lunes, 31 de enero de 2011

El Liderazgo que Fascina a las Empresas

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Con frecuencia se habla acerca de que las empresas buscan verdaderos líderes, personas que sean altamente competentes para guiar los destinos de una compañía en todas sus áreas. 




Por Ricardo Corrales


Sin embargo, muchas veces los aspirantes al cargo no entienden o no conocen las competencias que de ellos se requiere, es decir, no comprenden claramente cuál es el tipo de comportamientos que se asocian al liderazgo y cómo éste se manifiesta concretamente en el mundo empresarial. Para todos aquellos que alguna vez hemos tenido esta inquietud, a continuación se relacionan algunos de los aspectos típicos del liderazgo que fascina a las empresas.

Un líder fascinante:

Es capaz de planificar, coordinar y destinar personal y otros recursos para trabajar con eficiencia y lograr objetivos de largo y corto plazo, de manera planificada y organizada. Cree en la planificación con antelación para aprovechar al máximo el tiempo y otros recursos limitados. Puede priorizar eficientemente sus objetivos y su cronograma diario.

Resuelve conflictos y desacuerdos para generar y fomentar la confianza mutua. Es atento, confiado y paciente con los demás. Respeta a los integrantes del equipo y coopera con ellos. Puede ayudar y apoyar a otros, puede expresar y regular sus emociones de tal forma que no ofende a los demás.

Es competente y eficiente para instruir y capacitar a otros. Puede detectar con facilidad las necesidades de aprendizaje, le gusta compartir sus conocimientos con los demás. Está seguro de sus conocimientos y de su capacidad para enseñar a otros.

Es convincente y eficiente para comunicar mensajes y para cambiar la opinión de otras personas. Está seguro de sí mismo, es dominante y capaz de responder con rapidez e influenciar a otras personas.

Es creativo, se le ocurren ideas ingeniosas y soluciones inusuales cuando se encuentra frente a un problema. Tiene confianza en sí mismo, está abierto a experimentar y es flexible. Puede manejar tareas complejas bien y eficientemente.

Es flexible para cumplir con condiciones laborales cambiantes; se ajusta adecuadamente a situaciones nuevas en el trabajo; está dispuesto a cambiar su comportamiento o forma de pensar para alcanzar nuevos objetivos. Disfruta del cambio y de las situaciones impredecibles; se lleva bien con personas de diferentes tipos y niveles jerárquicos con rapidez y facilidad.

Es paciente y tiene buenos modos. Es respetuoso, considerado, sensible y está atento ante las necesidades y los sentimientos de los demás. Es fácil de conformar y es sencillo llevarse bien con él, es servicial. Tiende a transigir y a evitar conflictos.

Es sensible a la belleza y a la estética de su entorno y busca crear un ambiente físico prolijo y adecuado a sus necesidades. Da importancia al aspecto personal presentable y a la moda. Le gusta observar diferentes tipos de obras de arte y le atraen las personas con inclinación artística.

Es sistemático, metódico, prolijo y bien organizado para llevar a cabo sus obligaciones y responsabilidades. Planifica con antelación todo lo que hace, le gusta tener una rutina de trabajo estable y conocida, prefiere trabajar según las normas.

Es sociable, gregario, abierto, interactúa con facilidad con los demás, disfruta de estar con otras personas; comparte información personal abiertamente; es activo, locuaz, persigue el aliento y el estímulo, es optimista y enérgico.

Está dispuesto a colaborar y trabajar junto con otras personas y puede hacerlo. Tiende a ser confiado y a no criticar a otros. Prefiere estar con otras personas antes que solo, está dispuesto a transigir para llegar a un acuerdo o para ayudar a otras personas.

Siempre hace un esfuerzo adicional para mejorar y crecer personalmente, intenta desarrollar sus habilidades y adquiere conocimientos nuevos para mejorar su desempeño laboral. Le encanta aprender y cree en ello.

Puede renunciar a sus propios intereses para ayudar a colegas y a otras personas; actúa por el bien de los demás, especialmente por aquellos que lo necesitan, a costa de su propio bien, y según principios morales.

Cree firmemente en su propia capacidad para manejar eficientemente diferentes situaciones y desafíos y cuenta con ello. Por la confianza que se tiene, es capaz de alentarse y pedir cosas, no tiene temor de negar o que le nieguen algo. Sabe cómo mostrar sus puntos fuertes y es seguro de sí mismo.

Está siempre disponible, responde con rapidez cuando se lo necesita. Es compasivo y abierto, le gusta ayudar y consultar a otras personas, es emotivo y comprensivo.

Establece relaciones con otras personas a nivel personal con rapidez y facilidad; tiene buena comunicación con los demás; establece contactos nuevos con facilidad, disfruta de crear y mantener relaciones sociales.

Evidencia un elevado ritmo, fuerza y vitalidad para la actividad; puede mantener el nivel de actividad sin cansarse; necesita estar permanentemente ocupado y ser productivo.

Lidera, delega e influencia a los demás y hace que otros lo sigan independientemente de su autoridad o estatus formal, ejerce la autoridad. Seguro y responsable, se involucra con lo que sucede en su entorno y le gusta estar en el centro de la cuestión.

No reacciona sin haber meditado y reflexionado bastante. Piensa detenidamente las consecuencias de sus actos. No es impulsivo ni impaciente y no toma decisiones riesgosas ni apresuradas.

Prefiere el trabajo intensivo y exigente, está muy comprometido con su trabajo y con su carrera. Procura mantenerse concentrado en lograr sus objetivos y está resuelto a lograrlos; procura hacer su trabajo de manera precisa y detallada. Valora el trabajar duro, trabaja a conciencia y es meticuloso.

Asume tareas desafiantes y aventuras nuevas, y no le complace realizar tareas rutinarias y repetitivas. Se aburre con facilidad con la repetición.

Presta atención a los demás, es considerado y está atento al comportamiento, sentimientos y necesidades de otras personas. Es sensible a su entorno y trata de que las personas con las que interactúa se sientan cómodas y a gusto. Trata a los demás con empatía.

Se comunica con los demás en forma eficaz, le gusta crear y mantener relaciones sociales, le gusta ser el centro de la atención y compartir con los demás sus pensamientos y sentimientos. Puede expresarse tanto en forma verbal como no verbal. No se siente intimidado por figuras con autoridad.

Soporta situaciones y eventos estresantes y tolera presiones, tensiones o esfuerzos mentales manteniendo un nivel de desempeño eficiente. Lo estimula el estrés y puede tomar decisiones adecuadas aún ante circunstancias difíciles.

Toma decisiones con bastante facilidad y ayudar a otras personas a tomar decisiones. No se arrepiente ni duda de las elecciones y decisiones que tomó con anterioridad. Le gusta tener que tomar decisiones, aún en situaciones en las que la información es limitada.

Resuelve problemas con rapidez y eficiencia analizando en forma crítica la información pertinente. Puede integrar con facilidad información de varias fuentes y llegar a soluciones efectivas y creativas. Tiene muy buena capacidad analítica, aprende con rapidez las tareas y los métodos.

Se puede confiar en que será consecuente con sus objetivos y que cumplirá con sus compromisos y responsabilidades. Disciplinado y preciso en su trabajo, se esfuerza por realizar sus tareas en tiempo y forma. Cumple con sus promesas y asume la responsabilidad que le cabe por sus errores.

Tiende a experimentar emociones placenteras y no angustiosas, tiene buen espíritu y no es depresivo, ansioso, aprensivo ni nervioso. Tiene una autoestima alta, funciona bien en situaciones nuevas y estresantes y se siente cómodo con ellas. Es calmo, optimista y estable.

Puede trabajar, planificar y tomar decisiones en forma independiente y así lo prefiere. Disfruta de pasar tiempo solo y le importa la independencia económica. No necesita que lo dirijan ni lo supervisen de cerca.

Se atiene a las normas, políticas y prácticas de las instituciones y personas a las que está asociado y se identifica con ellas; tiende a seguir de buena gana las instrucciones de figuras con autoridad. Cree en la jerarquía y en el ascenso lento y gradual.


Fuente:DeGerencia

domingo, 30 de enero de 2011

¿Qué es el 'Micromanagement'?


En una reciente búsqueda del Secretario General de una importante asociación, además de la descripción detallada del cometido, responsabilidades de la posición a cubrir y perfil del candidato ideal, se creyó importante que la persona saliente (por razones de edad) diera su visión del puesto y lo describiera, después de su larga experiencia en la posición y de haber tenido como jefes a varios presidentes, cuál era, a su juicio, la persona ideal para desempeñar eficazmente el cometido que ella dejaba. Todo ello, con fines a que me aportara su visión complementaria.

Por: José Medina

La persona dió entre otras, una pista adicional que entendimos y supimos usar y que, en el fondo, consideramos clave para el desempeño eficaz del puesto de trabajo. Dijo: "Ante todo, el candidato ha de ser una persona que sepa trabajar bien con un jefe (el Presidente de la asociación) que practica continuamente el micromanagement".

El micromanagement consiste en que el jefe suele entrar al detalle del cometido del subordinado, revisando con frecuencia temas puntuales que normalmente se delegan, pero que, en este caso, son objeto de control minucioso y repetido. Incluye temas de importancia secundaria y hasta triviales. Esto constituye una fuerza de rozamiento permanente que desgasta racional y emocionalmente al subordinado.

Llevado a ultranza, el micromanagment constituye una auténtica degradación de las funciones de liderazgo y gerenciales que el micromanager deja de hacer, al tiempo que invade la parcela de cometidos de los subordinados, minando su moral al duplicar y complicar el sacar el trabajo adelante.

El micromanager con frecuencia no suele estar a la altura del puesto que ocupa. Sustituye liderar por administrar, y, sobre todo, genera un trabajo aburrido y una burocracia creciente al convertirse él mismo en el cuello de botella del proceso. El cuello de botella va in crescendo hasta hacer crisis por un camino u otro.

La persona que reporta a un jefe practicante del micromanagement, además de ser organizada, debe saber tener mano izquierda y paciencia para soportar el ser objeto de continuas revisiones y modificaciones de los trabajos. En otras palabras, debe ser una persona con alta tolerancia a la frustración, con resiliencia (capacidad de sufrir y resistir las dificultades) y capacidad para dirimir con el caos que su jefe le genera, sintiéndose satisfecha de convertir en orden si no todo el caos, sí parte de ese caos.

Sólo así podrá crecer en el puesto y, con el tiempo, ocupar el del jefe, sustituyendo la incompetencia y el micromanagement por una delegación y liderazgo eficaces, siendo capaz de bajar al detalle sólo cuando sea preciso.

Todo ello si la contaminación del micromanagement no ha llegado a erosionarle del todo y no ha alcanzado niveles de desgaste que hagan el caso irreversible.

Fuente: Ítaca

sábado, 29 de enero de 2011

La inteligencia emocional: cualidad clave del buen profesional

En los últimos años, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por delante incluso de su formación o de su experiencia laboral. 

 Por: Vivian Acosta 

La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales relacionados con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea; esto es, cualidades como: motivación, empatía, autocontrol, astucia social, etc.

El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, explica las razones por las que personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el ámbito profesional como en el particular, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho más discreto, triunfan en todas las facetas de su vida.

Para él, la causa principal que lleva a esta situación, a primera vista contradictoria, es el bajo índice de inteligencia emocional en determinados profesionales. A partir de cierto nivel de responsabilidad no sólo es importante tener una buena formación técnica y ser brillante a nivel de razonamiento mental, además es importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que impliquen negociación y, en definitiva, saber dirigir en la ambigüedad y en la indefinición.

Este razonamiento es compartido por multitud de empresas, las cuales han comenzado a considerar la inteligencia emocional de sus profesionales como un elemento determinante en los procesos de contratación y promoción que realizan.

En un estudio realizado en España se analizaron las competencias seleccionadas por las empresas, para definir y posteriormente evaluar el perfil directivo de alto potencial. Las compañías eligieron la metodología de Assessment Centre como herramienta de evaluación del potencial.

En todos los casos analizados el perfil de los participantes correspondía a profesionales en torno a los 30 ó 40 años, con formación superior y sólida experiencia laboral y nivel jerárquico de mando intermedio.

Del estudio se dedujo que existen una serie de competencias que aparecen sistemáticamente en todos los procesos de selección y evaluación, independientemente de la actividad o de los objetivos de la compañía.

Estas competencias, que podemos definir como comunes al perfil óptimo del directivo español, son las siguientes:

Liderazgo*

Desarrollo de colaboradores*

Iniciativa*

Negociación*
 Gestión del conflicto*

Trabajo en equipo*

Orientación a resultados

Análisis de problemas y toma de decisiones

Organización y planificación

Orientación al cliente

(*) Competencias relacionadas con la inteligencia emocional de la persona

Estas diez competencias son definidas por la mayoría de las empresas como habilidades clave (entre otras más específicas de cada organización), para el éxito profesional de un directivo.

Si hacemos un análisis más profundo de las competencias más comunes a la hora de analizar el potencial de los mandos intermedios, observamos que el 60% de éstas pertenecen al área de lo que se conoce como inteligencia emocional; es decir, la manera en la que los directivos controlan sus emociones, ansiedades, motivaciones y energías para influir positivamente en el entorno.

Los resultados del estudio vienen a confirmar que es precisamente este tipo de inteligencia la que cada vez más empresas consideran a la hora de evaluar la capacidad de sus profesionales para encauzar positivamente sus motivaciones y ambiciones laborales.

Este tipo de inteligencia les permite generar sinergias, impulsar acuerdos, gestionar en el conflicto, motivar y animar al logro a los colaboradores y, en definitiva, liderar a un equipo desde el carisma y no sólo desde la solidez técnica.

Además, las competencias más directamente relacionadas con la inteligencia emocional suelen ser precisamente habilidades difícilmente entrenables o desarrollables, de ahí que las empresas españolas las primen como criterio de éxito a la hora de elegir a sus colaboradores para puestos de responsabilidad.

La inteligencia emocional, por tanto, parece haber desplazado a un segundo término la relevancia del coeficiente intelectual o a la experiencia técnica como elemento clave para predecir el éxito o el fracaso de un profesional en un determinado puesto de cierto nivel directivo, toda vez que cada vez más empresas dan prioridad al factor emocional para evaluar el desempeño futuro
 
Fuente:manuelgross.bligoo.com

viernes, 28 de enero de 2011

La ciencia de la gestion de los equipos de trabajo


gestion+del+conociemiento.bmp (301×284)Lo que la ciencia dice sobre el funcionamiento de los equipos


Recojo en este artículo algunas conclusiones de investigaciones científicas sobre el funcionamiento de los equipos y aquellas variables que realmente correlacionan con el éxito. El texto está tomado en un artículo sobre el talento de equipos que publiqué junto con David Aguado en la revista Capital Humano en 2004 y que se basó en diversos estudios como el de Cohen y Bailey y mi tesis doctoral.

· Evitar la supervisión excesiva.

¿Auto-gestión o gestión del líder? Según una relevante investigación, los equipos de trabajo con madurez suficiente para la auto-gestión tienen mejor rendimiento que aquellos que cuentan con la supervisión del líder.

· Buen Humor.

El humor positivo del líder está relacionado positivamente con el rendimiento del equipo de trabajo. Sin embargo, no está clara la dirección de esa relación, si el equipo rinde más por el humor positivo de su líder o si su líder tiene buen humor porque su equipo tiene un buen rendimiento.

· Fomentar la participación substantiva.

A priori parece que es importante el nivel de participación de los colaboradores en la toma de decisiones. Sin embargo, su correlación con los resultados no parece tan evidente. Podemos distinguir dos tipos de participación: la substantiva, aquella que tiene consecuencias y la consultiva, la mera posibilidad de opinar. Mientras que la primera influye positivamente sobre la satisfacción y sobre el rendimiento de los equipos de trabajo (si bien en menor cuantía en este último caso); la segunda, la “participación consultiva”, arroja resultados bastante negativos, posiblemente por la máxima de no preguntar acerca de aquello sobre lo que no se puede intervenir.

· Reconocimiento.

¿Recompensas o reconocimiento? A pesar de que pudiera parecer lo contrario y según las investigaciones, las recompensas no tienen relación directa con los ratios de rendimiento del equipo, ni con la productividad, ni con la efectividad de los procesos grupales desarrollados por el equipo. Únicamente el reconocimiento parece mostrar una relación positiva entre recompensas y alguna forma de efectividad del equipo de trabajo como son la confianza en el equipo directivo, el compromiso organizacional, la satisfacción y los ratios de rendimiento percibidos por el propio equipo.

· Equilibrio entre competición y colaboración en la resolución de tareas.

¿El conflicto dentro del equipo es positivo? En general podemos identificar dos tipos de conflicto: el de tarea, que nace del desacuerdo entre los miembros del grupo acerca de diferentes aspectos de la tarea a desarrollar; y el de relación, como resultado de las incompatibilidades personales, la tensión, el pasotismo y la animadversión entre los miembros del equipo. El segundo tiene un efecto perjudicial sobre la satisfacción de las personas y sobre los intentos de permanecer en el equipo, lo que suele redundar en un decremento de la efectividad. Sin embargo, el primer conflicto, el de tarea, tiene efectos diferentes. Mientras que para grupos que realizan tareas rutinarias este conflicto supone un detrimento del rendimiento del equipo, para las tareas no rutinarias llega a ser beneficioso, aunque dentro de unos límites lógicos. Si el conflicto es demasiado elevado, las personas tienen a focalizarse en él y se reducen sus efectos positivos.

· Fomentar la cohesión del equipo.

¿Es importante la cohesión de los miembros del equipo? La cohesión grupal parece estar íntimamente correlacionada con el rendimiento conjunto, así se evidencia en estudios en el rendimiento de los equipos de atención sanitaria en hospitales o el servicio al cliente en equipos de venta.

· Crear estándares comunes.

Las normas de comportamiento, entendidas como estándares compartidos por los miembros del equipo de trabajo, ayudan al funcionamiento de los miembros del equipo. En general, parece relacionarse positivamente con el nivel de compromiso hacia la organización, la confianza en la dirección y la satisfacción. Sin embargo no parece estar relacionada con medidas objetivas como el absentismo, por ejemplo.

· Fomentar las experiencias compartidas.

Si bien, relativamente reciente, un aspecto que va ganando terreno como elemento del proceso grupal que influye en el resultado del equipo, es lo que se ha denominado “pensamiento colectivo” o “memoria transactiva” Con ello se hace referencia al grado en el que el equipo tiene un conocimiento que supera la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. En realidad expresa el conocimiento que se ha creado conjuntamente y que ha pasado a trascender el ámbito individual para ser pertenencia del equipo. En definitiva un espacio compartido creado por la experiencia de trabajar juntos.

· Fomentar la Importancia de la tarea realizada.

En general, se demuestra como las características de la tarea, a menudo evaluadas en términos de autonomía, feedback, significación, identidad y variedad de habilidades aplicadas, están positivamente asociadas con los ratios de rendimiento (objetivos específicos ó evaluaciones del rendimiento a través del supervisor), con la satisfacción y con el compromiso organizacional.

Fuente: Voy por más  

jueves, 27 de enero de 2011

Julen Iturbe: Cuatro estilos de liderazgo que funcionan

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Desde que hace unas cuatro décadas empecé mis primeros aprendizajes acerca de las teorías administrativas con el elemental trío de estilos de liderazgo denominados Autoritario, Democrático y Laissez faire, mucha agua ha pasado debajo de los puentes, con la publicación de decenas y quizás centenas de teorías que pretenden explicar o modelar los comportamientos derivados de la relación entre líderes (o como se llamen) y sus subordinados (o como se les llame).

Confirmando que este tema uno de los más recurrentemente estudiados por académicos y practicantes de la administración, en este blog hemos dado a conocer una buena cantidad de publicaciones, de distintos autores y variada profundidad conceptual que han permitido una aproximación a las distintas clasificaciones o taxonomías de los estilos de liderazgo (o estilos de dirección como también son denominados). Para dar una visión panorámica, una excelente recopilación de los modelos y teorías existentes, elaborada en la Northern Leadership Academy se muestra al final del este post.

Aparte de esta latosa introducción, el objetivo de este post es compartir un artículo del consultor Julen Iturbe, que demostrando su proverbial creatividad ha generado una nueva taxonomía, bastante diferente a las que estamos acostumbrados a leer, que se basa en los efectos que el líder puede producir en el funcionamiento de una organización abierta.
Manuel


Elige entre cuatro estilos de liderazgo

Por Julen Iturbe

Este martes tuvimos Foro Hobest (hasta la fecha, opaco digitalmente hablando, lo siento). Como siempre, un lugar estimulante. En la conversación surgió, una vez más, el asunto del liderazgo. Tras escuchar opiniones por aquí y por allá, se me fueron perfilando cuatro alternativas para enfocar ese asunto en una organización abierta, como la que propugnamos. Las describo y luego te dejo que opines, ¿de acuerdo?
1. Liderazgo autodestructivo
La expresión fue de Alfonso Vázquez, pero la idea viene de muy atrás y aquí ya la hemos manejado en más de una ocasión. Un líder debería tener como objetivo no ser necesario. Así que su único camino es ir creando condiciones para que cuando desaparezca no se note. Pero su fin es desaparecer. En este sentido la figura de líder es más bien el reflejo de la incapacidad del equipo para asumir ciertas responsabilidades. El líder las asume pero con la intención siempre de hacerlo de forma temporal.
Este tipo de líder cumple escrupulosamente con sus ciclos profesionales. Recorre etapas y desaparece para que otra gente siga sus proyectos.
2. Liderazgo basado en roles de equipo de Belbin
La teoría de roles de equipo de Belbin viene a explicarnos que lo importante en un equipo es la complementariedad. Los roles tienen aspectos positivos y negativos. La clave no radica tanto en disponer de grandes mujeres y grandes hombres, sino de gente normal que complementa sus capacidades. Distingue Belbin entre roles sociales, de acción y de reflexión. Ahí encaja nueve diferentes tipos de conducta, todas necesarias para conformar equipos potentes.
Traducido a liderazgo esta teoría le quitaría peso a ese rol de “líder-líder” en tanto que se diluye en un grupo humano diverso. No se trata tanto de buscar a la mejor persona sino a la que complemente mejor capacidades ya existentes en las demás. En cierta forma enlaza con las teorías de Howard Gardner respecto a las inteligencias múltiples, frente al modelo tipo factor g de inteligencia general de Charles Spearman que tanto se ha divulgado a través de los tests de Stanford-Binet.
3. Cada cual ya es líder de su proyecto, sólo hay que dar campo de juego
Cada persona es líder respecto a sus propios proyectos personales. Pero éstos pueden convertirse en proyectos colectivos debido a la pasión que se despliega en torno a ellos. Es habitual que este tipo de proyectos no coincidan con la actividad profesional. Así, es fácil encontrar personas que despliegan un amplísimo abanico de competencias en torno a actividades no profesionales. En cambio, en este terreno aparecen como seres grises y sin iniciativa.
Una organización debería reutilizar la pasión de los proyectos personales. O no. Pero, claro, esto ¿a dónde conduce? Entra en juego una ilógica de mercado. Si partimos de la persona y su proyecto, ¿a qué se dedica la empresa? Quizá sea un mosaico de múltiples actividades inconexas y eso resulte demasiado “extraño” para la ortodoxia del management, ¿no?
En el fondo, no obstante, este enfoque reconoce que hay energía y capacidad en cada persona. Y trata, simplemente, de que la despliegue. Para eso no hace falta líder porque cada cual ya lo es. Sólo hace falta ayuda y dar cabida a esos proyectos.
4. Liderazgo de desarrollo
En buena parte tendría que ver con el llamado liderazgo transformacional, definido en su día por Bernard Bass y que yo aprendí con un jubilado de lujo llamado Miguel Ayerbe. El compromiso de este líderazgo es desarrollar a las personas. Se asume que quien lidera debe aportar valor a las personas de su equipo, hacer que crezcan personal y profesionalmente. Y debe hacerlo de forma permanente. Hacen falta personas líderes. Hoy se las llamaría coach o algo parecido, supongo.
Es un enfoque de liderazgo “al servicio de”. Es decir, no se trata tanto de visiones preclaras sino de hacer que las personas quieran crecer y lo hagan con ayuda de quien lidera. Necesariamente debe partir de las diferencias individuales y buscar la estimulación continua para que las personas avancen.

miércoles, 26 de enero de 2011

Estilos de dirección: del poder maquiavélico al liderazgo humanista

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a. Para quién sirven las empresas?

La mayoría de los gerentes americanos asegurará que el único propósito de la empresa es maximizar la riqueza de los Accionistas. ?Los Clientes y los Empleados son importantes sólo en la medida en que contribuyen a este propósito?.

Por Manolo Sangoquiza


Sobre esa afirmación un gerente oriental diría: Los Empleados primero, los Clientes en segundo lugar y los Accionistas en tercer puesto. ?Si los salarios son parte del Objetivo, las empresas se convierten en maximizadoras del valor agregado mas que en maximizadoras del beneficio?.

Esa es la divergencia que existe entre dos estilos de Management, cada uno de ellos orientado un mismo objetivo pero con caminos diferentes, el estilo occidental ha imperado durante décadas y es lo que hoy conocemos, el estilo oriental basado en la filosofía TQM está orientada a obtener beneficios pero pensando en los seres humanos.

Algunas de las principales falencias del estilo occidental basan su origen en la incoherencia, ella no es extraña a las formas directivas clásicas. La hiperactividad genera contradicciones; la actitud caprichosa, aparentemente creativa, de ciertos estilos de management degenera fácilmente en incoherencia.

Bien, mezclemos las teorías un tanto académicas de Drucker con el realismo de Mintzberg y lo que nos dicen los periódicos y la realidad de los hechos y tendremos el estilo de management que hoy impera en América, que se ha insertado en los países de la Europa desarrollada y que configura el panorama empresarial de nuestros días en el occidente desarrollado.

Para completar la imagen habría que añadir el estilo personal del manager clásico. Su estilo ético y sus formas. En este aspecto, y con los consiguientes matices, se puede decir que estamos ante el estilo ?duro?. Extraordinariamente exigente con los demás y a veces incluso consigo mismo, tramposo, rudo, absorbente y soberbio; tiene una especial afición a cobrar muy pronto y a pagar lo más tarde posible, trabaja con un grupo reducido de colaboradores ?fieles? y está prejuiciado de acuerdo a como las personas pueden serle útiles para cumplir sus propósitos, casos contrario las minimiza. Concibe el liderazgo en términos estrictos de ?lucha por el poder? y es un fiel seguidor de Maquiavelo.

b. El nuevo estilo

?La era de la utilización del hombre como herramienta productiva ha pasado a la historia. La participación es un sistema más complejo que el autoritarismo pero hay pocas compañías que puedan ignorarlo.? Ricardo Semler, empresario

Ese nuevo estilo rompe radicalmente con dos pilares básicos del management clásico:

El primero de ellos es el poder. El liderazgo clásico está basado en el ejercicio del poder. ?El Príncipe? de Maquiavelo es quizás el mejor manual de management clásico que se ha escrito. Muchos líderes empresariales y no empresariales clásicos de nuestros días utilizan métodos típicamente ?maquiavélicos? se prodría decir. Todos ellos suelen ser buenos acaparadores de poder, buenos conservadores del mismo. Las empresas, las sociedades enteras, han asumido, e incluso adorado, este estilo. Pero las personas hemos evolucionado mucho en los últimos decenios; seguramente más que en los cincuenta mil años anteriores. Hoy, la concentración de poder hace que las personas en las organizaciones se sientan infinitesimales y no sean capaces de nada salvo, apenas, obedecer órdenes. Esto no es suficiente en la moderna organización en donde es indispensable inspirar a las gentes para lograr su participación creativa en el proceso de suministrar bienes y servicios de la máxima calidad. Un liderazgo humanista.

Todos los expertos coinciden en que en estos últimos años las preocupaciones empresariales han cambiado radicalmente en esta dirección. Desde los años sesenta hasta comienzos de los ochenta el mundo occidental del management ha estado centrado en tres fundamentos: Estrategia, Estructura y Sistemas. Estrategia para conformar el futuro, Estructura para desplegar recursos de acuerdo con la estrategia, y modernos Sistemas de funcionamiento apoyados básicamente en los ordenadores.

Desde los ochenta se ha desatado una revolución; ahora las empresas se ocupan de:? el Propósito empresarial, los Procesos de trabajo y las Personas?. El Propósito es la antigua estrategia con la participación de todos; los Procesos son la nueva forma de organizar el trabajo, mucho más cooperativa; las Personas pasan a primer término.

El segundo pilar básico es la desconfianza. Desconfianza en que las personas sirven para algo mejor que para obedecer órdenes. En que, realmente, existen el sentido de la responsabilidad y la creatividad en todos y cada uno de nosotros.

Desconfianza de las personas. La función de control es importante, su ausencia es el caos; pero no un control para castigar la menor deviación de las órdenes. Este tipo de control no tiene otro objeto más que crear un clima de miedo a través de la manifestación palpable de la desconfianza. En una empresa alguien comentaba con un compañero acerca de las medidas que estaba adoptando un ejecutivo anglosajón con motivo de una OPA sobre una compañía americana. ?Me parece que este hombre se está equivocando?, decía el compañero a su par; ?Si, pero ha conseguido atemorizarnos a todos, que era su objetivo.? contestó el colega.  

Fuente: Manolo Sangoquiza  

martes, 25 de enero de 2011

El líder y la resolución de problemas

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Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos.


 La resolución de problemas está, pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.

Ahora, el líder necesita saber cuando está frente a un problema. ¿Cómo sabe el líder que está frente a un problema? Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.

Hay varias señales que nos dicen cuando estamos frente a un problema:

- Se ha roto un patrón existente en el desempeño de la organización. Por ejemplo bajo la productividad por debajo del mínimo aceptable.

- Ocurrió una desviación del plan establecido. Los gastos están muy por encima del presupuesto aprobado.

- El líder es abordado y bombardeado por las personas con preocupaciones e inquietudes que no logran resolver, como quejas de clientes, proveedores o empleados.


¿Qué actitud tomar frente a los problemas?

- Puedes decidir ignorarlos, ocultarlos o incluso negarlos, esperando que se solucionen sólo o que alguien los resuelva por ti, lo cual equivale a hacer como el avestruz: hundir la cabeza; pero la responsabilidad sigue siendo del líder, y esto sólo agudiza el problema.

- Puedes diferir su solución indefinidamente, esperando tener todos los detalles para resolverlo, pero su postergación puede afectar seriamente la efectividad de la respuesta. Al respecto acostumbraba a decir Teodoro Rooselvelt: "La mejor decisión que podemos tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la peor de todas es ninguna." Lo importante es no sufrir de parálisis por análisis. Si no tienes todas las variables definidas, usa tu experiencia, tu intuición; apóyate en el criterio de tu equipo, pero no te quedes engatillado. Resuelve.

La indecisión no es únicamente una pérdida de tiempo, sino que también implica preocupación y desgaste. Cuando difieres aumenta la preocupación, y ésta es destructiva, porque te fatiga antes de iniciar tu día de trabajo. Realmente, lo que más agobia y estresa a los líderes no es el volumen o intensidad de lo que tienen que hacer, sino lo que les queda pendiente por resolver, que muchas veces depende de decisiones que necesitan tomar, y difieren.

- También puedes minimizar o disfrazar los problemas, pero cuando hay problemas, lo más efectivo es manejar la verdad; reconocer que hay problemas y encararlos, a fin de buscar alternativas de solución, porque como líder no puedes darte el lujo de ignorar o disfrazar los problemas. Se supone que para cumplir ese rol existes tú como líder en la organización. Los líderes no pueden evadir su responsabilidad en la resolución de los problemas.

- Puedes encarar con decisión los problemas y resolverlos.

Los líderes necesitan asumir su responsabilidad y encarar los problemas, y aprovechar la coyuntura para posicionarse como solucionadores de problemas y ganar así autoridad y respeto. Rehusarte a cumplir tu rol como solucionador de problemas te hace perder credibilidad como líder. Por el contrario, cuando los problemas son encarados se convierten en alimento que fortalecen tu imagen. Y después de solucionar los problemas, como líder, sales fortalecido.

Los problemas representan los obstáculos a vencer en el camino hacia la madurez organizacional; son las resistencias en el camino a la excelencia empresarial. En tal sentido necesitas darle la bienvenida cuando aparecen, porque son señales de que algo necesita cambiar, de que estás frente a una oportunidad.

Para los chinos crisis también representa oportunidad. La clave para manejar los problemas cuando se presentan es tener la perspectiva correcta. Puedes verlos como una amenaza o como una oportunidad. De modo que cuando veas dificultades no solo pienses en problemas, ve también las oportunidades. Las dificultades pueden traer oportunidades ocultas debajo de la manga.

Ahora, es importante poder distinguir cuando se está frente a un problema o frente a una oportunidad. No siempre está claro si lo que enfrenta el líder representa un problema o una oportunidad. Y esto es muy importante para la gestión del líder

¿Cómo saber que se está frente a un problema o frente a una oportunidad? Peter Drucker tiene la respuesta, él dice: “El resolver un problema simplemente restaura la normalidad, pero el progreso necesariamente proviene de explotar oportunidades”. Y agrega el mencionado autor: “Un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, y cuando aparecen hay que resolverlos; pero la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos”. La oportunidad representa lo importante en término de crecimiento y resultado superiores; el problema representa lo que hay que corregir.

Por otra parte, la forma como se le da respuesta a un problema, como alternativa de resolución, estará orientada en función de lo que quieres: ¿quieres alcanzar los objetivos o quieres superarlos?

Hay una diferencia en cómo resuelven los líderes y en cómo resuelven los gerentes. El gerente, el hombre de la gestión, tiende más a enfocarse en los problemas, su necesidad es resolver lo que afecta la gestión; pero el líder tiende a enfocarse más en las oportunidades, ya que su necesidad es subir el nivel de la organización. En este sentido, la respuesta del líder es de más largo alcance, porque no sólo está pensando el resolver lo del día a día: lo inmediato, sino que también está mirando el largo plazo.

Otro aspecto importante a la hora de resolver problemas, es el apoyo y la participación que se procura del equipo de trabajo; eso si la meta es la madurez organizacional. En algunos contextos de trabajo se ve al líder como el arregla todo. La consigna es “el líder existe para resolver todo lo que haya que ser resuelto”. Pero no todas las decisiones en respuesta a problemas le deben corresponder al líder.

El líder requiere priorizar que problemas requieren con mayor énfasis su atención. Ello lo ayudará a que sus decisiones se centren en el núcleo de los verdaderos problemas y necesidades, concentrando su energía, atención y tiempo en resolver los problemas vitales, en vez de diluirse en muchos problemas a la vez, los cuales sólo atiende y resuelve parcialmente. Además, no existe un líder con capacidad para manejar con efectividad todos los problemas que ocurren en su organización. El líder necesita Identificar las crisis reales, las crisis potenciales o las oportunidades principales. El líder debe escoger que guerra va a pelear. No puede andar por ahí como Don Quijote de la Mancha, a la caza de cuanto molino aparece frente a su vista.

Al líder le corresponde tomar las decisiones difíciles, las que nadie quiere tomar, las que involucran alto riesgo, las que comprometen la supervivencia de la organización; y para eso está líder en la organización. Pero hay muchas decisiones que pueden ser delegadas en sus colaboradores, más si previamente han sido capacitados y empoderados.

El líder que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados efectivos, ya que estará atrapado en el detalle de multitud de problemas, restándole tiempo a la atención de su gente, así como el tiempo para el análisis y la reflexión; tiempo para pensar y planificar. Otras decisiones pueden ser tomadas por quienes las implementan. Por regla general, las personas que están más cerca del problema, están en mejor posición, en término de experiencia, competencias y manejo de información, para resolver ese problema. Como líder necesitas delegar la resolución de los problemas menos esenciales en las personas que están más cerca del problema.

Por otra parte, al permitir que otros asuman la toma de decisión para resolver un problema, se fortalece el compromiso de quienes acompañan al líder y además aprenden a tomar responsabilidad por los resultados, sean éxitos o fracasos. En necesario tener siempre presente que los líderes tienen la responsabilidad de habilitar a otros para que desarrollen su potencial, y para que consoliden las competencias necesarias para resolver problemas.

Algunos jefes piensan: “es que no lo van a hacer bien”. Algunos líderes actúan según el dicho ¨si quieres que algo salga bien hazlo tu mismo¨ ; no caigas en esa trampa. Lo más fácil es hacer las cosas por ti mismo “para asegurarte que se hagan bien” y rendirte al proceso de formación, capacitación y habilitación que le debes a otras personas que trabajan contigo y bajo tu responsabilidad.

Los líderes tienen la responsabilidad de habilitar y capacitar a otros para la toma de decisiones y la resolución de problemas. Asumir las responsabilidades de otras personas, es restarles oportunidades para el crecimiento, y esto crea dependencia hacia los lideres, y minusvalía en los seguidores. Naturalmente esto toma su tiempo e implica que el líder se involucre en el proceso, e invierta atención y tiempo en la gente para enseñarlos, pero en el largo plazo los resultados son satisfactorios.

Otro aspecto que se requiere enfatizar en relación a la resolución de problemas, es que la resolución de problemas requiere un enfoque estratégico. Este es un aspecto esencial en la efectividad del líder: su sentido estratégico a la hora de resolver problemas. La idea es anticipar los problemas y no que ellos sorprendan al líder lo acorralen como a un animalito asustado, lo cual le resta capacidad de respuesta efectiva.

Los líderes necesitan ser proactivos y aprender a identificar los problemas potenciales y anticipar su resolución aun antes de que aparezcan los problemas. De lo contrario, estarán amarrados a una gerencia de crisis, que actúa reactivamente atendiendo cual bomberos los fuegos que aparecen, con un estilo de liderar de bomberos, apagando fuegos donde surjan; pero sin llegar a resolver las causas origen de los problemas, sino luchando contra los síntomas.

Al respecto comenta Joel Barrer: “El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una adecuada exploración estratégica, lo cual se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas futuros”. Por lo cual el líder necesita analizar:

Si es proactivo, el cambio puede significar una oportunidad,
pero si es reactivo, el cambio puede
convertirse en una tremenda amenaza.

lunes, 24 de enero de 2011

El guru Ram Charan explica las 8 habilidades del liderazgo

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Ram Charan se hizo famoso junto a Larry Bossidy con su best seller “Execution” (Ejecución). Desde entonces, se transformó en un gurú en el arte de hacer que las cosas se lleven a la práctica. En 2006, Charan lanzó “Know-How” (Saber-Como), libro que reseña las ocho habilidades que diferencian a las personas que logran desempeños (excelentes) de las que no lo hacen.

Básicamente, se trata de una nueva teoría sobre el liderazgo. En el texto, el autor se pregunta cuál es la clave para ser un líder capaz de gobernar organizaciones exitosas. La respuesta, según Charan, es tener la capacidad para tomar la dirección correcta, para hacer las cosas con precisión, para tomar las decisiones acertadas, obtener resultados y, finalmente, dejar el negocio mejor que como estaba anteriormente.

Recuerde que el éxito nunca es definitivo”, dice Charan. “Ese es un hecho al que los líderes del Siglo XXI no pueden escapar. Usted tendrá que comprometerse con su crecimiento personal continuo. Lo incito a que lo haga como si el destino del mundo dependiera de esto porque de alguna manera es así. Los estándares
económicos del país no se elaboran con teorías económicas, invenciones ni tecnologías”.

En “Know-How”, el experto en ejecución describe las ocho habilidades que son fundamentales para alcanzar el éxito en el Siglo XXI:

1. Posicionamiento y reposicionamiento. Significa encontrar la idea central en el negocio que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero.

2. Localizar el cambio externo. Significa ser capaz de detectar patrones en un mundo complejo para poder ubicar al negocio en la ofensiva.

3. Liderar el sistema social. Significa reunir a la gente correcta con las conductas correctas y la información correcta para tomar mejores decisiones más rápidamente y lograr resultados en los negocios.

4. Juzgar a la gente. Significa calibrar a las personas en función de sus acciones, decisiones y conductas y alinearlas con lo que no es negociable para un puesto de trabajo determinado.

5. Conformar un equipo. Significa reunir a la gente altamente competente y a los líderes con un ego de alto nivel, para que coordinen sus acciones.

6. Establecer metas. Significa determinar un conjunto de metas que permitan lograr un equilibrio entre lo que el negocio podría llegar a ser con lo que realistamente puede lograr.

7. Establecer prioridades con alta precisión. Significa definir el camino y alinear recursos, acciones y energías para lograr las metas.

8. Manejar las fuerzas, más allá del mercado. Significa poder anticipar y responder a las presiones sociales que uno no puede controlar que puedan llegar a afectar el negocio.

De paso, Charan aconseja cómo detectar futuros líderes para tu negocio:

1. Consiguen resultados ambiciosos en forma consistente.
2. Demuestran crecimiento, adaptabilidad, aprenden mejor y más rápido que los demás.
3. Su poder de observación es preciso.
4. Piensan en forma clara y saben cómo ir al punto en forma sucinta.
5. Formulan preguntas incisivas que abren las mentes y estimulan la imaginación.
6. Tienen el impulso para llevar las cosas a un nivel superior.

domingo, 23 de enero de 2011

John Kotter: Cambio y Liderazgo

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John Kotter es considerado como uno de los autores más importantes e influyentes del pensamiento gerencial contemporáneo, en donde sus aportes a los temas del liderazgo, el cambio organizacional, el desarrollo de la carrera profesional y la cultura corporativa siguen orientando la agenda de la gestión de nuestras organizaciones, bajo un enfoque práctico y dinámico sustentado en hacer que las cosas sucedan, rompiendo con la inconsistencia entre lo que se dice y lo que se hace, entre el discurso y la práctica.

Por Luis Manuel Carapaica Gil

Desde la publicación, en 1988, de su libro "The Leadership Factor", que se convirtió en una referencia obligada de la gerencia durante la década de los noventa, pasando por "A Force for Change: How Leadership differs from Management" (1990), "Leading Change" (1996), "The Heart of the Change" (2002) y "Our Iceberg is Melting" (2007), entre otros libros y ensayos, Kotter ha venido profundizando sus enfoques sobre el liderazgo como proceso de transformación dentro de las organizaciones, tomando como base los esfuerzos de cambio corporativo de un gran número de empresas por adaptarse a un entorno de negocios mucho más agresivo, cambiante y competitivo.

El modelo de las fases del cambio.

Estos esfuerzos de cambio, conocidos bajo diferentes enfoques y nombres como calidad total, reingeniería, redimensionamiento (downsizing), reestructuración, cambio cultural o transformación, por mencionar sólo algunos, han tenido como base común una serie de fases por las que debe transitar el proceso de cambio, lo que requiere de un tiempo considerable para su implementación, además de una administración integral y eficiente, ya que de saltarse algunos pasos sólo nos daría la ilusión de velocidad en los cambios pero sin llegar a producir resultados satisfactorios. Por otra parte, de producirse errores críticos en alguna de las fases se tendrían efectos devastadores, con la consiguiente reducción en el ritmo de los cambios e invalidando los beneficios alcanzados previamente.

El modelo de las fases del cambio, desarrollado por Kotter, comprende ocho pasos para la transformación de las organizaciones y alcanzar el éxito:

   1. Establecer un sentido de urgencia.
   2. Formar una coalición para liderar el esfuerzo del cambio.
   3. Desarrollar una visión para ayudar a dirigir el cambio.
   4. Comunicar la visión y las estrategias corporativas.
   5. Facultar a los demás para actuar sobre la visión de la organización.
   6. Asegurar los resultados a corto plazo.
   7. Consolidar las mejoras y seguir profundizando los cambios.
   8. Institucionalizar los nuevos métodos, asegurando el desarrollo del liderazgo.

Definición de liderazgo.

De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto nivel con un líder, lo que considera un gran error. El líder auténtico crea las estrategias y determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas.

El liderazgo, en consecuencia, no es más que la actividad o el proceso de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, para lo cual es necesario concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias necesarias para llevarla a cabo, mediante una coalición cooperativa de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa visión en realidad. El liderazgo y la administración (la "dirección") son dos sistemas de acción complementarios, cada uno tiene su propia función y actividades características y ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial y de negocios cada vez más complejo, competitivo y fluctuante, por lo que el verdadero reto para la organización consiste en combinar un fuerte liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equlibrada.

¿El líder nace o se hace?

Kotler considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto existen personas que parecen ser líderes naturales, pero que en realidad han aprendido a desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia, mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. El verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada individuo.

Esta idea es desarrollada por Kotter cuando afirma "...no se puede enseñar liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un buen liderazgo y frecuentemente con el estímulo del modelo de otras personas con gran capacidad de liderazgo" (1).

Tipos de liderazgo.

Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un líder más participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización, todo ello dentro de un esquema orientado hacia el logro de los objetivos propuestos, y que sea capaz de transmitir una gran seguridad en los siguientes aspectos:

- En sí mismo y en sus propias convicciones.
- En su habilidad, no sólo para organizar las tareas, sino también para desempeñarlas correctamente.
- En los objetivos que establece.
- En su capacidad para tomar decisiones y actuar de acuerdo con ellas.

El liderazgo en las organizaciones.

Si planteamos como válida la comparación entre las ideas de John Kotter con las aportadas por Peter Senge en "La Quinta Disciplina", encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, lo que requiere líderes con "visión sistémica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear la acción a propósitos comunes; por su parte, Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma de las organizaciones y de sus situaciones, requiriéndose el concurso de otros y teniendo una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.

De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organización tradicional de tipo burocrático no posee líderes, ya que tiene innumerables niveles jeráquicos, reglas, procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial de liderazgo particular, situación que contrasta con las nuevas realidades impuestas por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo nivel que no sólo necesitarán administrar con competencias, sino que deben ejercer dotes de liderazgo en sus correspondientes áreas de actividad.

John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la mayor parte de las organizaciones concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios dentro de la gerencia y sólo el 20 % en el liderazgo, lo que choca necesariamente con una orientación mucho más realista y objetiva: el problema no está en cambiar la gerencia sin cambiar el liderazgo, sino en convencer a un número suficiente de personas para que ejerzan una posición de liderazgo que permita realizar las transformaciones dentro de la organización.