martes, 31 de agosto de 2010

¿Cómo aumentar la productividad de tu equipo?


Uno de los intereses de ejecutivos actuales, dadas las apremiantes condiciones de la situación económica, es poder hacer más productivo a su equipo de trabajo sin que esto implique desembolsar dinero.

Existe una estrategia que puedes usar para lograrlo y es muy simple: utilizar la felicitación o reconocimiento. La psicología ha investigado que las conductas que se refuerzan tienden a repetirse y esta premisa es algo que puedes utilizar para liberar el talento de tu gente.

Sin embargo, para que esta estrategia realmente funcione debes seguir tres criterios:
  1. Hazlo inmediatamente a la realización de la conducta a reforzar.

    Es importante que no pasen más de 24 horas para que felicites al colaborador que tuvo un desempeño eficiente o demostró competencia ante determinado reto.

    Ya sea que haya atendido adecuadamente a un cliente quejoso, haya conseguido un buen descuento de un proveedor, haya logrado cerrar una venta difícil o te haya contratado personal en un tiempo récord, una vez que hayas identificado el motivo, felicítalo de inmediato.

    No se produce el mismo efecto si el año que viene te acuerdas que hay algo qué felicitar en él.
  2. Sé específico.

    No es lo mismo decir: “tu desempeño ha sido maravilloso” a decir “manejaste correctamente todo lo que te objetó ese cliente difícil“. El colaborador necesita saber qué fue exactamente lo que hizo bien, para que sepa qué conducta debe repetir con más frecuencia.

    Si lo alabas en términos generales se corre el peligro de que piense que absolutamente todo lo está haciendo bien y el día de mañana, cuando quieras corregir o moldear algo específico, no acepte con facilidad que tiene áreas por mejorar.
  3. Que la felicitación sea genuina.

    Felicita cuando la persona haya tenido un desempeño sobresaliente, conseguido un resultado concreto o realizado un esfuerzo considerable en su trabajo. De lo contrario, será adulación. El colaborador inmediatamente detecta cuándo lo estás haciendo “para darle por su lado” o porque realmente te ha complacido lo que consiguió.

    Sé honesto y genuino siempre.
Felicitar a un colaborador le indicará a éste que te estás dando cuenta del buen desempeño que puede tener y no sólo de los errores. Por otra parte, tu liderazgo proyectará sensatez y equilibrio, lo que te hará ganar legítima autoridad frente a tus colaboradores.

También el resto del equipo entenderá cuál es el estándar de desempeño que esperas de cada uno.

Practica estas recomendaciones. Verás que tu influencia crecerá cada vez más.


Fuente: www.innatia.com

La Red de contactos, el activo más valioso del Líder



Sin dinero y sin reputación, el único activo del emprendedor es su red de contactos. Construir y gestionar capital social es clave para poner en marcha un proyecto...


Nueva York, un negocio mayorista de diamantes. El vendedor entrega una bolsita con joyas a un cliente. Su valor: dos millones de dólares. El cliente los carga en su maletín y dice: "Perfecto, examinaré su calidad. En unos días te pago". Luego, sin contrato de por medio, da media vuelta y se va. Pero el vendedor bien sabe que el cliente no huirá con el botín.


Ambos pertenecen a la comunidad judía neoyorkina. Ambos asistieron a la misma escuela y van a la misma sinagoga. Desde su perspectiva, firmar un contrato habría sido superfluo. Al fin y al cabo, si el comprador hubiese huido con los diamantes, habría quedado definitivamente afuera no sólo del negocio sino también de su círculo social.


Según Natalia Weisz, especialista en Entrepreneurship del IAE, este ejemplo ilustra a la perfección la manera en que operan las redes sociales a la hora de generar confianza.


El capital social son los recursos que las personas obtienen de conocer a otros, por formar parte de una red social y tener una reputación dentro de ella. A través de sus círculos de relaciones, las personas obtienen información valiosa y gozan de cierta credibilidad.


Según Weisz, este es un punto clave para los emprendedores. Al menos la mitad de los emprendimientos fracasa antes de su primera venta. Ser nuevo en el mercado significa ser desconocido. Sin reputación ni credibilidad, ¿cómo conseguir financiamiento?, ¿cómo convencer a un proveedor de que acepte un pago a 30 días?


Para poner en marcha su proyecto, el flamante empresario no tiene otra alternativa que confiar en su capital social. Su red de contactos es el único lugar donde su credibilidad le permitirá acceder a los recursos que el proyecto necesita.


Por lo tanto, si usted pretende convertirse en un emprendedor, pregúntese cuál es su capital social actual y cuál es el que necesita para llegar adonde planea. Aproveche cada oportunidad para construir capital social. Busque todas las ocasiones para ampliar su red de contactos.


Sin embargo, advierte Weisz, es un error creer que el capital social se desarrolla a un nivel calculativo. Seguramente, se llevará una desilusión quien se diga: "me voy a relacionar con X porque me conviene".


La gente se da cuenta cuando está siendo manipulada y rechaza estos acercamientos. Según Weisz, las verdaderas relaciones se generan cuando existe una intención genuina de por medio.


El primer paso para generar capital social es poner la propia red de contactos a disposición del otro. Ayudar al otro genera una relación de confianza. Y esto puede realizarse con gestos tan sencillos como conectar a un conocido que busca trabajo con otro que busca un empleado.


Según Weisz, la gente tiene memoria. Y los favores desinteresados que uno hizo en su momento, pueden abrir las puertas a la red social que se necesita para lanzar un negocio.


Por: MATERIABIZ

lunes, 30 de agosto de 2010

Palabras de Liderazgo

Las bases para crear un buen equipo



La definición de puestos

El primer paso que debemos dar es hacer un análisis y una descripción de los puestos de trabajo que necesitamos y reflejar las tareas, obligaciones y responsabilidades de cada puesto de nuestra organización. Tenemos que tener claro la misión de cada puesto, el nivel de toma de decisiones, responsabilidades, las interacciones con otros puestos, sus funciones, dificultades, competencias o la habilidades necesarias para desempeñar esas tareas.
En este paso hay que tener en cuenta que la descripción es del puesto, no del ocupante. Que describimos el puesto en estos momentos, ya esta información tiene una vigencia limitada y habrá que revisarla periódicamente, por lo que no debemos preocuparnos de lo que se necesitará más adelante, sino aquí y ahora. En este ejercicio, debemos plasmar lo que esperará la organización de cada puesto en concreto.
Cada puesto de nuestra organización debe llevar una definición de su perfil competencial. Las competencias son las características del individuo, demostradas con sus conductas y que están relacionadas con un desempeño exitoso del trabajo.

¿Quién ocupa esos puestos?

Para determinar el perfil competencial de un puesto debemos considerar los conocimientos necesarios para ese puesto (relacionados con los conocimiento y el saber hacer), las habilidades (el talento y el poder hacer) y las actitudes (el talante o el querer hacer).
Los conocimientos se desarrollan o mejoran con el tiempo y hacen referencia a la experiencia y la movilización de conocimientos técnicos y funcionales del negocio. Las habilidades pueden ser mejoradas con el entrenamiento pero se desarrollan en base a unos rasgos personales básicos, por ejemplo la capacidad de negociación o la capacidad de trabajar en equipo. Las actitudes son mucho más difíciles de cambiar porque son inherentes al carácter (creatividad, autocontrol, capacidad para resolver problemas, determinación, …)
Otro aspecto clave para crear un buen equipo es, lógicamente, la selección de las personas que van a ocupar cada uno de los puestos que hemos definido. Esta selección ha de tener en cuenta los tres aspectos mencionados, de nada sirve una persona con grandes conocimientos si luego no tiene el carácter necesario para el puesto o no es capaz de trabajar en equipo. Debemos recordar que buscamos a las personas adecuadas y éstas no siempre tienen que ser las más sobresalientes.

La gestión del equipo

Como en toda organización, tras la planificación viene la gestión. La gestión de nuestro equipo servirá para que, una vez creado, podamos sacarle el mayor partido posible. Si la selección está bien hecha debemos ayudar a la integración de las personas en los equipo de trabajo y crear una cultura organizativa que genere un buen ambiente de trabajo y que permita la apreciación del potencial y de los méritos de cada uno.
El mantenimiento de las personas adecuadas en nuestro equipo va a depender, en gran medida, de que se sientan a gusto y reconocidos en sus tareas. Para ello debemos ofrecerles, en la medida de lo posible, posibilidades para desarrollar sus carreras, debemos apoyarnos en una dirección por objetivos, donde se premie la productividad, la implicación con la organización, la promoción interna, etc.
El último aspecto corresponde a la gestión de los cambios. Como decíamos antes, la organización está en continuo cambio, nuestro organigrama puede ampliarse, reducirse o modificarse en función de las circunstancias. Debemos tener en cuesta estos cambios y tener la suficiente flexibilidad en nuestro esquema, que nos permita llevar a cabo estos cambio con el menor impacto posible.
Ampliaciones de plantilla, ascensos de personas, creación de nuevos puestos de trabajo, reorganización de equipos, bajas, … las circunstancias pueden ser muchas por eso la planificación y la gestión han de ser básicas para poder afrontarlas sin que los equipos se resientan.

Liderando en tiempos revueltos



El talento es un bien escaso que en ocasiones se desperdicia - La crisis llena de apatía a muchas empresas, pero puede ser también un acicate


Los trabajadores de Google eligen cada mañana en qué proyectos de la empresa implicarse y cómo hacerlo en función de sus aptitudes. Si no hay ninguno en marcha que les satisfaga, proponen uno para que sus compañeros se sumen. Cada uno gestiona buena parte de su tiempo a su aire. Esta forma de trabajo es uno de los modelos más exitosos de la gestión del talento de los empleados en el mundo. Pero la mayoría de las empresas están a años luz. Las capacidades de los trabajadores quedan muchas veces coartadas por corsés, horarios y una escasa capacidad de motivación.


-Los jefes han de ser ahora más humanos y no exigir tantos resultados


-La actual situación desata los nervios, que deben evitarse en el trabajo


-Google sirve como referente, ya que da mucha importancia a la iniciativa


-Algunos países usan la flexibilidad laboral para hacer aflorar el talento


-La conumicación deber ser muy cuidada en épocas difíciles


La crisis puede ser una oportunidad de redescubrir y potenciar el talento de los trabajadores, pero también un obstáculo para superar un círculo vicioso: las compañías no sacan todo lo que pueden de los profesionales y éstos no encuentran ámbitos para motivarse y desarrollar sus cualidades.


Un liderazgo fuerte y preparado, una forma adecuada de trasladar los mensajes en la empresa, incluso un plus de humanidad son algunos de los consejos de los expertos para aprovechar al máximo esas virtudes en tiempos revueltos. Como dice Francisco Muro, consejero delegado de la consultora Otto Walters, los enemigos comunes sirven para unir y progresar. Y ahora hay uno de dimensiones gigantes: la crisis. "El problema es que también es fácil meter la pata cuando se está ante ella", matiza.


Esta última es la postura de Santiago Álvarez de Mon, profesor de la escuela de negocios IESE. Piensa que las cosas, en general, se están haciendo mal: "En lugar de templar sobre el talento, te empuja a correr, nos volvemos todos histéricos, exigiendo prestaciones gigantes en un mecanismo impulsivo, primitivo, como el de un equipo de fútbol a punto de bajar a segunda división". Piensa que deberíamos pararnos a pensar, a analizar la situación y a sacar conclusiones en frío. "No conozco ninguna persona sin talento en nada, pero sí a mucha gente desubicada. La crisis cultiva la impaciencia, los nervios, puede bloquear ese talento. En lugar de crear un clima en el que aflore, se hace lo contrario", añade Álvarez de Mon.


Volvamos al extremo opuesto: Google. Las iniciativas de los trabajadores son casi todo en la empresa y eso les sirve de acicate para seguir aportándolas. Una red interna informa sobre proyectos de todo tipo y el personal que requiere. Si a alguien se le ocurre diseñar un sistema determinado necesitará programadores, diseñadores, expertos en usabilidad... Publica su proyecto esta intranet y los compañeros deciden si tienen el tiempo y la motivación para participar en él o prefieren decantarse por otros con los que se sientan más identificados.


Es una tendencia cooperativa a la que se está tendiendo en muchas empresas que estaban marcadas por un enorme individualismo. Pilar Jericó, autora del libro La nueva gestión del talento (Prentice Hall), lo ha detectado en la banca. "Hay más colaboración y menos competitividad interna, el talento se centra ahora más en el equipo que en llegar a ser el número uno". Pone como ejemplo de cambio de mentalidad el caso de Banesto, donde jefes jóvenes que no habían vivido ninguna situación tan crítica están acudiendo a cursillos guiados por veteranos que les guían con su experiencia. Estamos, dice, en el momento para la coherencia de la empresa, que se tiene que encargar de generar un compromiso que lleva mucho tiempo reclamando a los trabajadores.


Eso puede resultar fácil de decir, pero ¿cómo se hace? La propia Jericó responde: "La capacidad de liderar no puede ser tan dura, tiene que haber una parte afectiva, porque los resultados no serán tan fáciles de conseguir como antes. El liderazgo debe ser más colaborativo y hay que saber encajar los fracasos. Los directivos tienen que mostrarse más humanos, porque van a aumentar los índices de estrés".


También crece el pesimismo. Es fácil que caiga la motivación incluso en ciudadanos cuyos puestos de trabajo no peligran, según indica la psicóloga del trabajo Elena Tomás. "Es un principio universal", dice, "están viendo cómo todo se desploma a su alrededor". Al igual que Jericó, destaca que es importante fomentar el colaboracionismo y desterrar la ambición por destacar a toda costa. Pero, además, es fundamental aprovechar el talento que hay dentro de las organizaciones. "En general, todos los estudios que se han realizado sobre motivación y talento muestran que hay que ofrecer posibilidades, retos, desafíos. En principio, cada persona debe tener un trabajo de acuerdo con sus habilidades, competencias, relacionado al máximo con lo que son capaces de hacer.


Si encaja en la línea de negocio de la empresa, el camino viene rodado".Para eso, además de contar con especialistas, como psicólogos del trabajo, que usan las herramientas para detectar estas habilidades -como cuestionarios o encuestas-, es imprescindible partir del talento directivo, según coinciden la mayoría de los expertos. Francisco Muro pone el ejemplo del Real Madrid en la época galáctica, cuando contaba con los mejores jugadores del mundo: "Se equivocaron porque ponían a segundones a dirigir a la crème de la crème. Una persona de gran valía no puede estar a las órdenes de un cualquiera que no tiene ni idea, que no vale como interlocutor. Lo primero que intentará es irse de ahí. El talento lo mínimo que necesita es aprecio y respeto".


El buen liderazgo tiene muchas facetas. Ahora, según Muro, es fundamental que "la presión esté fuera de la empresa". Cuenta que no hay que meter "ni un gramo de complicación por estupidez personal". "Cualquier desliz o mensaje mal dado, cualquier noticia mal comunicada es suficiente para que se forme revuelo. Pero volvemos al talento. Hay que dirigir muy bien. El año pasado, hasta haciéndolo mal se podía ganar dinero. Ahora, incluso dirigiendo muy bien es fácil perderlo", añade.


Pero la motivación, el talento, no sólo aflora en función de las coyunturas internas de la empresa. Luis Urbano es uno de los responsables de elaborar cada año el mapa global del talento en la empresa Heidrik & Struggles. Asegura que las condiciones ambientales del país o la región son muy influyentes. Pone el ejemplo de los investigadores: "Si en tu entorno hay más empresas donde trabajar, estarás más motivado para mejorar porque sabes que hay alternativas. Si hay inversión en I+D es más fácil que afloren estas cualidades personales".


Para realizar el mapa del talento, Heidrick mide una serie de parámetros, que van desde la natalidad -cuantos más niños más fácil será que alguno se convierta en un profesional brillante-, hasta inversión en innovación, nivel educativo o números de escuelas de negocio de calidad. Una vez objetivados todos estos parámetros, hacen una lista liderada por Estados Unidos, seguida de Canadá y Holanda. España no entra en los 10 países con más talento, según esta clasificación. Es la undécima. Y, según su último mapa publicado, que predice la situación de 2012, estaremos igual dentro de tres años, cuando Estados Unidos seguirá liderando la tabla. El puesto que ocupa es algo mejor en cuanto a la capacidad de atraer talento, donde España está en el octavo lugar del mundo.


Sin embargo, desde que se hizo este último estudio en 2007, la coyuntura ha variado mucho. Urbano explica que la inversión es fundamental para generar y mantener el talento y que la crisis no ayuda. Volvemos a un círculo vicioso difícil de superar. "Si ese talento no aflora te conviertes en poco atractivo para la inversión", subraya.


Porque, con o sin crisis, el talento se cotiza, según casi todos los expertos en este asunto, sobre el que se han escrito cientos de libros y del que existe toda una cultura. La decana de la escuela de negocios IE, Gaylle Allard, explica que "hay una competencia feroz" incluso en momentos malos. "Las personas con más talento suelen tener idiomas y destrezas exportables y los países compiten con los países".


Por eso las empresas deben de ser muy cuidadosas con el que tienen dentro y no desaprovecharlo por una posible falta de motivación. Allard cree que todo mejoraría con un mercado laboral más flexible: "Los trabajadores fijos tienen un incentivo un poco perverso para no ser más productivos por estar bastante protegidos. Esta protección tiene su parte positiva por cuanto favorece el capital humano, pero también puede tener el efecto pernicioso de la falta de incentivos. Por otro lado, en España tienes un colectivo enorme de temporales en cuya productividad no se invierte. Tienen incentivos para ser más productivos, pero como saben que no se van a quedar pierden motivación".


Lo que cuenta Allard tiene mucho que ver con una idea cada vez más debatida en Europa conocida como flexiseguridad. La idea se basa en que los despidos sean baratos y que al mismo tiempo se invierta mucho dinero en formación de los trabajadores para que tengan grandes oportunidades de encontrar empleo.


De esta forma, según la teoría, la motivación en el trabajo crecería tanto por el temor a un despido como por la facilidad para encontrar otro con más oportunidades. Supone una desprotección a los empleados que el Gobierno español rechaza de plano, pero que se extiende en países como Dinamarca u Holanda.


Pero hay otras formas de retener y hacer brotar el talento sin necesidad de desproteger a los empleados. Pablo Sagnier, director de la consultora Egon Zehnder, cree que hay que cuidarlos, asegurarse que se contrata a los mejores y que se retiene y desarrolla a los más válidos dentro de la organización. Lamenta que todavía hoy haya empresas que le dan importancia relativa al talento porque creen que tienen otros activos más importantes. "A largo plazo, está demostrado que las compañías más sofisticadas y exitosas son las que le están dando una importancia creciente, ya que es un activo escaso", añade.


Esta escasez se palia desde la escuela. Javier Tourón, profesor de la Universidad de Navarra y director del Centro para Jóvenes con Talento, dice que en España existe una legislación que posibilita el aprovechamiento de ese talento, pero que en la práctica no es real. Según sus datos, un 98% de los niños con alta capacidad no reciben un tratamiento especial que la potencie. "Igualdad de oportunidades es dar a cada uno lo mejor en función de sus posibilidades. Estos chavales en ese sentido están discriminados", dice.


En su opinión, la fuga de cerebros empieza desde la escuela. Y los fallos continúan en niveles superiores. Para Borja Peleato, investigador de Stanford University, las universidades están muy desconectadas de las empresas, lo que propicia un nuevo obstáculo para aprovechar el talento.


Con todo, en muchas ocasiones la competencia de los trabajadores está ahí y sólo hace falta sacarla a la luz. En Google, donde son expertos en eso, inventaron G-Mail a raíz de su sistema de propuestas de empleados. Hoy es uno de los mejores sistemas de correo electrónico del mundo.


Por: PABLO LINDE


Fuente: Negocios del País

domingo, 29 de agosto de 2010

Cómo ser un buen líder



Aun en tiempos de criris, debes aprender a comunicarte con tus empleados y a dirigirlos para juntos llevar a tu empresa hasta donde te lo propongas.


Es un hecho que la recesión económica generó muchos problemas y desequilibrios, especialmente, en el sector empresarial. Las hojas de balance no cuadran, tu inventario bajó, los despidos están a la orden del día y los ingresos son nulos; mientras que los trabajadores están preocupados por mantener su empleo. Y los dueños de los negocios también lo están. La mala racha por la que atravesó la economía mundial hace algunos meses, obligó a los emprendedores a reaccionar de forma diferente a los problemas del pasado.


Desafortunadamente, los caminos que llevan a tomar acciones adecuadas no siempre son claros. No hay una regla de oro o una fórmula ganadora que indique lo que se debe hacer para sobrevivir a una crisis.Los emprendedores, al igual que otros líderes, a menudo se preguntan cómo manejar su empresa, sobre todo, en tiempos difíciles. A continuación cinco aspectos que debes tener en mente a la hora de enfrentar los problemas que plantea el escenario para este año.


1. Dada la situación actual de la economía, ¿cómo debo dirigir mi empresa de forma diferente? La mejor respuesta es la comunicación. Tus empleados necesitan saber lo que haces, ya que eres la persona que los guía. La falta de comunicación genera rumores que suelen tener un efecto negativo. Incluso, tus mejores intenciones pueden ser malinterpretadas si no existe un canal de información adecuado entre tu personal y tú. Por eso, publica de forma regular el estatus de ventas, servicios, ingresos, pérdidas y proyectos de corto plazo.


Explícales a tus colaboradores de forma sencilla y rápida los avances de la empresa. Considera que a nadie le gusta descifrar información complicada, como gráficas y reportes económicos. De ahí que tu misión es asegurarte que el mensaje que transmitirás sea claro, preciso y simple, pero no condescendiente. No olvides que lo más importante es que la información debe ser real, aun cuando se trate de algo negativo. No minimices los problemas, ya que tarde o temprano sus consecuencias se reflejarán en tu operación. Si le mientes a tus empleados, lo notarán. Y cuando lo hagan, estarán molestos y el respeto que te tienen se perderá.


Un líder tiene la obligación de mantener siempre la moral y la motivación de su equipo. Si das malas noticias con mala cara, tus colaboradores simplemente se desanimarán. Recuerda que una baja en el ánimo sólo llevará a una disminución de la productividad, la calidad y los ingresos, lo que al final provocará una posible disminución de personal. Es un efecto dominó que está en tus manos detener. ¿Cómo lograrlo? Con una actitud positiva, honesta y clara; mensajes sencillos y soluciones optimistas.



2. ¿Cada cuánto tiempo debo comunicar el estatus del negocio a mis empleados? Esto depende del tamaño y la naturaleza de tu empresa, así como de la industria a la que pertenece y cuánto le afectó la crisis económica. La regla general es comunicarte lo suficiente para mantener a los empleados informados de lo básico. No es necesario que conozcan cada cambio en el mercado, basta con una reunión mensual en equipo. Si tu compañía depende de las fluctuaciones continuas de la industria, entonces la recomendación es dar un informe cada semana.



3. ¿Debo permitir la participación de mis colaboradores en las sesiones informativas? Sí. Tus trabajadores quieren y deben ser escuchados. En ocasiones, los líderes se niegan a oír la opinión de sus subordinados porque temen a perder el control. Esto sólo sucede cuando la motivación es baja y el descontento alto. Esto puede eliminarse con retroalimentación continua.


Organiza juntas para crear canales de comunicación entre los directivos y el personal. El objetivo es que ambas partes comprendan los problemas de la otra. Si en una reunión sólo habla el jefe, los empleados no pueden hacer preguntas ni comentarios y, por lo tanto, no se satisface lo básico: que todos obtengan información.



4. ¿Debo advertirle a mi personal acerca de despidos y recortes? No. Debido a la naturaleza del tema, es probable que su moral decaiga, que no puedan concentrarse y que se sientan traicionados y confundidos; sin mencionar el adjetivo “temerosos”. Es mejor dar estas noticias justo antes de su ejecución, ya sea de forma individual o en grupos reducidos. Otro consejo: como líder, tienes que estar preparado para manejar la situación ante cualquier reacción que tenga el trabajador despedido.



5. ¿Cómo debo comunicar las malas noticias? A nadie le gusta escucharlas y menos cuando se trata de anunciar un despido, pues es algo difícil de aceptar por parte de quien recibe esa noticia. Pero existe un método para hacer menos complicado y doloroso este proceso. Para ello, hay que ser conciso. No es cuestión de andarse con rodeos, ni tampoco de decir un simple:


“Estás despedido”.


Utiliza una secuencia de tres niveles: en primer lugar, comienza con algo positivo para demostrar tu interés por la persona, esto ayudará a reducir lo negativo de la situación. Por ejemplo: “Eres un miembro importante de la organización desde hace varios años y quiero que sepas que aprecio tu dedicación”. Después, continúa con las malas noticias; infórmale que necesitas reducir pérdidas y cancelar algunos proyectos o bien, despedir personal.



Por último, explícale qué harás para apoyar a aquellos trabajadores que no continuarán en la empresa, como ayuda para elaborar un currículum o dar una buena carta de recomendación. En caso de no poder hacer esto, sólo pídele que recoja sus cosas, se despida de sus compañeros y que abandone las instalaciones.



Recuerda que existe una estructura para comunicar noticias de forma honesta y abierta, la cual es de gran utilidad, sobre todo, cuando es algo no tan alentador. La credibilidad de un líder está en juego en cada paso que da. Por lo tanto, un emprendedor necesita escuchar los problemas y visiones de sus trabajadores, por el bien de ellos y el de la empresa.
Por: David Javitch
Fuente: soyentrepreneur.com

sábado, 28 de agosto de 2010

¿LA ERA DEL CONOCIMIENTO, O DEL LIDERAZGO?


No se pone en duda que vivimos en la sociedad de la información y el conocimiento, que emerge la denominada economía del conocimiento y la innovación, que el aprendizaje continuo resulta inexcusable, que la innovación viene a ser una exigencia permanente, que los trabajadores expertos constituyen un activo sólido para las empresas, que la idea de organización inteligente se fundamenta en el aprendizaje colectivo y en la gestión del conocimiento... Pero, para definir las relaciones entre directivos y trabajadores, seguimos predicando modelos líderes-seguidores cada vez más complejos; como si el perfil del new knowledge worker encajara en la idea de seguidor; como si el valor en alza en la nueva economía fuera el liderazgo en vez del conocimiento.
En grandes y medianas empresas seguimos refiriéndonos a los trabajadores como recursos humanos, colaboradores, subordinados o, indirectamente, como seguidores de otros individuos a quienes llamamos líderes. Puede que haya habido, y haya todavía, algún fundamento para hacerlo así, pero los cambios culturales y la emergente economía parecen exigir a las personas el protagonismo, la dimensión, que quizá se les ha hurtado en el pasado. Nuevos y más profesionales perfiles de directivos y trabajadores parecen abrirse espacio en el siglo XXI, y quizá debamos ya reconsiderar en algún caso el propio lenguaje utilizado, si no -y si no suena revolucionario o herético- la vigencia misma de algunos de los numerosos modelos líderes-seguidores que se nos ofrecen. ¿Cuál es el valor en alza en la economía emergente?
Atendiendo a la excelencia en el management, y a sólidos y legítimos intereses, las consultoras y escuelas de negocios han venido adulando tal vez en exceso a los jóvenes o futuros directivos, y han estado sonando con insistencia en las grandes empresas buzzwords como potencial, talento, liderazgo, etc. Una profesional y efectiva dirección de personas resulta inexcusable, pero quizá habría que distribuir mejor los esfuerzos de formación y desarrollo, en beneficio del perfil del nuevo trabajador experto, el knowledge worker de que nos hablaba Peter Drucker: un trabajador responsable, actualizado en sus conocimientos, leal a su profesión y con mayor autonomía (fruto del empowerment) en su desempeño. Este nuevo trabajador experto, además de seguir el progreso de su campo del saber, compartiría con el directivo el derecho a cultivar su autoliderazgo, lo que es en buena medida decir, su dimensión intrapersonal.
En la década anterior se hablaba del liderazgo y se hacía referencia a importantes ejecutivos como Welch, Iacocca, Gerstner, Grove... y hasta Lay, el protagonista del escándalo Enron; luego se dijo que, en realidad, los líderes tenían que serlo de otros líderes, y que el liderazgo habría de extenderse por las organizaciones. Cuesta imaginarse una comunidad en que cada uno sea, a la vez, líder y seguidor, pero todo depende de cómo se entienda el concepto. También podemos referirnos, en efecto, a un cierto liderazgo intrapersonal, al que nos invitaban Covey o Senge, y aparcar por un momento el liderazgo interpersonal que hemos venido postulando entre los directivos intermedios, y que sitúa a los trabajadores como seguidores suyos. Los trabajadores pueden, sí, seguir metas compartidas y contribuir a su consecución, pero tal vez, dejando fuera lo transaccional, no resulta siempre sencillo seguir, en el día a día, a líderes que uno no ha elegido; sobre todo cuando el trabajador no tenga perfil de seguidor, sino vocación profesional en un campo determinado, que desea dominar suficientemente. Pensemos, sí, en trabajadores que, en su campo, saben más que sus jefes.
Las personas en las organizaciones
En cuanto a la consideración de las personas, podría tal vez hablarse de dos tipos referenciales de organizaciones para el siglo XXI: aquellas en que casi todas las personas están integradas en la empresa y comparten objetivos declarados y auténticos, y aquellas otras en que el círculo de integración se limita al personal directivo más estratégico, quedando fuera los denominados seguidores, colaboradores, recursos humanos, etc., a quienes se hacen llegar mensajes distintos. Hasta ahora, y a pesar de que se venía declarando la importancia de las personas, ha venido funcionando el segundo modelo, a veces con apariencia de aproximación al primero; sin embargo, un creciente valor del conocimiento (que reside en personas) podría hacer que las cosas fueran cambiando. ¿Cómo materializar el acercamiento entre el "nosotros" y el "ellos", en las empresas del saber?
Una nueva relación, menos vertical y distante, entre directivos y trabajadores podría establecerse bajo la idea de ser una especie de socios tras la metas; pero también cabe pensar en una relación más profesional, más de cliente-proveedor, entre directivos y trabajadores, lo que de hecho ya está generando diferentes formatos no siempre bien resueltos. Lo que no parece encajar el nuevo siglo es una relación líderes-seguidores que distraiga la atención sobre la importancia del saber, como si en vez de ser testigos de la economía del conocimiento, lo fuéramos de la economía del liderazgo.
Siempre pensando en el trabajador del saber como elemento clave de la emergente economía, si en el precio a pagar por el mantenimiento del puesto de trabajo entrara la subordinación o seguimiento transaccional a un jefe-líder, cada trabajador-seguidor resolvería su caso particular; pero no se nos escapa el potencial profesional que podría desaprovecharse en una relación de subordinación, sutil o declarada, que afectara a un trabajador experto, en la era del conocimiento. ¿Qué prefiere el trabajador senior del saber para dar lo mejor de sí mismo, un buen líder, o un suficiente grado de responsabilidad y autonomía? Observen todas las combinaciones posibles, incluida la de un líder junior y un trabajador senior.
Leía hace poco, en la edición para profesionales de RRHH de la revista Observatorio, en un interesante y documentado artículo de José Manuel Casado, que sería más propio hablar de capital humano que de recursos humanos, y creo que esto está en la mente de muchos de nosotros. A mí lo de recursos humanos me suena un poco a la era industrial, ya en cierto declive, salvo que lo interprete como "recursos de los humanos" (intelectuales, cognitivos, emocionales, etc.); en cambio, lo de capital humano parece más en sintonía con la emergente economía del conocimiento y la innovación. El lector tendrá su punto de vista en relación con los términos utilizados, pero aceptará que un experto en un área determinada, que además está dispuesto a seguir aprendiendo, constituye un valor sólido en nuestros días.
También tengo ahora mismo delante una entrevista publicada en la revista Coaching Magazine. Magda Gálvez pregunta a Javier Fernández Aguado la diferencia entre el líder-coach y el líder tradicional, y él responde: "Para mí, liderazgo y coaching son términos casi sinónimos. Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores...". Esta frase me pilla en plena reflexión sobre los perfiles que demanda la economía del conocimiento de que venimos hablando, y concretamente me pilla cuestionándome algunos modelos líderes-seguidores.
Apelo al pensamiento crítico del lector para que disienta libremente de lo que sugiero, pero creo que los nuevos trabajadores, los del aprendizaje y desarrollo permanente, los del empowerment, los que están en disposición de innovar..., quizá habrían de ser considerados un poco más como profesionales, y un poco menos como seguidores, colaboradores o subordinados. (Por otra parte, y aunque el contexto de la referida entrevista a Fernández Aguado conduzca sólidamente a la idea formulada, yo defendería la distancia conceptual entre el coaching y el liderazgo interpersonal, a pesar de que me venga interesando más el liderazgo intrapersonal).
Recuerdo cuando, en los años 80, a la vez -por cierto- que empezaba a oír hablar de "recursos humanos", comencé a sentir la llegada de nueva burocracia en nombre de la calidad; los lectores pueden haber vivido, en su caso, la experiencia antes o después, pero yo sentía en los años 80 que si, con adicional esfuerzo, hacía las cosas mejor, los responsables de calidad estarían ahí para arrogarse los méritos. Quizá fuera algo injusto, o estuviera equivocado, pero debo ser sincero al formular recuerdos; desde luego, mis criterios sobre la calidad (más a los fondos) no coincidían con los oficiales (más a las formas).
Me ha venido a la conciencia este anterior pensamiento al leer lo de ? Un buen líder lo es, entre otras cosas, porque sabe obtener lo mejor de sus colaboradores?. Sin duda la idea tiene su fundamento, pero yo vuelvo a pensar que quizá, si uno da lo mejor de sí mismo, la cosa podría quedar como mérito del jefe, en su atribuido rol de líder. Ya se ve que ha de haber plena confianza entre directivos y trabajadores; lo que yo someto al lector es que esta confianza habría de sustentarse en el respeto profesional mutuo, y no tanto en una relación líderes-seguidores.
(Al hablar de líderes y seguidores, recordemos que habitualmente éstos no han elegido a aquéllos, sino, más bien, aquéllos a éstos, y que lo han hecho valorando el conocimiento y otras competencias, a menudo sin olvidar la sumisión. Fue en los años 90, pero supe que, en una encuesta a los empleados de una gran empresa, éstos declaraban que una de los rasgos que más valoraban los jefes era la sumisión; temo que aún hoy sea un valor pendiente de revisión, y cierro el paréntesis digresivo). Hablábamos de la confianza entre directivos y trabajadores. No se trataría sólo de confiar en la lealtad mutua, sino también en la competencia profesional de cada uno; dicho de otro modo y en condiciones normales, vería más valiosa la autonomía y la responsabilidad, que la subordinación o la sumisión. Dicho con provocadora contundencia: "Cuando el trabajador se aproxima al perfil ideal que se proclama, entonces no habría de ser visto como seguidor, ni el directivo como líder, sino todos como profesionales".
Pero la idea que, sobre el rendimiento de los colaboradores, nos recuerda Fernández Aguado me trae más reflexiones. "En mi experiencia de e-learning -me decía un colega consultor de formación-, lo que peor he llevado es que mi jefe me obligara a hacer chapuzas; a que los presupuestos me dieran apenas 2 ó 3 días para diseñar el guión de una píldora on line de liderazgo que iban a seguir cientos de directivos de... El tiempo se me iba en averiguar cómo se interpretaba el liderazgo en aquella empresa". Seguramente hay jefes que piden a los trabajadores que hagan las cosas siempre bien, y facilitan que así sea; pero también hay probablemente otros, o quizá los mismos, que en ocasiones les piden, sutil o explícitamente, a los trabajadores que hagan las cosas sin tanto esmero, es decir, deficientemente a sabiendas. No es posible ver como líder a quien nos obligue alguna vez a renunciar a principios, como, por cierto, tampoco podemos ver como grandes líderes a delincuentes codiciosos de la talla de Kenny Lay y tantos otros, incluso sin salir de nuestro país.
Algunos colegas me dicen que los trabajadores juniors sí han de ser liderados (y no hay que descartar que también algunos seniors), y es verdad que, como ya lo hacía Peter Drucker, hemos de distinguir entre trabajadores seniors y juniors, aun con subdivisiones; pero también habría que distinguir estos grados entre los directivos-líderes. Aquí aprovecho para recordar lo que el citado y desaparecido maestro de gurús decía sobre el liderazgo: "El liderazgo es visión; no hay nada más que decir". Así de pragmático era a menudo Drucker, que asociaba aquí el liderazgo con la Alta Dirección; pero otros expertos han escrito muchos libros para hablarnos del liderazgo situacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, relacional, capacitador, carismático, ético, de fusión, etc.
Nuevos modelos de liderazgo
De que hay diversidad de puntos de vista sobre el liderazgo de los directivos y de que éste debe ser reconsiderado en las empresas, hay suficientes síntomas. Hace poco me refería yo mismo a una consultora (élogos) que ofrecía, como producto estrella en 2006, la dirección por hábitos (DpH) como idóneo modelo de liderazgo: como una posible solución a la confusión de modelos existentes. Así hablaba, por cierto, Fernández Aguado de la DpH, en la entrevista a que me he referido:
"La Dirección por Hábitos, otro de los modelos de Gestión que he creado y desarrollado en los últimos años, es la cima del paradigma antropomórfico en el que se encuadran muchas de mis propuestas para el gobierno de organizaciones y personas. Consiste en poner en marcha los valores, evitando que se limiten a una enumeración fría y descarnada de propuestas enmarcadas en la pared de una empresa".
Pero disponemos de otras formulaciones relacionadas con la DpH. Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management, nos decía:
"Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser". Y también: "Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes".
Y Sandra Díaz, de élogos -la empresa que lo ofrece como producto estrella-, subraya el papel de ejemplo que corresponde a los directivos-líderes:
"La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos, que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores". Y también: "El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones".
Yo sigo preguntándome si el nuevo trabajador del conocimiento, experto, aprendedor permanente, amante de las cosas bien hechas, responsable, integrado en el empowerment -como nos lo dibujara Drucker-, se sentirá a gusto dejando al líder que trabaje su inteligencia, su voluntad, sus emociones... ¿De verdad es necesario que los trabajadores seniors entreguen todo esto a un señor que se dice líder, aunque no le vean como tal? ¿No sería mejor que los trabajadores para ello preparados pusieran su inteligencia, voluntad y quizá emociones al servicio de unas metas compartidas, y no al de unos señores determinados? Y si hubiera trabajadores no suficientemente preparados, ¿no sería mejor acelerar su preparación para asumir la responsabilidad por su trabajo?
No es necesario castigar al lector con más párrafos: vengo, quizá a modo de abogado del diablo, a pedir su reflexión sobre el acierto o error de perpetuar, en cada caso, el modelo líderes-seguidores al establecer las mejores relaciones entre directivos y trabajadores en nuestro tiempo. Disculpen que, precisamente para abreviar, haya ido quizá deprisa en alguna inferencia; recuerden que no pretendo llevar razón, sino alentar el debate sobre el exceso de modelos de liderazgo que se nos ofrecen. Hojeen y ojeen ustedes mismos los catálogos de las editoriales y encontrarán nuevos libros sobre el liderazgo de los directivos.
Por: José Enebral Fernández, Consultor
Fuente: sappiens.com

viernes, 27 de agosto de 2010

Convertirse en un Líder



Ser un líder no es lo mismo que ser un Gestor o un Directivo, y viceversa. Los gestores ponen orden a la complejidad y hacen que todos cumplan los horarios y las reglas establecidas.


Los líderes por el contrario, tratan con la ambigüedad, el cambio y la oportunidad, logran que se llegue donde no se ha llegado antes, por supuesto que esta distinción no es totalmente rigurosa, puesto que los líderes deben dirigir


Con el fin de ser eficientes, el liderazgo no puede basarse en simplemente en la inspiración y en las grandes perspectivas sino también en los resultados.


Se debe liderar en las propias esferas de responsabilidad, es necesario crear una visión para que su equipo la siga, poseer destreza en comunicación para lograr apoyo, recopilar recursos, desarrollar la motivación que posee cada elemento del equipo, Generando así una motivación de equipo que influya en la actitud para solucionar conflictos de tipo creativo.


Hoy los líderes ya no poseen la autoridad indiscutible, ya no son los reyes ni los generales, los jefes ejecutivos que poseían todo el peso de la autoridad en la organización.


Las Organizaciones de hoy son menos jerárquicas y cada vez son más los líderes que creen que la autoridad incuestionable tiene cada vez menos utilidad y están convencidos que para hacer que sus equipos se muevan en la dirección correcta es preferible:


- Confiar en la influencia personal


- La Diplomacia


- Las destrezas de comunicación


- La resolución de conflictos


- Y el incentivo de la motivación



Los líderes deben estar alerta y expectantes. Debido a la rapidez de los cambios deben ser capaces de:


- Reconocer las oportunidades y amenazas


- Conseguir una respuesta por parte del equipo a esas oportunidades y amenazas


- mantener una actitud positiva ante situaciones de crisis, riesgo y ambigüedad.


- Equilibrar las tensiones existentes entre los miembros del equipo


Cómo aprender el carisma del líder


A menudo solemos creer que el carisma es algo innato que o se tiene, o no se tiene. Sin embargo, esto no es del todo cierto. Algo más del 50% del conjunto de cualidades que conocemos como carisma puede aprenderse.

Quizás es uno de los mitos que miles de especialistas en la materia se empeñan en desmontar día a día: el carisma no es sólo una cualidad innata y se puede adquirir con el aprendizaje y la disciplina adecuadas. El proceso de presentación, consolidación y éxito de un líder político, especialmente en el mundo de la política, consiste precisamente en ello, y los asesores emplean años en “fabricar” al conglomerado de detalles, gestos y valores que finalmente conforman su “personaje” político.

Los últimos tiempos han visto cómo ha crecido a un ritmo alarmante la figura del “fabricante de líderes”, un auténtico entrenador de la personalidad cuya función es infundir en cierto tipo de personas el carácter, hábitos y disciplina que convierten al más corriente de los mortales en un auténtico líder de masas.

Si bien no deja de ser cierto que una parte de lo que conocemos como carisma responde a una capacidad natural de determinados individuos en la forma en que son interpretados en sus gestos, ademanes y palabras por las personas con las que interrelaciona, no lo es menos que hay formas de ayudar a potenciar ese “encanto natural”. La clave: el conocimiento de las cualidades de uno mismo para, potenciando las más atractivas y controlando las que suponen un handicap, conseguir sacarles el mayor provecho en las relaciones con los demás.

Errores muy comunes como hablar demasiado de uno mismo -¿quién quiere escuchar autobiografías?-, darse importancia o quitársela al otro, adquirir la posición del “maestro”, hablar de temas comprometidos con alguien a quien no conocemos bien, interrumpir a nuestro interlocutor cuando habla –¿a quién le importa lo que dices?-, y algunos otros detalles son, en una simple conversación, suficiente para ganarse la animadversión de quien nos oye, ve o ambas cosas.


Fuente: www.innatia.com

miércoles, 25 de agosto de 2010

Motivación, arma del gerente coach para alcanzar el éxito

La motivación puede ser la gran herramienta de éxito para un gerente.

En todos los ámbitos de la vida, la figura del “coach” (entrenador) va consolidándose como disciplina. Por su parte, el “coaching ontológico” tiene el objetivo de asistir a las personas, equipos y organizaciones a desarrollar habilidades para lograr resultados más allá de lo que podrían alcanzar por sí solos, según los expertos.

Uno de los objetivos del coaching es conseguir mejores niveles de rendimiento de personal, a través del aprendizaje de nuevas técnicas que potencian las habilidades tanto personales como profesionales y que amplifican aspectos de nuestro carácter que son vitales para lograr este aumento de rendimiento profesional, como son la responsabilidad, el compromiso, la integridad, los valores o la disciplina. 

Según los expertos en recursos humanos, un gerente coach trabaja principalmente sobre cinco dominios que interactúan, como son el lenguaje, el cuerpo, la emoción, la energía y las relaciones sociolaborales. Se trata de motivar al otro no sólo para conseguir sus metas profesionales sino para insertarlo dentro de los fines “holísticos” del conjunto de intenciones de la estrategia de la empresa. 

Ayudar a los equipos a adaptarse a los cambios, a tomar la iniciativa en el proceso de diseño y creación de estrategias, a conectar a sus colaboradores con valores trascendentales y con la idea del compromiso; ayudar también a crear relaciones efectivas para mejorar la comunicación en el entorno; contribuir a promover el logro de resultados extraordinarios y a potenciar valores de apertura, compromiso, respeto, confianza y poder, para la coordinación efectiva de acciones y el logro de equipos de trabajo, son sólo algunas funciones del gerente coach.

En la práctica, el personal motivado a través de las metas trazadas por un gerente coach, tiene mayores posibilidades de lograr el éxito, dados los factores que se trabajan.

lunes, 23 de agosto de 2010

Aprende a liderar tu empresa


No es lo mismo mandar que liderar. Gánate el respeto de los miembros de tu negocio familiar. ¿Cómo? Detecta las cualidades y valores de un verdadero motivador y conoce los siete retos más comunes a los que te enfrentarás.
Las organizaciones modernas requieren cada vez más de gente con capacidad para dirigir.
¿Quieres superar los retos que representa encabezar una empresa familiar? El primer paso es sencillo: tienes que reconocer que existe una enorme diferencia entre ser líder y ser jefe.
Mientras un jefe se limita a cumplir su trabajo y a supervisar que su personal haga lo requerido, el líder es alguien respetado, admirado y seguido por sus colaboradores. Además, es una persona que sabe cómo construir las mejores condiciones para que la empresa avance y sea competitiva. ¿Algo más? "El liderazgo es el arte de movilizar a otros para que voluntariamente luchen por aspiraciones comunes", dice Miguel Ramírez Barber, director general de ProfitConsulting, quien agrega que, además, es algo que se puede aprender.
Sin embargo, ser líder depende en gran medida de saber rodearse de personas con las que se formará un equipo al cual va a movilizar. Los seguidores, a cambio, buscan que él los proteja, les de seguridad y los guíe. "Si soy un buen líder puedo lograr que la gente me siga, me respete, me obedezca, colabore y me de su mejor esfuerzo hasta llegar, en un momento dado, a sacrificarse", asegura.
El arte de mandar
En las empresas familiares, los grandes problemas se deben -en su mayoría- a la ausencia de un líder, tanto para realizar una gestión adecuada cuando se piensa en el cambio generacional, como cuando se desea vincular a los sucesores con la empresa o si se van a incorporar directivos que no sean hijos.
Todo gira en torno a la figura del líder, las decisiones, los cambios, las grandes transformaciones son gestadas por él. Por lo tanto, el liderazgo en una empresa familiar es vital.
Para ser un líder eficaz en este tipo de organización se requieren atributos especiales: como el "ser" (esencia natural), el "saber" (sus conocimientos), y el "hacer" (su comportamiento). El "ser" del líder expresa sus valores, temperamento y carácter. El líder de una empresa familiar logra que la gente lo siga si demuestra que sus pensamientos y acciones son afines a las expectativas, deseos y necesidades de quienes integran la empresa.
Lo que "sabe" se refleja en sus habilidades, experiencias, formación y educación. Demuestra su inteligencia para conducir a la familia o empresa hacia un mayor bienestar. Lo que "hace" está compuesto por sus hábitos, desempeño y dedicación. Sus acciones y decisiones pueden guiar a la empresa a alcanzar las metas planeadas.
El líder de la empresa familiar debe ser congruente con sus principios y usar sus conocimientos de manera efectiva para tomar decisiones importantes y enfrentar los cambios que se requieran. El liderazgo en este tipo de empresas se ejerce en condiciones diferentes al de otros negocios, ya que la presencia de la familia y la coincidencia entre administración y propiedad hace más complicada la labor del liderazgo.
"Por ello, el líder de la familia debe hacer compatibles los intereses divergentes entre la empresa y la familia y procurar la felicidad de ésta y el éxito de la empresa", explica Ramírez Barber. Esta figura en una empresa familiar es un agente de cambio, capaz de asumir cualquier reto de manera personal o para toda la organización.
Desafortunadamente el cambio produce resistencia, pues implica incertidumbre y genera miedo. Para ello, el líder debe calcular y valorar los riesgos. Tiene que demostrar a su grupo que obtendrá beneficios y buscar que el proceso rinda resultados rápidos y positivos. Su misión es la de conducir el cambio para garantizar el cumplimiento de los objetivos.
¿Reúnes las cualidades? De acuerdo con la consultora de Empresas Familiares ProfitConsulting, estas son las cuatro cualidades de los verdaderos líderes:
1. Honestidad. El líder se distingue por la congruencia entre lo que dice y lo que hace. La mayor parte de la gente está dispuesta a seguir a alguien que sea digno de confianza y que cumpla lo que promete. La honestidad implica adoptar una posición y sostenerla pese a que pueda toparse con oposiciones.
2. Visón. Es la habilidad para ver más allá de lo que acontece en el presente. Generalmente el líder tiene metas que, en ocasiones, parecen inalcanzables y las asume como un reto personal. Se preocupa por el futuro. Tiene sentido de dirección, ya sea de la familia, empresa o la propiedad y sabe hacia dónde va, para que sus seguidores (por su propia voluntad) lo apoyen.
3. Entusiasmo. El líder tiene la capacidad para transmitir energía y motivar a las personas con las cuales trabaja o se desenvuelve, ya sea de la familia, la empresa o un grupo. Son entusiastas, enérgicos y positivos sobre el futuro. El líder es capaz de inspirar un deseo y compartido para alcanzarlo, de contagiar su entusiasmo y de convencer a todos para que lo sigan.
4. Talento. Tiene la capacidad para trabajar en grandes proyectos y en la búsqueda de nuevas metas. Es percibido como un ser altamente eficiente. No hay duda de su falta de preparación para desempeñar su cargo. Su nivel de competencia aporta un valor agregado y su credibilidad se incrementa con sus logros.
Considera que los valores más comunes entre los líderes son:
- Responsabilidad. El líder toma muchas decisiones, por lo que debe asumir las consecuencias de sus actos.
- Solidaridad. Conoce que la cooperación es la clave para dar y recibir ayuda, mediante compromiso y colaboración.
- Respeto. Se ejerce al mostrar aprecio y cuidado hacia alguien. Procura que los integrantes de la familia y la empresa se respeten entre sí.
- Humildad. Implica conocer limitaciones y debilidades. El líder debe reconocer sus errores y aunque tenga éxito. No debe mostrar orgullo ni tener actitudes soberbias.
- Integridad. Refleja la coincidencia entre las palabras y los actos. Debe haber una unidad entre su pensamiento y su conducta.
- Poder transformador. El conflicto en una organización puede ser útil y benéfico, o negativo y destructivo. El líder transforma el conflicto en algo positivo a través del debate o intercambio de ideas que conducen a la innovación, a la toma de mejores decisiones y cambios productivos.
El liderazgo es el arte de movilizar a otros para que voluntariamente luchen por aspiraciones comunes.
Cuestiona tu Liderazgo
Los líderes son personas con atributos especiales y patrones de conducta que los hacen diferentes a los demás y que constituyen los factores clave de su éxito. Si te gusta promover los cambios, tienes seguidores, buscas alcanzar metas y te consideras un líder, responde a las siguientes preguntas:
1. ¿Eres carismático?
2. ¿Sabes delegar responsabilidades?
3. ¿Incentivas a tus colaboradores?
4. ¿Recompensas sus logros?
5. ¿Eres tolerante con los errores ajenos?
6. ¿Organizas equipos de trabajo eficientes?
7. ¿Cambias las reglas de juego si crees que ya no son útiles?
8. ¿Generas las oportunidades para tu desarrollo y el de tu gente?
Fuente: Silvia Laura Colón V, Soyentrepreneur

domingo, 22 de agosto de 2010

Liderazgo trascendente


Es muy corriente al hablar de liderazgo buscarle un calificativo. Así se habla de liderazgo carismático, transformador situacional, participativo, u otras denominaciones, para destacar un aspecto básico en el modo de concebirlo o para caracterizar una teoría sobre el mismo. 

Podemos definir el liderazgo trascendente como una una influencia positiva en los demás para el logro de un bien común, que busca la realización de valores a nivel personal y colectivo, obrando por motivos trascendentes para construir sociedad. 

Se trata de un liderazgo fundamentado en 3 aspectos: los motivos transcendentes, la realización de valores y el servicio a los demás. 

Motivos trascendentes y valores

Los motivos trascendentes son los que atienden a resultados externos a mí, que benefician al otro desde mi acción. Trascienden mi acción y miran más a los demás (por ejemplo la amistad, el servicio, la solidaridad, construir comunidad) pero tienen una repercusión interior en mí. Se relacionan más con las necesidades afectivas. No es que estos motivos hagan al margen a los extrínsecos o externos o a los intrínsecos o interiores: les dan una significación superior. 

El liderazgo trascendente se basa en valores y los realiza a nivel personal y los promueve a nivel colectivo. Esos valores no dejan que la persona se encierre en sí misma o los practique sólo para ella. Tienen una fuerza cultural que se puede percibir en la relación interpersonal.

Si en la definición de la Misión y la Visión se incluye también la definición de los valores, se tiene una plataforma más consistente a la hora de las estrategias.

El valor es un bien que perfecciona a la persona que lo realiza consciente y libremente a través de hábitos de comportamiento Los valores nos ponen en relación con los demás quienes constatan si los vivimos o si trascienden a ellos en forma de ejemplo para fortalecer la convivencia. Hay pues un proceso de arraigo en la conducta y de proyección cultural.

El liderazgo con valores necesariamente trasciende porque esa proyección es inevitable y, además, muy conveniente para verificar que el valor no es sólo un asunto personal sino social. 

Los demás verifican nuestros valores. Sobre todo si hablamos de valores éticos. Una persona honesta no lo es para sí, lo es en relación a los otros. Se desencadena un proceso que va más allá de uno y otro. 

El proceso de arraigo del valor, de formación de los hábitos de acciones valiosas, parte de la persona y una vez que ella lo logra, trasciende a las organizaciones, llámense familia, escuela empresa, o sociedad. Además, los valores se conectan unos con otros en una especie de sistema de vasos comunicantes, que influyen unos en otros porque se trascienden unos a otros.

El dinamismo de los valores es continuo y produce un crecimiento interior que impulsa cada nuevo acto de valor y consolida los anteriores porque el hábito es un proceso psicológico que da estabilidad a las acciones.

Trascendencia social

El primer nivel de la trascendencia es advertir que somos conscientes de la realidad, que la podemos conocer, y darnos cuenta de nuestra propia subjetividad conociendo y queriendo. Posteriormente advertimos la presencia de los otros en la relación social. Este es el segundo nivel de la trascendencia El tercero es la lo que podemos llamar la trascendencia espiritual, que tiene, a su vez, varias dimensiones. 

La trascendencia de los otros, lo que podemos llamar en propiedad “trascendencia social”, nos vuelve conscientes de que no somos solos, ni vivimos solos, ni nos salvamos o perdemos solos, ni somos para nosotros mismos y para nadie más. 

La persona es un ser con los demás y para los demás. Son realmente otros fuera de mí y más allá de mí. El ser humano está hecho para buscar una plenitud que está en él, pero, a la vez, fuera de él. Esa trascendencia se da en la persona y desde ella a los otros.

La persona está cercana. Da lugar a una presencia exterior e interior. Crea un vínculo que llamamos “nosotros”, entre dos o entre muchos. Todo encuentro con una persona es una llamado a algo nuevo, es una posibilidad que se me abre. La convivencia deja huellas especiales en mi vida. A veces intentamos reemplazar la presencia de las personas por la presencia de las cosas y entonces surgen los problemas, lo que nos hace menos humanos, menos convivientes. 

A través de la convivencia auténtica, la persona se explica también sus relaciones con los demás, por ejemplo, en la amistad o en la familia. 

Encuentra en ella misma y en quienes le rodean razones trascendentes para hacer de la convivencia un diálogo amoroso, la expresión más elevada de todas las formas del encuentro humano. 

No somos solos ni nos salvamos solos. Andamos buscando esa otra parte que nos hace falta y que sólo la llena la vida de los demás: padres, hermanos, amigos, novia, esposa, seres queridos, compañeros de trabajo, vecinos, colaboradores, colegas de empeños sociales, políticos, etc. 

Participando aprendemos, nos hacemos mejores como personas y como ciudadanos de una nación, ayudando a los demás a ser y a hacer, dando trascendencia a las acciones, al trabajo diario y contribuyendo a que todo el mundo ejerza sus derechos y cumpla sus obligaciones con la sociedad. 

La sociedad se construye entre todos, y la participación es como la espina dorsal que hace posible dicha construcción. 

Liderazgo para servir

La trascendencia social adquiere un sentido especial en el servir

Quien sirve está ayudando a construir la vida del otro. Quien da es más feliz que aquel que posee, porque para dar hay que poseer y desprenderse de lo que se posee. Dar no es sólo dar cosas es, sobre todo, dar tiempo, dar oportunidades, darse as í mismo.

No hay cultura del dar cuando en un momento de crisis todo el mundo acude a contribuir con algo para resolver una situación pasajera. Lo más importante y clave del servir es estar habitualmente dispuesto a que los demás cuenten efectivamente con nosotros. 

Otra de las formas más palpables de la trascendencia social es la solidaridad. Ante el otro como persona, no basta con reconocer la interdependencia. Es necesaria la colaboración, acto propio de la solidaridad. 

La solidaridad es un modo de ser que lleva a actuar, que se hace explicito y real con los hábitos, algo que se aprende como se aprenden los demás valores. La solidaridad es regida muchas veces por la lógica de la gratuidad, no por la lógica del mercado, sino porque juega en ella un papel decisivo el don.

Comprendemos mejor la trascendencia si entendemos la espiritualidad del ser humano. Somos espirituales en nuestra propia intimidad, actuando desde el conocimiento, la voluntad y la autoconciencia. Esta espiritualidad se refiere en primer lugar a la plenitud del desarrollo de la persona

Pero también somos espirituales en la relación interpersonal en la medida en que en toda relación interpersonal entran en contacto dos intimidades, dos seres espirituales que se reconocen como tales para poder establecer una interacción efectiva, de diálogo y convivencia, no de dominio de uno sobre otro. 

De modo que el liderazgo trascendente en su misión de servicio a los demás tiene un componente de espiritualidad inevitable. La persona se fortalece interiormente y comprende que su felicidad tiene que ver con realidades de orden inmaterial que le iluminan la comprensión del sentido de su vida (el saber, los valores, el obrar, el logro, la felicidad, el convivir, la amistad, el amor, el dar y servir) 

Pero igualmente la trascendencia del ser humano, en lo personal y en lo social, se abre a la trascendencia de Dios, es decir, al fundamento de la existencia, con su condición de criatura que no ha venido al mundo por casualidad sino como fruto de un don y de una misión que acompaña a ese don de la vida. El amor es lo que nos abre a la trascendencia de Dios. 

Así como en el ser amado buscamos el complemento que nos falta, en Dios buscamos la perfección que no tenemos y que anhelamos, es el Otro absoluto desde el cual y para el cual se conectan todas las demás realidades de la vida, sin perder la autonomía y afirmando siempre la libertad propia de la persona.


Fuente: Jorge Yarce
degerencia.com