domingo, 31 de octubre de 2010

El liderazgo y el arte de contar historias


No debería causarnos sorpresa que, para hablar de liderazgo, el magnate de las películas Peter Guber recurra rápidamente al arte de contar historias. Después de todo, contar historias es el negocio en el que Guber se ha convertido en un líder.

Durante la XIII Conferencia Anual de Wharton sobre Liderazgo (Wharton Leadership Conference), co-patrocinada por el Centro de Recursos Humanos de Wharton (Center for Human Resources) y el Centro para la Gestión del Liderazgo y el Cambio (Center for Leadership & Change Management), Guber señalaba que el mejor modo de comunicarse con los empleados y motivarles es contarles una historia; esto es, empaquetar en un nuevo formato –una narración- la visión, objetivos y retos de la empresa de modo que las audiencias puedan comprenderlos, adoptarlos y compartirlos. (En otra entrevista de podcast con Steve Ennen, director de gestión de Wharton Interactive Media Initiative, Guber explica por qué en un entorno corporativo las historias son más memorables y atractivas que las presentaciones con diapositivas, los memorándums o las promociones de ventas).

“¿Cuál es el ingrediente mágico que he encontrado?” preguntaba Guber a la audiencia. “La capacidad que Dios nos dio para contar historias de forma oral. Quieres conseguir algo de alguien. Tu capacidad para contar qué es lo que tú ofreces –no sólo los hechos, datos, powerpoints, sino conseguir conmoverlos-, ese es el ingrediente secreto para conseguir que hagan lo que quieres”. Guber, que tiene 68 años, confiesa haber descubierto este secreto en una fase bastante avanzada de su existencia, después de intentar averiguar si existía algún hilo conductor común en las cosas de su vida que habían funcionado.

Nacido en Newton, Massachusets, Guber empezó su carrera en 1968 trabajando para Columbia Pictures. En sólo tres años era director del estudio, conduciendo a Columbia hacia una era de grandes éxitos entre los que podríamos destacar las películas Shampoo, Tal como eramos, Taxi Driver y Encuentros en la tercera fase.

En 1989 fue nombrado presidente y consejero delegado de Sony Pictures. Bajo su timón, el estudio estrenó películas como Instinto básico, Ellas dan el golpe, Algunos hombres buenos, Algo para recordar y Atrapado en el tiempo. En 1995 creaba Mandalay Entertainment Group, diseñado para ser un estudio multimedia con proyectos en cine, televisión, música, video juegos y sitios web, además de ser propietario de algunos equipos de béisbol de la liga menor. Guber también es profesor de la Escuela de teatro, cine y televisión de UCLA, y presenta un programa de televisión por cable llamado Shootout, en el cual entrevista a gente del mundo del espectáculo.

No obstante, tal y como él mismo señalaba, por el camino también ha tenido algunos fracasos. “Winston Churchill decía que el éxito podía ser cuantificado yendo de fracaso en fracaso con entusiasmo. Bajo dichos estándares mi éxito ha sido extraordinario. He sufrido algunos de los mayores cataclismos y fracasos públicos que te puedas imaginar. Tuve un equipo de hockey de la liga mayor en Las Vegas, el decimosexto mercado. La audiencia no estaba interesada y a nadie le fueron bien las cosas… Hice películas como La hoguera de las vanidades, donde la gente quería salir como fuera del cine, aunque la estuviesen viendo en un avión”.

Guber explicaba que había aprendido que, para dirigir y tener éxito, era necesario gestionar tres “estados” inevitables: miedo, incertidumbre y cambio. Todo el mundo tiene miedo, “pero ¿lo catalizas o te paraliza? En liderazgo, hoy en día no puedes permitirte ser adverso al riesgo. Simplemente no puedes. En caso contrario simplemente dejarás de hacer negocios”. E incluso si asumes riesgos, es importante tener en cuenta que la certidumbre no es más que una ilusión. “En cuanto tienes seguridad respecto a algo, tus pensamientos se calcifican. La incertidumbre es la caldera en la que habita la creatividad”.

Cualquiera puede hacerlo

La incertidumbre complica el entorno empresarial, pero los líderes pueden ayudar a los empleados a adoptar los objetivos adecuados para dicho entorno, sugería Guber añadiendo que la herramienta para poder hacerlo está disponible para todos. “Los relatos convierten la información en una experiencia emocional”, explicaba. No es necesario pertenecer al negocio del cine para contar historias de forma efectiva. Todo el mundo es “una fábrica de viejas historias. Cuando quieres que tu tribu, tu grupo, tu gente de recursos humanos, tus ejecutivos, tus clientes, tus accionistas hagan algo, debes recordar que ya cuentas con una batería de historias en tu cabeza”.

Guber no está sugiriendo una mera evocación de anécdotas aleatorias. El objetivo debería ser crear un relato a partir de cierta situación y hacer que los demás se sientan parte del drama. Se trata de ofrecerles una historia que transmitirán a otras personas a medida que se vayan incorporando al proyecto.

Guber cree que existe cierto ingrediente “mágico” cuando se cambia el modo de pensar de la gente de semejante modo; así, empleó la palabra MAGIC (mágico en inglés) para explicar su idea. MAGIC son las siglas de Motivar a tu Audiencia por un Objetivo (“Goal” en inglés) de forma Interactiva con grandes Contenidos.

Para ilustrar la “Motivación”, Guber contó la historia de cómo, mientras dirigía su propia empresa en los años 80, consiguió que el consejero delegado de Warner, Terry Semel, financiase la película Gorilas en la niebla. “Era una película que nadie quería hacer”, decía Guber. “Abandona a un hombre por un gorila. El gorila muere. Ella muere. Rodada en el Congo”. La respuesta de Semel fue: “Es demasiado cara; está demasiado lejos y ¿quién va a querer ir a ver una película sobre un gorila?”. Así pues, Guber dijo a Semel que no había entendido para nada la historia. “Se trata de arrojar algo de luz sobre el hecho de que estas criaturas genéticamente están a una distancia minúscula de nosotros, los humanos. Somos sus socios en este planeta. Explica quiénes somos”.

Guber ofreció poner dinero de su bolsillo en el proyecto, y esta decisión también pasó a formar parte de la historia que contaba. “Si quieres que alguien haga algo, debes ser congruente: tus pies, tu corazón, tu cartera y tu lengua tienen que moverse en la misma dirección. En cuanto vean que algo va en otra dirección, no parecerás auténtico. La autenticidad debe destacar”. Por último, cuando Semel todavía se negaba a financiar la película, Guber se echó en el suelo de la oficina del ejecutivo, como si fuese un gorila. Al final Semel cedió, diciendo que si Guber podía mantenerse dentro del presupuesto, podía hacer la película.

La A de MAGIC es por “Audiencia”, explicaba Guber. Debes pensar en tus oyentes, incluso en el ámbito de los negocios, como tu audiencia. En ese caso “conectarán emocionalmente contigo y la información codificada en tu presentación… tendrá repercusión. Estará contenida en esa experiencia emocional. Lo recordarán. Será procesable”.

Guber recordaba cómo en 1989 la empresa que dirigía, Columbia Pictures, era adquirida por Sony. La moral de los empleados de Columbia estaba muy baja; muchos esperaban que la empresa fuese dividida o revendida rápidamente por el gigante japonés. Guber necesitaba un modo de mantener unidos a sus empleados, y explica que tuvo una idea gracias a la película Lawrence de Arabia, todo un clásico de Columbia Picturas. Esa superproducción trata de la unión de grupos muy dispares alrededor de un objetivo aparentemente imposible (vencer a los turcos en la ciudad de Aqaba). Así, puso la película a sus empleados y la palabra Aqaba paso a convertirse en una especie de talismán dentro de la empresa que proporcionaba a la gente cierta sensación de determinación. Llegaron otros muchos éxitos “y la empresa aún es propiedad de Sony”.

La G de MAGIC es de Objetivo (“Goal” en inglés), añadía. “Los objetivos son muy importantes, y es necesario tenerlos muy presentes”.

La I es de “Interactividad”. Haz a tu audiencia parte de la historia y dales historias que recordar. “Ahora estamos haciendo la historia de Frank Sinatra”, señalaba como ejemplo. “Tenemos los derechos de la historia, y contamos con Leonardo DiCaprio y Martin Scorsese. Frank Sinatra era una bestia, un chico duro. Pero se subía al escenario, delante tal vez de 2.000 personas, y entonces elegía a una mujer y empezaba a cantar para ella. Todo el mundo estaba celoso, incluso los hombres. Y luego, en el tercer acto de su espectáculo la subía al escenario y le hacía cantar una canción con él”. Da a tu audiencia una historia que recordar y que contar, decía Guber, y la historia perdurará en el tiempo. “Contarán a los demás su experiencia, no la tuya”.

En MAGIC la C es de “Contenidos”. Este es “el Santo Grial”, sostenía Guber. El material para las historias puede proceder de cualquier sitio: “de tus propias experiencias, observaciones, historia, artefactos, metáforas o analogías”. Recopila historias, almacénalas e incorpóralas a tu liderazgo empresarial, aconsejaba Guber.

“No se puede enseñar en las facultades de Medicina. No se puede enseñar en las facultades de Derecho. En la mayoría de los casos, enseñar consiste en regurgitar contenidos, no trasmitir emociones”, sostenía Guber. “Pero debes conseguir llegar al corazón de la gente antes de llegar a su cartera o sus mentes”.

sábado, 30 de octubre de 2010

¿Lazos de sangre o negocios?: Cuando la inestabilidad familiar afecta a la sucesión en las empresas


Los hijos de David Álvarez, fundador de Grupo Eulen, empresa española de servicios a empresas con una fuerte presencia en América Latina, y los de María Teresa Rodríguez, matriarca de Galletas Gullón, protagonizan estos días una auténtica guerra abierta por el control de ambas compañía. Desafortunadamente, no son los únicos que han intentado desalojar a sus padres de las compañías que han erigido durante las últimas décadas. Es lo que pasa cuando la sucesión no entra dentro del calendario de gestión empresarial.

De cada cien empresas familiares, sólo treinta llegan a manos de la segunda generación y apenas cinco son gestionadas por los nietos, según la mayoría de los estudios llevados a cabo en España. Como ejemplo, el apellido alemán Merckle, ligado a la industria farmacéutica, que, tras cuatro exitosas generaciones de empresarios, finalmente acabó en un conflicto familiar, cuya principal pérdida fue el suicidio del patriarca, agobiado por las deudas y en el traspaso al laboratorio de genéricos Ratiopharm, su medicamento estrella, al gigante israelí Teva.

¿Cuáles son los errores más habituales? Josep Tàpies, titular de la cátedra de Empresa Familiar de la escuela de negocios IESE enumera alguno de los conflictos más recurrentes y cuya gestión se hace imprescindible para el devenir empresarial. “Todas las empresas están sujetas a riesgos de cometer errores de gobierno y de gestión, pero las compañías familiares, debido a su propia naturaleza, pueden caer con más facilidad en una serie de errores que, en los últimos años, los académicos, a la vez que los expertos desde un punto de vista práctico, han identificado, inventariado y propuesto fórmulas para evitarlos.

En el caso de Eulen, como en muchos otros, el problema radica en las dificultades en la segunda generación, que la empresa no supo o no pudo dar solución y que pueden terminar hasta con la venta de la firma en multitud de ocasiones. “La sucesión es un aspecto clave al que debe enfrentarse la empresa familiar. Es un proceso largo que requiere planificación y la colaboración de asesores externos. Una sucesión bien preparada obliga a la formación intensa de uno o varios sucesores y también a establecer las condiciones que regularán en el futuro las relaciones entre accionistas, directivos y personal de la empresa”, señala Tàpies.

La demora innecesaria en el proceso de sucesión o no dedicarle el tiempo necesario a este relevante paso puede ser un error de nefastas consecuencias en el devenir de una compañía, por muy exitosa que haya sido su trayectoria hasta entonces.

Según un informe de la consultora Pricewaterhouse Coopers (PwC) titulado La empresa familiar en España, el 51% de las empresas encuestadas para la elaboración del documento no cuentan con un protocolo familiar que establezca las relaciones entre los parientes y la empresa, o regule situaciones tan críticas como la sucesión, aunque cerca del 71% reconoce que tiene en mente estudiar el traspaso generacional.

Por otro lado, en este mismo informe de Pricewaterhouse Coopers se señala que el 40% ni siquiera cuenta con pactos entre los accionistas para resolver las dudas que puedan surgir en este aspecto. “Para asegurar el éxito en el relevo generacional, es necesario planificarlo con suficiente antelación, definir claramente la cultura y los valores de la empresa, y garantizar la profesionalidad de los sucesores”, comenta José Félix Gálvez, responsable de la unidad de Empresa Familiar de PwC.

La importancia del consenso

Entre los casos de éxito en la sucesión empresarial destaca el de Ricardo Fisas, quien creó Natura Bissé, una de las marcas de alta cosmética más conocidas del mundo y cuyos productos son utilizados tanto por figuras de la realeza europea como la princesa de Asturias Letizia Ortiz o estrellas de Hollywood como Julia Roberts. Ricardo Fisas, fundador y presidente, no duda en relatar, con indisimulado orgullo, cómo sus hijos y sus cónyuges han tomado las riendas del negocio, sin ningún trastorno ni tanto en el ámbito familiar como en el puramente empresarial.

En el caso de Natura Bissé, fue su hija mayor la elegida para dirigir el destino de la compañía, decisión que adoptaron unánimemente los cuatro hermanos. Fisas asegura que en su compañía todos los pasos estratégicos se toman bajo esta fórmula en el seno del consejo de familiar.

Que la sucesión sea una decisión tomada de forma consensuada entre todos los miembros del consejo es también fundamental para Julia Téllez, socia responsable del área de Empresa Familiar del bufete Gómez-Acebo & Pombo. Elaborar un protocolo familiar puede llegar a ocupar hasta un año de tiempo, en el que hay que negociar cada punto para que todos los parientes estén de acuerdo con la designación final.

El sucesor no debe ser elegido en exclusiva por quien deja el cargo, sino que ha de ser una decisión consensuada por todos y que además se tenga total certeza de que el elegido quiera asumir esa responsabilidad ya que, en algunas ocasiones, un hijo acepta el bastón de mando guiado por una lealtad invisible hacia su progenitor o hacia la familia cuando, en realidad, su destino laboral se encuentra lejos de esa compañía o, incluso, de ese sector.

“A nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de un gran violinista será también un virtuoso de este instrumento. En cambio, sí se da por sentado en muchas ocasiones que los descendientes de un empresario heredarán de él el gen emprendedor y la capacidad de dirección del padre”, apunta Tàpies.

“Hay que tener claro que la propiedad que puede adquirirse y heredarse, pero que esto no conlleva la adquisición de la capacidad de dirigir y gobernar. Si bien es cierto que capacidad y propiedad coinciden en el nacimiento de una empresa familiar, la etapa del emprendedor, ello no es forzosamente así a partir de la segunda generación”, añade.

Poner en marcha esta serie de pautas y, sobre todo, no menospreciar la cuestión de la sucesión, dando por sentado que ésta será de padres a hijos, sin tener en cuenta la preparación del posible sucesor, evitará episodios como los que se viven actualmente en empresas familiar de tal renombre y prestigio como la automovilística Fiat o la firma de cosméticos L’Oréal. En el primero de los casos, hace apenas unos días, tuvo lugar el hasta hora último capítulo de la batalla que enfrenta desde 2007 a la dinastía Agnelli, propietaria de Fiat, y Margherita, hija del patriarca del grupo, Gianni Agnelli. Esta última perdió la demanda interpuesta contra su madre, Marella Caracciolo, a causa del testamento de su progenitor, que le dejó a su hija una fortuna de más de 700 millones de euros, que incluía obras de arte y varios inmuebles, pero que, sin embargo, reclamaba un importante patrimonio que el señor Agnelli poseería oculto en el extranjero, cifrado en 14.000 millones de euros. Margherita es además la madre de John Elkann, vicepresidente de Fiat y considerado el heredero natural del clan.

Por su parte, la familia Bettencourt se encuentra inmersa en otra batalla familiar por parte de madre e hija, Françoise y Liliane Bettencourt respectivamente, que incluye una demanda por parte de Liliane para declarar incapacitada a su madre, dueña de L’Oréal.

Las recetas

Por ello, para que no ocurran más casos como el de Eulen y sí como Natura Bissé, los expertos inciden en la importancia de estar siempre atentos a los cambios, valorar las variaciones que se producen en el entorno y no confiar en la máxima de que siempre va a funcionar la misma fórmula en una empresa, sin adaptarla a las nuevas realidades y también, a los nuevos dirigentes.

“Mantener alineada la propiedad con la capacidad requiere una planificación y una evaluación frecuente” señala Tàpies. Y añade: “El apellido no es ninguna garantía y tampoco lo son por sí solas las capacidades innatas de la persona, si no van acompañadas de una completa experiencia y formación. Puede darse el caso que en la propiedad no converjan las capacidades directivas, estratégicas y organizativas que la gestión de la empresa requiera y que por tanto deban tomarse decisiones en consecuencia para asegurar la competitividad y la perdurabilidad del negocio”.

Así, en ocasiones, es preferible que aunque los sucesores del fundador controlen la compañía a través del capital, opten por un profesional independiente que se ocupe de la gestión del negocio, con una visión y experiencia más amplia que un familiar, primando siempre el bien del negocio, más allá de los lazos afectivos. Un dato que lo corrobora: según el informe de PwC más de la mitad de las sagas empresariales españolas están dispuestas a nombrar como primer ejecutivo a una persona ajena a la familia.

“La empresa ha de ser por fuerza un entorno competitivo en el que un cierto grado de tensión es necesario para mantener firme el músculo de la competitividad. Confundir el tipo de relación que debe mantenerse en cada ámbito es también un error habitual en las compañías familiares. La solución, que entraña dificultad, pasa obligadamente por el ejercicio disciplinado de tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una familia”, añade Tàpies.

Por último, y para que la sucesión sea no un episodio aislado y traumático, sino un paso más dentro de una compañía con vocación de permanencia en el mercado, es muy importante, según los expertos, aprender de lo realizado, pero sin olvidar que cada momento requiere una fórmula diferente y que aunque algunas decisiones no hayan dado éxito en el pasado, no perder la perspectiva del momento actual. “De todo es sabido que del éxito pueden derivarse también consecuencias nocivas. Una de ellas es convencerse de que el haber sabido hacer frente en un momento dado a situaciones difíciles nos convierte en persona inmunes a la adversidad”.

Rentabilidades pasadas no aseguran rentabilidades futuras. “No existe una vacuna que destierre de por vida los riesgos en la empresa familiar y el haber actuado con acierto en el pasado no es garantía de estar haciendo también lo correcto en el presente y mucho menos en el futuro”, señala el profesor de IESE.

“Para garantizarse la continuidad, es necesario estar siempre atento y no confiar en el hecho de que siempre, cualquiera que sean las circunstancias, podemos actuar siguiendo el mismo recetario que pusimos en práctica en el pasado”

Liderazgo y Seguimiento: un binomio inseparable


Estamos rodeados de literatura a cerca de lo que hacen los líderes eficaces, que los caracteriza, cuáles son sus competencias y sus patrones comunes, programas que nos enseñan a ser líderes y nos dan los “protocolos” y modelos para serlo, gurús que dicen qué es lo que debe de hacer el “líder del futuro” para seguir consiguiendo resultados sostenibles y ventajas competitivas en un entorno globalizado en continuo cambio, hablamos de lo que tienen que hacer o deberían de hacer los líderes para tener la consideración de efectivos e incluso la propia consideración de líderes…, todos estos enfoques (sin desvalorizar su aportación tremendamente valiosa) tienen en común el hecho de poner foco en la figura del líder, ensalzando su importancia en el proceso de liderar, pero poco se dice acerca de cómo funciona el liderazgo en cuanto a proceso, más allá de su encarnación en una figura concreta, más allá de la ocupación de una determinada posición de autoridad y/o influencia dentro de una estructura organizativa y de la recopilación bienintencionada de información a cerca de las “grandes prácticas”.
Sabemos que toda relación de liderazgo, presupone seguimiento. Un líder lo definimos en función de la existencia de seguidores, sin embargo, pasa inadvertido el hecho de que para que haya seguidores (y consigamos que estos sigan a su “líder” de forma efectiva) previamente es necesario que haya seguimiento por parte del líder: ser capaz de seguir las necesidades, aspiraciones, inquietudes, respuestas etc. de sus propios colaboradores. En este sentido, los “seguidores”, estarán continuamente liderando al propio líder a cerca de cómo deben de ser influidos y por ende, liderados. Y es aquí donde la importancia de la posición del lider, tal y como la entendemos, pasa a “difuminarse”, siendo la propia dinámica del proceso de liderazgo y el “seguidorazgo”, la que cobra una importancia mayor.

Cada vez que lideramos, una habilidad clave en el complejo proceso de liderar, es la capacidad de seguir: seguir las preferencias y respuestas de los clientes, el lider necesita también seguir su propio desarrollo y su propio sentido de cómo lo está haciendo, necesita seguir las necesidades de colaboradores y colegas, seguir sus ideas y actividades.

Esto hace que el líder tenga que liderar su propia capacidad de seguimiento y a su vez, seguir su propia capacidad de liderazgo. Esta compleja dinámica, podría parecer al lector a priori, un juego de palabras, pero mi intención es reflejar con precisión las dinámicas que están presentes (o mejor dicho, pueden estar) en todo proceso de liderazgo, entendido de una forma más sistémica y menos centrada y personalizada en una figura concreta.

La implicación principal de esto es que sin seguimiento es muy difícil que haya liderazgo (no imposible). Si trato de influir en alguien que previamente no he “seguido”, las probabilidades de éxito quedan bastante reducidas. Nuestro panorama empresarial está lleno de ejemplos de este tipo: directivos que hacen un denodado esfuerzo por tratar de que su gente asuma mayores cuotas de responsabilidad, iniciativa y compromiso, pero con resultados bastante frustrantes.

Es interesante preguntarnos con el fin de evidenciar esta dinámica, el hecho de que cada vez que tratamos de influir para liderazgo y cómo poder entrenar: “su músculo”.

Esto abre muchos posibles campos de intervención: cómo enseñar a directivos y managers a seguir antes de liderar, cómo enseñar a colaboradores y asociados a liderar a sus directivos, para enseñarles la forma en la que necesitan ser liderados, asumiendo una posición mucho más activa, comprometida y responsable en el propio proceso. Las habilidades de liderazgo y seguimiento no deberían de ser monopolio exclusivo de quién tiene equipos a su cargo u ostenta una posición de autoridad en su organización. Ni siquiera deberían de ser monopolio del mundo empresarial, pues las mismas complejas interacciones se dan a cada minuto entre parejas, familiares, amigos, con nosotros mismos…y esto forma parte de nuestro repertorio de habilidades vitales para ser más efectivos y obtener una mayor fuente de disfrute en nuestras relaciones y en nuestra vida en general.

Algunos de los directivos con los que trabajo se quejan de que sus equipos no les siguen, no hacen “lo que tienen que hacer”. Esperar que nos sigan sin antes seguir, es en muchas ocasiones como esperar que los vagones de un tren sigan a la locomotora sin estar enganchados, sencillamente no ocurrirá.

viernes, 29 de octubre de 2010

De la dependencia al liderazgo


Me sorprende constatar que en nuestro país, en pleno siglo XXI, aún haya tantas mujeres con dependencia emocional de su pareja. Con ello no pretendo culpabilizar a nadie, ni muchísimo menos descalificar o desligitimar. Cada cual es libre de escoger su modo de vida. Lo que si pretendo es poner de manifiesto una realidad.
En ciertos ambientes socio-económicos, las mujeres dependen económica y emocionalmente de sus maridos, y tanto éstos como aquellas se complacen en este rol. Se da una relación de dependencia en la que el hombre es responsable del bienestar de la mujer.

El marido sigue siendo quien gana dinero y status para que ambos lo disfruten. Quienn decide que se hace y adonde se va. La mujer se complace en el rol de perfecta compañera del marido en sus relaciones sociales y de ser una buena ama de casa. Raras veces tiene ambición y ansias de superación personal. Se ocupa de los hijos a los que suele dedicar muchas horas a fin de que lleguen a ser lo que sus padres desean que sean.

Son mujeres dependientes, que necesitan de sus maridos, de sus amigas, de sus confidentes, como la seta necesita del árbol vecino para vivir. Viven con el temor de que se rompa este vínculo y se sientan solas y desamparadas, sin capacidad de levantar el vuelo. Sus problemas son, eminentemente, de orden emocional, que ellas mismas van recreando, cuando la mayoría de la gente tiene múltiples problemas cotidianos.

Estoy hablando de un número reducido de mujeres. En la época de nuestros padres o abuelos, según la edad del lector, si que se daba muy a menudo esta relación de dependencia. El marido mandaba y decidía y la mujer se dedicaba a hacer un gran trabajo en el hogar, pero no fuera del mismo.

La evolución de la mujer en los últimos cincuenta años ha sido enorme, y a mi entender, superpositiva. Hace poco en la televisión pública francesa pasaron un reportaje de las manifestaciones del Mayo del 68, que marcó un punto de inflexión muy importante en lo que representa al papel de la mujer en la sociedad actual.

Por aquel entonces la mujer ya tenía acceso a la cultura, aunque su voz se oía poco todavía. Hoy hay más mujeres que hombres en la Universidad, y a menudo son más brillantes, responsables y organizadas. En algunas profesiones superan al número de hombres, véase jueces, médicos, psicólogos, profesores, entre otras. En la actualidas hay mujeres en casi todos los oficios y trabajos. Hay mujeres que trabajan en limpieza viaria, mantenimiento de parques y jardines, conducción de autobuses, policía, guardia urbana, edificación etc,….trabajos considerados hasta hace poco propios del género masculino.

Hace treinta años, en la Escuela de Negocios donde yo estudiaba había cinco chicas. Actualmente las féminas representan la mitad del alumnado.

A todo esto hay que añadir la revolución sexual (pendiente, por cierto, en los varones). La píldora anticonceptiva, las relaciones sexuales sanas, en resumen, la mujer es dueña de su cuerpo y de su vida. Libre y segura de si misma. Capaz de elegir su futuro personal y profesional. Independiente, o mejor, interdependiente. Al mismo nivel que su interlocutor, ya sea en el hogar o en las relaciones sociales y profesionales.

El liderazgo femenino se impone cada vez más. En el Gobierno se da la paridad hombre-mujer. En la Universidad, hay muchas mujeres que ocupan una cátedra, que se dedican a labores de investigación y que están en la punta del pensamiento intelectual y del desarrollo científico.

En muchas empresas las mujeres ocupan cargos de primer nivel. Cierto que el mundo empresarial ha sido siempre muy conservador y de mentalidad cerrada, pero aún así, poco a poco se van incorporando mujeres en puestos Directivos y en los Consejos de Administración.

Son mujeres independientes, con criterio propio, tenaces, responsables, reactivas, capaces de liderar áreas de gran impacto en el negocio. Mujeres fuertes y autosuficientes, que identifican y resuelven conflictos y toman decisiones de envergadura.

Según una encuesta sobre mujeres Directivas, publicado por el Instituto de la Mujer, un 34% de Directivos de Empresas pequeñas y medianas y de la Administración Pública son mujeres.

Fuente: RRHHMagazine

jueves, 28 de octubre de 2010

Liderazgo o Lider

Hoy en día se habla mucho de liderazgo, y no sólo en el ámbito empresarial, para reconocer a personas o grupos de personas que han sabido destacar por encima de la mediocridad en un determinado campo.

“Liderazgo” o “líder” son palabras que están de moda porque reflejan el éxito obtenido por alguien en alguna rama de actividad, y en esta sociedad del bienestar y del progreso son cuestiones muy a tener en cuenta. Aunque si nos circunscribimos al campo de la gestión empresarial el significado de la palabra “liderazgo” puede tener diferentes matices.

Atendiendo al significado que encontramos en el diccionario de la RAE, Liderazgo es: la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito. Por ‘líder’ (del inglés leader = guía), entiende el mismo diccionario, persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora. Por tanto, “liderazgo” sería la situación de superioridad y/o reconocimiento de autoridad. Sin embargo, esta definición puede ser completada y enriquecida, pues se nos antoja algo escaso para definir las características y cualidades del líder del siglo XXI.

Un líder ha de tener en primer lugar, una visión convincente que genere una pasión interior capaz de contagiar e inspirar a toda la organización y a todo su entorno, ayudando a convertir la visión (futuro) en realidad (presente), es decir, implantando la visión y la dirección que se han establecido, con el día a día de la empresa.

Manifestar claramente cuál es el destino y hacia dónde hay que dirigirse son facultades del líder.

Otra característica importante es la de implicar a las personas de la organización, motivándolas y comprometiéndolas en el desarrollo de la misma, así como potenciando sus fuerzas o sus capacidades y mitigando sus debilidades. Si el optimismo se contagia, la depresión también, y el líder debe esforzarse en estimular la inteligencia emocional necesaria para reconducir los estados de ánimo de su gente hacia aquellas metas que les entusiasman en el trabajo y hacia aquellas otras que les comprometieron plenamente en épocas pasadas.

Alex Rovira define el liderazgo como: “el arte de influir en las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común”.

¡Reinventarse o morir!, otro atributo del liderazgo. Los líderes tienen siempre hambre de aprendizaje, pues el adquirir aptitudes y actitudes nuevas es una constante en su vida muy necesaria para seguir alimentando la motivación e inspiración de la organización. Valoran, igualmente, no solo los resultados, sino las relaciones de su gente, generando empatía y dedicándoles tiempo para saber de sus metas, sueños, e ilusiones, poniendo especial atención a los pequeños detalles.

Sin embargo, el liderazgo debe ser recurrente y sostenido, y lo que hace que se mantenga en el tiempo es que la base sobre la que se construya esté firmemente cimentada en una serie de valores: humildad, sacrificio, respeto, responsabilidad, bondad, compromiso, coraje, generosidad, alegría, ética, entrega, amor, etc.

Liderazgo y valores suponen una asociación a la que se debe tender para llegar a conseguir un estilo de liderazgo resonante y perdurable en el tiempo. Los valores y las emociones que de éstos se derivan son la fuerza que da la autoridad a los líderes.

Es por ello, por lo que el liderazgo debe ser en esencia servicio a los demás, pues el compromiso nos lleva a servir, y la actitud de servicio hacia los demás nos permite ser la causa del cambio o, lo que es lo mismo, liderar.


“El liderazgo no tiene nada que ver con el puesto que uno ocupa en la organización”
Esto nos invita a pensar que el liderazgo no tiene nada que ver con el puesto que uno ocupa en la organización, pues hay muchas personas que no están situados en un cargo propio de líder y, sin embargo, ejercen un liderazgo con maestría apoyándose en los valores antes mencionados. Por eso, las palabras de Martin Luther King cobran aquí pleno sentido: Cualquier persona puede ser grande, porque cualquier persona puede servir.

En cierta ocasión, nuestro célebre escritor y economista José Luís Sampedro se autodefinía como “una persona que como todos se debe a los demás”. Esta debería ser la esencia del verdadero líder empresarial, aquel que se debe a los demás, y muchas veces sacrifica su propia comodidad y seguridad en pro del bien común.

El auténtico liderazgo es aquel que se ha forjado desde una auténtica actitud de servicio a los demás.

Números y letras para liderar


Dice la ley de Brown que liderar en política es una tarea relativamente sencilla. Sólo tenemos que renunciar a alguno de nuestros principios y valores básicos para luego identificar alguna masa de gente que se esté moviendo en una determinada dirección y ponernos delante de ella.
Sin embargo en el ámbito empresarial esa tarea no es tan sencilla y exige del conocimiento de algunos números y letras.

Tres eran tres las hijas de Elena. La Santísima Trinidad es cosa de tres, el Padre, el Hijo y el Espíritu Santo. Tres son los Reyes Magos de Oriente. Cabalísticamente Tres es el primer número impar ya que el uno es la unidad. Tres por tres son nueve, que por tres son veintisiete, que por tres son ochenta y uno, donde sumados el ocho y el uno son nueve que dividido entre tres son tres.

Según la filosofía de Platón el número tres también simboliza la Suprema Perfección. Pues bien, tres también es el número mágico para liderar.

Será fácil de memorizar para el lector que teniendo en cuenta 3p, 3c y 3b, el principal trabajo de un líder, que consiste en influir sobre los demás para conseguir resultados, se convertirá en una tarea más sencilla.

Las tres P’s nos permitirá recordar que un acto de Management con colaboradores consiste en equilibrar adecuadamente y de manera personalizada las tres esquinas de un triángulo. Utilizando, por conveniencia nemotécnica, vocablos anglosajones, el líder tomará en cuenta la P de “Protection” (Protección), la P de “Permision” (Autorización-Flexibilidad) y la P de “Performance” (Rendimiento, resultados).

El líder protegerá a los miembros de su equipo dándoles las reglas claras, marcando una visión, identificando y asignando objetivos entendibles y asumibles, asignando roles, marcando territorios, dando feed back adecuado en tiempo y forma, liderando con el ejemplo y confrontando cuando sea necesario.

El líder dará flexibilidad a sus seguidores autorizándoles a tomar sus propias decisiones, favoreciendo la independencia, haciéndoles partícipes de las decisiones, dejando espacio para el error como una de las bases del aprendizaje y el desarrollo profesional. Respetará las diferencias y admitirá los cambios de opiniones y estrategias.

El líder protegerá y dará flexibilidad a los miembros de su equipo para conseguir resultados. Sin resultados no hay liderazgo. Recordad que liderar es coordinar acciones, recursos y personas para conseguir resultados.

La tres C’s nos permitirán recordar los elementos básicos para generar compromiso. La “C” de Coherencia, la “C” de Comunicación y la “C” de Confianza.

Generamos Compromiso desde la coherencia de nuestras acciones. Cuando decimos lo que pensamos y cuando hacemos lo que decimos que vamos a hacer. No alimentamos la esquizofrenia organizacional. Veo tantas y tantas empresas donde lo que se hace nada tiene que ver con lo que se dice y con lo que se piensa.

La comunicación, cuando está dotada del contenido y la forma adecuada. Cuando es transparente y llega al público objetivo en el momento preciso se revela como una herramienta extraordinaria para el cultivo del compromiso.

El líder que compromete a sus seguidores, es además un líder confiable, genera confianza. La gente se compromete sólo con aquellas personas en las que confía. Confianza que a su vez está asentada en 3 patitas (Otra vez el número tres). La sinceridad, la competencia y la credibilidad.

Pero habiendo hecho esta reflexión sobre los elementos que generan compromiso, queda el fundamental que es el sentimiento de libertad de quien se compromete. Sin libertad no hay compromiso. El profesional que dice estar comprometido con un proyecto porque piensa que es la manera de seguir cobrando la nómina a final e mes, no está comprometido al 100%, o podemos decir que acepta y respeta un acuerdo con su compañía pero no hay “entrega”. La “entrega” sólo se produce desde la libertad. La “entrega” no se puede exigir, la “entrega” sólo se puede regalar.

Las 3 B’s nos ayudará a recordar, utilizando de nuevo anglicismos, la manera en las que un líder genera el espacio adecuado para que sus seguidores se motiven. Y digo bien,”para que ellos se motiven”. No podemos motivar a alguien que no quiere ser motivado, sólo podemos alimentar un proceso relacionar para que los seguidores encuentren las bases de su entusiasmo.

La “B” de Be (ser), la “B” de Belong (pertenecer), la “B” de Become (convertirse, transformarse), conforman los anclajes claves para la motivación intrínseca.

Es rigurosamente cierto que el dinero, el glamour de una empresa, el cargo, el espacio donde trabajo, la calidad del ambiente y los beneficios sociales que percibo en mi empresa son elementos que me motivan. Sin embargo todos ellos, identificados como elementos extrínsecos, me motivan a corto o a medio plazo.

Habitualmente las compañías recurren a estos elementos para hacer que la gente de valor permanente a la empresa, y eso cuesta mucho dinero, es la forma en la que “retienen al talento”.

Sin embargo, respetando a la gente de mi entorno profesional, teniéndoles en cuenta, haciéndoles ver que son valiosos, que son importantes para nosotros, escuchándoles, contando con su opinión, alimento la primera B (Be) para que se motiven.

Además haciéndolos partícipes de un equipo, de un proyecto, con comunicación transparente, adecuado y a tiempo. Siendo coherente con los mensajes y liderando con el ejemplo, alimentaré la segunda B (Belong), la de la pertenencia, la del equipo donde todos sudamos la misma camiseta y tenemos un objetivo común.

Si a todo esto añadimos que generamos el espacio y proporcionamos las herramientas para que la gente tenga la oportunidad de “crecer” dentro de la compañía, desarrollarse, madurar, transformarse. Que perciban que son cada vez mejores y que, además de contribuir, aprenden, alimentaremos la tercera B (Become).

Utilizando las tres B crearemos una atmósfera que favorezca la motivación intrínseca, la más duradera, la que compromete y entusiasma a medio y a largo plazo. La que no cuesta tanto dinero a las compañías y sin embargo permite “seducir a la gente” para que se entreguen a un proyecto profesional.

miércoles, 27 de octubre de 2010

¿Cómo liderar en momentos de incertidumbre?


Frente a la incertidumbre, la inestabilidad y la complejidad, no podemos tomar una actitud derrotista porque entonces sí que de verdad, estamos perdidos. La actitud pesimista y de desesperanza que muchas veces adoptamos sólo tiene un verdadero origen aunque no seamos conscientes de ello. Es la ignorancia profunda sobre esas capacidades, esos talentos y fortalezas que poseemos y que sólo son accesibles cuando tenemos el coraje de ir más allá de la definición y de la imagen que hemos creado acerca de nosotros mismos. Es sorprendente, el hecho de que cuando decimos que simplemente “estamos siendo realistas”, lo que de verdad estamos diciendo es que no nos estamos enfocando en los límites de la realidad, sino en los que marca nuestra propia mente.

Al igual que múltiples especies tuvieron que adaptarse en momentos de crisis, reinventándose a sí mismos, de la misma manera nosotros estamos llamados a hacer lo mismo. Para ello, hay partes que tendremos que dejar morir para que otras empiecen primero a nacer y después a desarrollarse.

En un momento de nuestra historia, ante la sequía reinante y la desaparición de las frutas y de las hojas tiernas, nuestra especie original, tuvo que dejar de poner todo su énfasis en mantener un enorme intestino que le permitía digerir y absorber los vegetales y empezar a poner mucho más énfasis en desarrollar una parte de su anatomía por entonces pequeña y que era su cerebro. Para poder hacerlo, tuvo que cambiar su dieta y empezar a comer carne, cuya digestión precisa de un intestino más corto. El ser humano se reinventó al transformarse de herbívoro a carnívoro.

Los pingüinos emperadores viven en la Antártica que es el lugar más frío del planeta con temperaturas que pueden superar los sesenta grados bajo cero. Son aves y por lo tanto, se espera de ellas que puedan volar. Parece que su mundo natural son los cielos y sin embargo, en su caso son las profundidades del mar, donde bucean para cazar los peces de los que se alimentan. En algún momento de su historia, la Naturaleza les puso en unas circunstancias extraordinariamente duras, con temperaturas tan bajas y con alimentos tan ocultos que ellos tuvieron que renunciar a volar como parte de su identidad previa y aceptar la necesidad de desarrollar nuevas capacidades y de aprender otras habilidades. El resultado fue no sólo que sobrevivieron frente a todo, sino que además crecieron, progresaron y se multiplicaron.

Los seres humanos somos curiosos en nuestras reacciones, porque con no poca frecuencia, ante las circunstancias que subjetivamente no nos gustan, en lugar de aceptarlas como una llamada a nuestra propia reinvención, intentamos ignorarlas, rechazarlas, o simplemente nos resignamos a ellas y nos dejamos arrastrar como se dejaría llevar una víctima al matadero. Es una verdadera lástima que utilicemos la potencia de nuestro cerebro para hundirnos a nosotros mismos, en lugar de para salir reforzados y fortalecidos. Cuando lo que pretendemos es escapar del dolor, evitar el sufrimiento, nuestra mente se posiciona en un lugar completamente diferente que cuando lo que nos interesa es crecer y evolucionar. Paradójicamente cuando nos enfocamos en lo segundo, es cuando nuestras posibilidades de sobrevivir en el nuevo entorno se hacen mucho mayores.

Einstein dijo que es en las crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque es en las crisis cuando nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. También dijo, que la creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche oscura y que única crisis realmente amenazadora es la tragedia de no querer luchar para superarla.

Liderazgo femenino, más que un compromiso social


1.El liderazgo femenino, un compromiso social
El liderazgo femenino es una demanda social formulada por multitud de instancias del mundo económico y financiero.

La reputada consultora McKinsey en uno de sus últimos Informes habla del Liderazgo Femenino no sólo como una “Buena práctica”, sino como un valor competitivo.

Algo similar en nuestro país dice la Comisión Nacional del Mercado de Valores cuando habla del acceso de las mujeres a los Consejos de Administración. Dice textualmente que: “lograr una adecuada diversidad de género en los consejos de Administración, no constituye sólo un desafío en el plan de la ética, la política y la Responsabilidad Social Corporativa, sino que es también un objetivo de eficiencia que las sociedades cotizadas deben plantearse”.

Existen múltiples Directivas europeas que marcan normas para incorporar a la mujer en órganos de Gobierno y Dirección.

A medida que aumenta el tamaño de la Empresa menor es la presencia de la mujer en órganos directivos. También es cierto que, para un mismo puesto de trabajo, las mujeres cobran de media un 25% menos que los hombres, según un reciente informe publicado por ICSA. Pero, poco a poco, las mentalidades van cambiando y los empresarios son conscientes que la Reputación Corporativa y la imagen que de la empresa tiene la sociedad, son elementos importantes en la creación de valor.

2.Puestos que ocupan las mujeres líderes                     

En empresas pequeñas, unipersonales o con pocos empleados, muchas mujeres ocupan la Dirección General. A menudo son empresarias que han creado su propia empresa, y que tienen gran capacidad de liderazgo, organización y gestión. Algunas crean empresas después de haber adquirido experiencia en grandes empresas y cuando sus hijos ya son mayores. Les falta ‘algo’ para sentirse útiles, independientes, realizadas, y deciden poner en marcha un proyecto empresarial en el que habían pensado largamente.

En grandes empresas suelen ocupar puestos directivos en áreas staff o de apoyo. Dirección de RRHH, Dirección de Comunicación y Relaciones Institucionales, Dirección Financiera. En empresas de gran consumo (Alimentación, Perfumería y Dermofarmacia)ocupan puestos en la Dirección de Marketing, Responsables de Investigación. He conocido mujeres en todos y cada uno de estos puestos, con un nivel de eficacia más que probado.

Es cierto lo que dicen algunos consultores que las mujeres lideran áreas con poco impacto directo en el negocio. Pero también esto va cambiando. Hace unos diez años se nombró la primera Directora Regional del Grupo Agbar, responsable de negocio de todo el Levante español. Asimismo, conozco mujeres encargadas del área de Desarrollo de negocio de grandes multinacionales. Son mujeres ambiciosas, con una carrera profesional internacional.

3. Características de las mujeres líderes

Las mujeres líderes se caracterizan eminentemente por:
-Compromiso: El nivel de compromiso de las mujeres suele ser superior al de los hombres. Es una cuestión de personalidad que hace que las mujeres muestren un alto grado de interés y se involucren más en su trabajo.
- Seriedad y profesionalidad: las mujeres líderes suelen estar muy bien formadas y demuestran trabajar con seriedad y profesionalidad, características que suelen ir unidas. Si desconocen un tema, se forman rápidamente hasta saber tanto como el que más. Cuando una mujer ocupa un puesto de responsabilidad casi siempre es porque está perfectamente preparada para ello.
- Entusiasmo: con ganas de hacer nuevas cosas, de impulsar nuevos proyectos, de avanzar. Entusiasmo que saben comunicar a sus colaboradores.
- Rápidez y adaptabilidad: generalmente son muy eficaces, pues a sus ganas añaden rapidez y adaptabilidad.
- Sacrificio y abnegación: la mujer, quizás por las circunstancias históricas, es más sacrificada y dispuesta a hacer el trabajo que sea y cuando sea. Todos en algún momento tenemos que hacer trabajos que nos gustan menos o hay días en que no estamos por la labor. Aquí la mujer muestra su espíritu de sacrificio.
- Participación: la mujer tiene una manera de enfocar la vida mucho más participativa, de inclusión y de confianza en los demás. Kenneth Nowack, psicólogo experto en Inteligencia emocional, en un Curso dado en la Universidad Pompeu Fabra, decía textualmente, que “las mujeres generan ambientes de participación que son más eficaces que los ambientes individualistas”.
- Empatía y confianza: según estudios avanzados la mujer tiene una base biológica que genera más confianza en los demás, transmitiendo ganas de colaborar y de trabajar en equipo. Es lo que se llama “Emocionalidad contagiosa”: cuando sientes que alguien confía en ti aumentas tu confianza.
- Resistencia mental y física: Capacidad de soportar situaciones difíciles, estresantes, interminables.

En resumen, la mujer se ha sacado de encima los estereotipos que la dejaban en un segundo plano, vive de acuerdo con su identidad y se hace respetar por su talento y su personalidad.
Fuente: RRHHMagazine

lunes, 25 de octubre de 2010

Obtener resultados a toda costa puede ser contraproducente


Un estudio revela que los resultados finales son más positivos cuando hay directivos hábiles con la gente y con estrategias más blandas

Un nuevo estudio de la firma consultora Green Peak Partners reveló datos que contradicen la creencia generalizada de que los líderes más duros son los más eficientes: los hallazgos afirman que los directivos cuya estrategia es obtener resultados a toda costa terminan perjudicando a las organizaciones, mientras que aquellos que cuentan con habilidades y estrategias más blandas, esos que saben relacionarse con las personas y trabajar en equipo, son los que mejor desempeño tienen en cuanto a los resultados financieros y otros aspectos de los negocios.

 Por Catalina Franco R

La imagen del líder o jefe “duro” que todo el tiempo está dando órdenes sin escuchar a nadie y castigando a aquellos que no las cumplen como debe ser, ese a quien la mayoría le tiene miedo, es bastante conocida por muchos de quienes han trabajado en una empresa en cualquier lugar del mundo.

Podría decirse que hasta se ha llegado a aceptar esa imagen como “la que debe ser”, la adecuada, por pensar que solo una persona con un carácter muy fuerte y enfocada en los fines sin tener tan en cuenta los medios es capaz de dominar el complicado entorno de los negocios incluyendo a toda la gente que está involucrada en él.

Pero, para sorpresa de los defensores de esa arraigada creencia, hay nuevos datos que la contradicen y que proponen un enfoque completamente distinto. Un nuevo estudio llamado “When it comes to business leadership, nice guys finish first” (Cuando de liderazgo de negocios se trata, los chicos buenos llegan primero), realizado por la firma consultora Green Peak Partners y el School of Industrial and Labor Relations de Cornell University, reveló que los líderes que trabajan sobre la estrategia de conseguir resultados a toda costa son perjudiciales para las organizaciones, mientras que esos capaces de utilizar estrategias más blandas y de relacionarse bien con la gente terminan consiguiendo mejores resultados financieros.

El estudio examinó los estilos de liderazgo y diversos datos de 72 altos ejecutivos de empresas públicas y empresas patrocinadas por fondos privados.

No siempre los más duros son los mejores

Generalmente, los líderes son asociados a la fuerza, el poder y las grandes capacidades, y no a la debilidad ni la incapacidad de hacer algo. Quienes ven el hecho de que un directivo sea consciente de sus debilidades como un signo de falta de fortaleza y, por lo tanto, de menor capacidad para llevar a cabo su labor, encontrarán datos bien interesantes y sorprendentes en este estudio.

Y es que la investigación concluye que para obtener mejores resultados en la parte financiera y en diversos aspectos de una organización, se necesitan directivos que se conozcan a sí mismos y sepan aceptar aquellas cosas que hacen menos bien que otras, así como líderes con habilidades interpersonales que puedan relacionarse bien con las demás personas y trabajar en equipo.

El hecho de que un directivo sea consciente y acepte que hay determinadas funciones que pueden resultar mejor desarrolladas cuando otro las realiza lleva, probablemente, a que este líder se rodee de personas y equipos con grandes e importantes capacidades que complementen sus conocimientos, haciendo que el resultado final sea mucho mejor.

Por el contrario, de acuerdo con el estudio, aquellos directivos arrogantes, tercos, impacientes y demasiados directos que exhiben el típico comportamiento amenazador tienden no solo a ser incompetentes, sino también a tener debilidades en la parte estratégica del intelecto.

Además, este tipo de líderes consiguen resultados financieros más pobres y obtienen calificaciones más bajas cuando se trata de inspirar a los demás, de gestionar el talento y de la perspicacia técnica y de los negocios.