ¿qué va mal?.
2. Analizar las posibles causas. Preguntarse cuál es la causa principal del problema y en qué afecta a las partes implicadas en el conflicto.
3. Definir claramente los objetivos. Establecer qué se quiere conseguir y un orden de prioridades para conseguirlo.
4. Buscar alternativas posibles. Hacer una lista de soluciones, buscando los beneficios mutuos.
5. Elegir la mejor solución. Intentar que ninguna de las partes salga perdiendo. Hay que averiguar qué están dispuestos a ceder para propiciar la resolución del conflicto.

Para que se considere que la resolución del conflicto ha sido la adecuada, las dos partes que configuran la situación problemática tienen que quedar satisfechas con la solución escogida. Sin duda alguna, la resolución de conflictos de forma satisfactoria es una de las técnicas más difíciles de llevar a la práctica en la vida real.

7. Técnicas de trabajo con grupos

Para dinamizar el grupo podemos utilizar diversas técnicas que nos van a ayudar a superar los obstáculos en los que puede bloquearse un grupo de personas. Según lo que el terapeuta quiera tratar se pueden hablar de distintas técnicas de trabajo grupal, entre ellas destacamos las siguientes:

Técnicas de sensibilización e integración:
Lewin en 1946 propuso este tipo de técnicas para favorecer el conocimiento entre las personas y mejorar así las relaciones interraciales. (La primera vez que se usó este tipo de técnicas fue para combatir los prejuicios raciales, los prototipos negativos que nos hacemos de otras personas que consideramos “diferentes” a nosotros).

Los talleres de sensibilización suelen tener una estructura flexible y se centran en las interrelaciones de los sujetos y en su aquí y ahora. Entre las dinámicas destacamos: la tarjeta de presentación, ¿quién es usted?, parejas rotativas, técnica del espejo, la telaraña…(en definitiva, todas aquellas dinámicas que sirven de presentación y conocimiento del grupo y que suelen provocar cohesión entre sus participantes).

Técnicas de resolución de conflictos:
Tratan de resolver problemas grupales. A través de la descripción de la situación-problema, el grupo tiene que plantear posibles soluciones y elegir la mejor. Entre las dinámicas propuestas está: la ley del mar, problemas morales, la isla desierta…

Técnicas de participación y creatividad:
Son técnicas para fomentar la opinión y participación de los miembros de un grupo. Destacamos: la asamblea, el brainstorming, el corrillo, el foro o debate, la mesa redonda, Phillips 6/6, simposio, panel progresivo, etc.

Técnicas de representación o dramatización:
Jacob. L. Moreno aportó el psicodrama y la psicoterapia en grupo para intentar solucionar diversos problemas emocionales, comunicativos y asertivos. Son técnicas que se suelen utilizar para incrementar en nivel de habilidades sociales de los participantes. Entre las dinámicas que destacamos en este grupo están: la inversión de roles, el soliloquio y el role-playing.

Técnicas para formación de grupos:
Este tipo de técnicas sirve para distribuir un gran grupo en pequeños grupos, de una forma aleatoria. Entre las dinámicas que existen destacamos: el método Oxford, el método collage, la representación de roles…

¿Cómo podemos saber si las técnicas utilizadas están dando resultados a nivel grupal?, el terapeuta debe realizar múltiples evaluaciones sobre el grupo y sus integrantes (tanto a nivel personal como grupal) por esto a continuación vamos a explicar la forma en que debe producirse esta observación.

8. Observación y registro de la dinámica grupal

Es necesario constatar el funcionamiento de un grupo para tomar decisiones que incidan sobre sus dinámicas y sobre su propio funcionamiento (por ejemplo a través del cambio de normas grupales). Una de las técnicas más importantes de la evaluación es la observación sistemática, que requiere una concretización de lo que se quiere observar, para ser llevada a cabo de una forma efectiva. Para realizar una observación grupal (que no tiene por qué ser sistemática) podemos utilizar los siguientes instrumentos de evaluación:
- el diario de sesiones (una vez terminada la sesión se recogen los datos más interesantes de la misma),
- los protocolos de observación (seguir un pequeño guión de aspectos que se quieren observar),
- los registros de observación sistemática (es un registro muy estructurado en el que se recoge la información en el momento en que se produce, lo observable está explicitado en el registro) y
- los anecdotarios (se recoge la información en el mismo momento en que acontece el hecho). Los datos obtenidos deben originar un informe que contenga un análisis de la situación y una propuesta de mejora.

Se dice que la observación es interna cuando es realizada por personas que pertenecen al grupo. Se puede rotar en cada sesión la persona que tiene que evaluar al grupo, realizando el registro de información una persona diferente por cada sesión. La observación es externa, cuando una persona exterior al grupo pero implicada con él realiza la recogida de datos.

Cuando es necesario constatar la información de varios observadores, se usa la técnica de triangulación, en la que se conjugan diferentes puntos de vista en un informe unitario. En ocasiones, una persona que observa puede distorsionar la dinámica grupal habitual, para evitarlo, la observación se puede realizar a través de una grabadora o por una cámara de video, siempre pidiendo el permiso a los integrantes del grupo a la hora de utilizarlas.

Fuente: EUMED