viernes, 30 de julio de 2010

COACHING PARA UNA MAYOR EFICACIA Y CALIDAD DE VIDA DEL DIRECTIVO

La inexcusable eficacia del directivo se viene a menudo cobrando importantes dosis de su calidad de vida, en forma de emociones negativas, fatiga física y psíquica, y también tensión nerviosa visible o subyacente, que además salpican la vida familiar; sin embargo estos elementos -emociones negativas, fatiga, tensión... - figuran entre los que, en mayor medida, obstaculizan la eficacia o rendimiento del personal directivo.
Metidos en este círculo vicioso, cada vez tenemos que aplicar mayor esfuerzo, pero la entropía psíquica nos lleva a peores resultados: como se sabe, este arquetipo resulta frecuente dentro y fuera de la empresa. Cabe empero prevenir, y llegado el caso romper, esta especie de maleficio, y generar otro círculo -un círculo virtuoso-, en que la realización y la satisfacción por el logro nutran la motivación intrínseca y el propio rendimiento. Elevado rendimiento y cierto autotélico disfrute del desempeño profesional pueden ir de la mano, aunque ello nos obligue a modelar creencias y actitudes, practicar la reflexión sistémica y fortalecer el autodominio.
Cuando se hace necesario, un buen coach puede ayudarnos a neutralizar lo negativo, pero también puede ayudarnos a mejor explotar lo positivo, y llevar mejor calidad de vida en el desempeño profesional. A este objetivo del disfrute por el buen desempeño, sin olvidar obviamente la eficacia colectiva que catalizaría, se orientan diferentes movimientos y postulados, como por cierto acabamos de comprobar escuchando a los gurús en el Expomanagement-2004 celebrado recientemente en Madrid. A menudo, en grandes empresas, se asigna a los propios jefes una supuesta función de coaching, especialmente ante jóvenes colaboradores de futuro prometedor; no descartamos una edificante función tutelar (aunque nos surgen algunas reservas), pero identificaríamos el auténtico coaching con los expertos en esta técnica. Las técnicas de coaching no pueden sustituirse por buenas intenciones y supuestas intuiciones, y, si un directivo deseara cultivarlas, habría de aprenderlas (pueden naturalmente aprenderse) y orientarlas al bien colectivo.
El coaching es un método o medio que puede apuntar a varios fines; pero en estos párrafos, si el lector nos sigue, apuntamos al anhelo del directivo de ser eficaz y edificante, y obtener de ello satisfacción y aun disfrute. El coach debe ayudar al directivo a adoptar las actitudes más beneficiosas, y a encontrar sus propias respuestas ante preguntas que ni se había hecho. Muchos de nosotros necesitamos una especie de reingeniería de nosotros mismos, y a ello nos puede ayudar un buen coach o, en su defecto, alguien que, con el mismo propósito, aplique similares técnicas. No se trata de dar consejos, sino de extraer del coachee lo mejor que lleva dentro; de hacernos llegar a las mejores conclusiones por los mejores caminos. Y, si todos podemos mejorar en eficacia, mucho más podemos mejorar en calidad de vida, que además afecta a nuestro entorno en el trabajo y en casa.
Si nos preguntáramos dónde disfrutamos más, en el trabajo o en el ocio, quizá, arrastrados por arraigadas creencias, daríamos por supuesto que en el ocio; pero, mejor pensado, y sobre todo después de interesarnos, apenas un poco, por la psicología de la felicidad, admitiríamos que depende. De hecho, y aunque en muchos casos nos parezca lamentable, hay no pocos adictos al trabajo, como los hay a prácticas supuestamente placenteras. Pero cabe hablar de trabajos... y trabajos. Hay algunos en que, aunque no lo descartemos, cuesta imaginar el disfrute (bomberos, escoltas, controladores aéreos...); mas hay otros muchos -y no pensamos sólo en los artistas- en que queda espacio para disfrutar, si uno se lo propone y nada se lo impide. Propongámonoslo.
Podemos pensar en muchas ocupaciones: médicos, docentes, vendedores, guías turísticos, arquitectos, cocineros de restaurantes, periodistas, mecánicos, técnicos de laboratorio, investigadores, cirujanos, peluqueros, profesionales de la publicidad, oficinistas, carpinteros, decoradores, vinicultores, ganaderos? Estos y otros muchos son trabajos que, en mayor o menor medida, facilitan la autorrealización y, digámoslo también, una cierta autotelia; es decir, permiten que la atención se detenga en el propio desarrollo, más acá de los resultados, y pueden, por lo tanto, resultar intrínsecamente gratificantes. Ya se entenderá que no se trata de desinteresarse por los resultados: se trata más bien de asegurarlos por la vía del trabajo hecho a gusto y a conciencia, a salvo de nocivos efectos de negativas emociones o actitudes.
La vida de los directivos
Si algún día escribiéramos nuestras memorias, quizá veríamos que la vida era lo que nos había estado pasando mientras nuestros pensamientos o sentimientos apuntaban a otro sitio; pero el hecho es que en cada momento somos todo lo felices que nuestros pensamientos y sentimientos nos permiten. Lo que tenemos en la conciencia es lo que marca nuestro bienestar o malestar; pero, a su vez, lo que tenemos en la conciencia depende de adónde dirijamos nuestra atención. Así las cosas, parece que si gobernamos la atención, tenemos buena parte de la batalla ganada. Esto nos dicen los expertos, pero, para que, si no lo hacemos ya, en el trabajo gestionemos bien nuestra atención, debe ayudarnos alguien que hable nuestro idioma: un coach. No importa excesivamente en qué se tituló en la universidad, pero debe conocer el mundo del directivo y el clima en que vive.
Acabamos de aludir al denominado clima laboral, cuya relación con la satisfacción profesional es incuestionable; pero también hemos hablado de atención enfocada al propio desarrollo de la actividad, como si la hubiéramos elegido por vocación, y no tanto por hacer carrera o simplemente ganar dinero. En el caso de los directivos, lo del enfoque a la tarea y a las personas sonará perturbador, porque lo que las empresas postulan es ciertamente la orientación a resultados y la consecución de objetivos. Como hemos sugerido, estos postulados son empero compatibles con la concentración en la tarea y la satisfacción por las cosas bien hechas, aunque es verdad que algunos de los mantras que circulan en las empresas son a menudo mal entendidos y aun adulterados: la calidad, el empowerment, el trabajo en equipo, la comunicación interna, el aprendizaje, el trabajo por objetivos... "El problema aparece cuando las personas se obsesionan tanto en lo que quieren conseguir, que ya no obtienen placer con el presente. Cuando esto sucede, pierden su oportunidad de ser felices".
Pero si (también en nuestro ejercicio profesional) hacemos el esfuerzo de vivir el aquí y ahora, el mismo autor nos hace advertir que podemos disfrutar de la actividad y aun entrar en estados de elevada concentración y satisfacción, e igualmente elevado rendimiento. Así ocurre, y parece que es más frecuente cuando la tarea, poniendo a prueba nuestra capacidad, nos estimula suficientemente; entonces, concentrados, perdemos la noción del tiempo y del entorno, y deseamos no ser interrumpidos: es el estado de "flujo". El complejo funcionamiento de las organizaciones demanda a menudo tareas rutinarias o burocráticas que no nos gustan, y la vida empresarial incluye asimismo decisiones y momentos ingratos. Pero propiciemos también momentos de flujo, porque funden el alto rendimiento con el disfrute. En definitiva, podríamos estar a gusto, o muy a gusto (o sea: en "flujo"), escribiendo un informe, visitando a un cliente, resolviendo un problema, asignando tareas, preparando un catálogo o una oferta, pronunciando una conferencia, instalando equipos electrónicos, buscando información en Internet, diseñando un programa o adquiriendo nuevos conocimientos. Pero tendríamos que estar concentrados en la tarea. Estos estados de "flujo" estudiados por Csikszentmihalyi se caracterizan por:
§ Se producen cuando encaramos desafíos que podemos asumir.
§ Estamos absolutamente concentrados en la actividad.
§ Hay metas claras que conseguir, y las conseguimos.
§ La actividad nos procura realimentación inmediata.
§ Nos parece que estamos superando el reto con sorprendente facilidad.
§ Nos despreocupamos de los riesgos o peligros que la actividad conlleva.
§ Perdemos la noción de nosotros mismos.
§ El sentido de la duración del tiempo se altera.
§ La actividad viene a constituir un fin en sí misma: se hace autotélica.
§ Sentimos cierta íntima euforia de triunfo.
El coach puede ayudarnos a incrementar estos estados que, como sabemos, contribuyen tanto a la eficacia profesional como a la satisfacción y el disfrute; pero este consultor-coach puede hacer más cosas por nuestra calidad de vida, sin perjuicio -es decir, en beneficio- del alto rendimiento.
¿Hay algo que nosotros podamos hacer, antes de acudir a un coach? Todavía hablando de mejorar nuestra calidad de vida, habría que empezar por desterrar los obstáculos, si sabemos identificarlos. No siempre estará a nuestro alcance, pero seamos optimistas. Separemos lo exógeno de lo endógeno, separemos lo hard, de lo soft, separemos lo coyuntural de lo permanente. Pero recordemos algo importante: hay que empezar por el autoconocimiento y la autocrítica; al menos, hay que avanzar por este sendero hasta donde ya no podamos seguir solos.
El autoengaño
Si cayéramos en el temido autoengaño (del que habla Goleman), quizá sólo un buen coach nos podría sacar de él: depende de los síntomas. Recordemos algunos rasgos de los directivos que se autoengañan, no sin decir que se trata felizmente de una minoría:
§ La arrogancia.
§ El juicio de las personas en términos de blanco-negro.
§ La sed de poder.
§ El culto excesivo al ego.
§ La obsesión por parecer perfecto.
§ La jactancia.
§ La incapacidad de admitir errores o críticas.
§ El narcisismo.
§ La persecución de objetivos poco realistas.
Un estudio de Robert E. Kaplan relaciona estos rasgos con ejecutivos que fracasan después de haber alcanzado algún éxito anteriormente, y esto puede estar relacionado con algo que nos dice Seligman. Dice Martin Seligman, impulsor del Positive Psychology Movement, que las personas optimistas y felices (quizá por los éxitos conseguidos) se muestran desproporcionados en los análisis de sus logros y fracasos, y poseen una exagerada noción de sus capacidades; en cambio, las personas menos felices (típicamente menos "contaminadas" por éxitos mal digeridos) resultan más ecuánimes en su valoración propia y en el análisis de sus logros. Apostamos por la felicidad, pero parece que hay una asignatura pendiente en la digestión de éxitos y fracasos. Desde luego, los directivos caracterizados por los rasgos de la lista anterior parecen necesitar un coach externo que contribuya a su reeducación. Estos directivos pueden ser minoría, pero constituyen un riesgo serio para sus organizaciones.

jueves, 29 de julio de 2010

Las metas y el Liderazgo, el objetivo invisible



El objetivo invisible: Fijación de Metas y Liderazgo




Mientras escribia esto, estaba en un avión que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto:


¿Cree usted que el piloto de la aerolineas habría despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningún tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, ¿el capitán va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridículas, ¿no? Nunca me fiaría de un piloto o un capitán que vaga sin rumbo fijo. ¿Cómo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e inútil de no tener direccion, es algo que veo todo el tiempo.


Antes de leer más, lo invito a leer este breve cuestionario con un "sí" o "no".


¿Tiene metas personales?
¿Están escritas?
¿Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?
¿Tiene su compañía objetivos claros para este año?
¿Están escritos?
¿Todos los empleados ( y cuando digo todos es “todos”) saben los objetivos que quiere lograr la empresa?


¿La empresa tiene objetivos a largo plazo? ¿Cómo estuvo el cuestionario? En los últimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formación de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compañías en diferentes paises latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. ¿Por qué? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningún tipo. ¿Cómo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones:


"Yo no tengo el tiempo".
"Estoy demasiado ocupado".
"No he pensado en ello."
"No parece tan importante."


¿Es esta una nueva generación de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas? No, no es una cuestión de generaciones, la gente en estas sesiones de formacion estan comprendidas entre los 20 y 60 años.


Me preocupa mucho que las personas que están activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propósito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen.


Entonces, ¿por qué las personas se mueven a traves de sus vidas sin objetivos que les proporcione una dirección? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun así, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compañías establecen metas ¿verdad?


Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunté:"¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2009?" Después de unos segundos de incómodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondió: "Bueno, algo así. Yo, le respondi presionando un poco: "¿Los tiene o no los tiene?". Silencio.


"¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2010?" Pregunté nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Más silencio."Uhm…, probablemente deberíamos trabajar en eso ", murmuró el ejecutivo, levantando una ceja.


"¿Tiene usted un plan a largo plazo para los próximos tres a cinco años? Mi coachee se movió incómodo en su asiento. Yo ya sabía que la respuesta iba a ser: "No."


Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeñas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningún tipo. ¿Por qué es esto? Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:


Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa .


Están tan centrados en las operaciones día a día que sólo se refieren a temas momentáneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar sólo el hoy, la próxima semana, o este mes. Están atrapados en lo que se llama "el síndrome del incendio" que suele ser impulsado por la urgencia.


Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratégicamente. Ellos carecen de esta habilidad crítica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.


¿Cómo pueden los líderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un líder, ¿qué puede hacer?. Aquí están algunas sugerencias.


-Comience fijándose objetivos en su vida personal. Creo que los líderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y animelos a hacer lo mismo.


-Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar capacitacion (no es una formación de motivación) si es necesario. Si ofrece formación sobre este tema y hace un buen seguimiento notará la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el éxito de su empresa.


-¿Que beneficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dandole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado tambien se beneficia.


-Tómese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno.


-Asegúrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el año siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los márgenes de beneficio, etc Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. Sí, esta opción puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo.


-Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegúrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones periódicas sobre los objetivos, y recordar a todos cuál es su postura como empresa. Esto ayudará a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso. Nadie puede dar en un blanco que no está a la vista o alcanzar una meta que no está definida. Una vez que sepa la suya y la de su organización, ¡no dude que dará en el blanco!


miércoles, 28 de julio de 2010

Traza tu futuro como independiente

Mientras está sentada frente a un gran lienzo combinando colores para crear un paisaje, recibe una llamada de la editorial que solicita una vez más su trabajo como ilustradora de cuentos infantiles.

La diseñadora gráfica de profesión, deja de lado su pincel y toma una pluma para anotar la fecha y hora de la próxima reunión en la que le darán los detalles del trabajo que realizará y el monto que le pagarán.

"Tú decides si te conviene o no te conviene dependiendo del trabajo que te va llevar hacer lo que te piden o del tiempo que tengas para desarrollarlo", relató la especialista en Gráfica de la Academia de Bellas Artes de Cracovia, Polonia, Mariana Zúñiga Torres.

Aunque el camino para hacer de tú nombre una marca independiente es una tarea difícil, la recomendación para aquellos que estén considerando esta forma de trabajo es que inviertan en la creación de una página web y aprovechen las exposiciones de las redes sociales y de los blog´s, señaló la consultora y asesora del Instituto de Desarrollo Directivo Empresarial, Mitzi Rangel Hernández.

"Muchas de las personas a las que les diste tu asesoría o que trabajaste por proyecto, pueden en una página o en unblog dejar sus comentarios, y esto te dará mayor credibilidad frente a nuevos clientes y así cada vez más personas te podrán referenciar", precisó Rangel Hernández.

Valorar tu trabajo correctamente se vuelve indispensable para asegurar tu ingreso mensual considerando que en México el porcentaje de trabajadores independientesasciende a 23.1% contra el 94.87% de la población económicamente activa que está ocupada, según los resultados de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) a mayo de 2010, .

En este punto, lo mejor que puedes hacer comoemprendedor independiente es darle un valor agregado a tu cliente, lo cual significa que investigues las necesidades de la empresa a la cual le estás ofreciendo tus servicios para que le puedas aportar algo en el momento que vayan a contratarte, indicó la asesora empresarial.

Para determinar cuánto vale tu trabajo, Zúñiga, añadió que hay que considerar 3 aspectos fundamentales, tales como:

1. Haz un sondeo preliminar de cuánto están pagando a tus colegas por el mismo trabajo.

2. Evalúa tus propias capacidades antes de determinarcuánto cuesta tu trabajo, pues a los más especializados les pagan más.

3. Determina el tiempo que te vas a tardar haciendo el proyecto que te encargaron y el nivel de complejidad del mismo.

Para que hagas un cálculo más certero de cómo valorar la tarea que desempeñas, existe una herramienta en línea,freelanceswitch.com, que cuenta con una calculadora, en la cual ingresas datos como monto que gastas en renta de oficina, si en tu caso lo requieres, total que destinas en transporte y costo de tu seguro médico, materiales que requieres, dinero que quisieras ahorrar, entre otras cosas.

Una vez ingresas los datos, la calculadora virtual hace las cuentas y te da un valor (basado en todos los montos que detallaste anteriormente), aproximado de cuánto podrías cobrar por tu trabajo.

Si ya tienes claro por cuánto estás dispuesto a realizar una tarea en particular, la ilustradora, sugirió que para que sigas obteniendo éxito debes ser cumplido con los tiempos de entrega, pues un trabajador independiente depende mucho de las referencias que hagan de tu trabajo.

Lo mejor que puedes hacer desde un principio, es determinar cuál será tu perfil profesional, es decir, en qué te vas a especializar para que no aceptes todos los trabajos que te caigan y de esta forma termines incumpliendo con los tiempos o haciendo las cosas de forma mediocre, dijo Mariana Zúñiga Torres.

"Por ejemplo yo hago cosas más tradicionales, y no me conviene meterme en un proyecto en el que voy a tener que invertir en un programa que no conozco y por esta razón me voy a tardar más mientras aprendo cómo funciona y hago la ilustración", detalló la artista.

Recuerda que una vez ingresas a esta forma de trabajo, te convertirás en el vendedor de tú trabajo, por lo cual si no tienes muchas habilidades para autopromocionarte y salir a buscar clientes, la consultora del instituto, sugiere que inicies con un curso o diplomado que te ayude a desarrollarla.

Fuente: CNNEXpansion

lunes, 26 de julio de 2010

"Las Doce Reglas de Oro del Liderazgo"

Ser honestos, no evadir la verdad ni acudir a sutilezas, decir las cosas como son y exigir que los colaboradores procedan de esa manera, predicar con el ejemplo, tratar a los demás como nos gusta que nos traten. Algunos recomiendan volver a lo básico, particularmente considero que la clave del liderazgo está en lo básico y en el sentido común. Nada puede ser peor que la información distorsionada, medias verdades. Es importante crear una atmósfera de verdad y confianza, estar siempre dispuesto y disponible para atender los problemas de la organización y los colaboradores, ser sencillo y no dejarse embriagar por la importancia, a pesar de estar en los máximos niveles de responsabilidad, no nos lo sabemos todo y hay que estar permanentemente atento a aprender algo nuevo, no se puede emitir juicios y disposiciones en forma arbitraria sin la suficiente justificación y conocimiento, buscar el talento y el asesoramiento de su equipo, ser profundamente humano y comprensivo de la problematica de las personas, en conclusión un líder es un "Hombre o Mujer humilde en el ejercicio de su profesión. Los lideres se preocupan por sus equipos y sus equipos se preocupan por el negocio. "Las Doce reglas de Oro del Liderazgo"
  1. Conocer nuestro Trabajo.
  2. Conocernos a nosotros mismos y preocuparnos por nuestra mejora continua.
  3. Conoce a tus colaboradores y preocupate por su bienestar.
  4. Manten a tus colaboradores informados
  5. Da el Ejemplo.
  6. Cerciorate que lo que delegas sea entendido,supervisado y cumplido.
  7. Forma a tus colaboradores para que trabajen en equipo.
  8. Toma decisiones correctas y oportunas
  9. Busca responsabilidades y desarrolla el sentido de responsabilidad entre tus colaborado
  10. Emplea a tus colaboradores de acuerdo a sus capacidades
  11. Responsabilizate de las acciones de tu equipo
  12. Se firme pero equitativo

viernes, 23 de julio de 2010

La gestión de la transparencia

Valores en alza, emerge la transparencia
Conocimiento, Tecnología, información, hoy los colaboradores están más preparados, por las circunstancias, estructura de las organizaciones y las empresas los líderes deben desarrollar habilidades que emergen en tiempos turbulentos para dar respuesta a sus equipos, proveedores, clientes, comunidades y mercados.
eMn. La transparencia se configura como un valor emergente en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio.
Montse Ventosa, fundadora de Employee Branding, asegura que, incluso en tiempos de crisis, lo que quieren los empleados "es transparencia y que les digan la verdad. Que los traten como a personas", sobre todo en el caso de las jóvenes generaciones, los Y, Millenials y Nexters, que dibujan un nuevo escenario de convivencia de varias generaciones en las compañías.
Estas jóvenes generaciones necesitan confiar en sus jefes, y la credibilidad de quienes mandan depende de su capacidad para mantener informados a sus empleados para que se sientan escuchados y sepan que pueden acudir a sus superiores cuando lo necesitan. Las nuevas hornadas de profesionales que trabajarán en el escenario posterior a la crisis exigen estar seguros de que sus jefes son competentes en su trabajo; que dan suficiente responsabilidad, autonomía y, sobre todo, que dicen la verdad.
Los jóvenes valoran por encima de todo la sinceridad de su organización. Han nacido en la era de la información y saben cuándo no es cierto lo que se les está diciendo. Aunque lo que se les tenga que comunicar no sean buenas noticias, necesitan saberlo; no hay nada más desmotivante para ellos que la inconsistencia entre las palabras y la realidad, o una promesa no cumplida.
Antonio Argandoña, profesor del IESE, advierte sin embargo del riesgo que implica la transparencia por la transparencia, o porque todo el mundo lo hace: "Este valor no es sólo consecuencia de la crisis, se trata de algo cíclico. Cuando la gente es transparente aparecen los ‘profesionales de la transparencia’. Se puede llegar a crear una cultura que lleva a dar un tipo de información que parece que es la que quiere quien está al otro lado".
Fuente: Tino Fernández, E&E

miércoles, 21 de julio de 2010

Coaching, La influencia de las creencias

Las creencias son las normas de tu vida, las reglas según las cuales vives. Estas normas pueden ser liberadoras y potenciadoras, y darte permiso para lograr tus objetivos y vivir de acuerdo a tus valores. Pero también pueden ser obstáculos que hagan imposibles tus objetivos o que te lleven a pensar que no eres capaz de alcanzarlos.

Las creencias no son teorías huecas, sino principios de acción, de modo que si quieres saber qué es lo que cree una persona fíjate en lo que hace, no en lo que asegura creer. Nuestras relaciones, nuestras capacidades y nuestras posibilidades se ven influenciadas por nuestra creencia al respecto.

Construimos las creencias basándonos en nuestras experiencias. Luego actuamos como si fuesen la realidad. En cierto sentido son profecías que se autorrealizan. Si crees que eres una persona agradable actuarás como tal, abordarás a la gente abiertamente, te mostrarás sociable y disfrutarás con la compañía de otras personas. Éstas a su vez te acogerán con agrado y eso reforzará tu creencia. Solemos pensar que las creencias están formadas por la experiencias, pero lo contrario también es cierto.

Esto significa que puedes elegir tus creencias. Si los resultados que estas obteniendo [y la manera en que estás experimentando la vida] te gustan, sigue actuando como hasta ahora y mantén tus creencias. Pero si no te gustan actúa de forma distinta y cambia tus creencias.

Las creencias pueden cambiar y realmente cambian. Sin embargo, la creencia de que las creencias pueden cambiar es en sí misma un desafío para muchas personas, proque las ven como posesiones personales. Hablan de “tener” y “preservar” creencias, de “ganarlas” y de “perderlas”. Y, claro está, nadie quiere “perder” nada. Resulta mucho más productivo hablar de “abandonar” o “superar” creencias que de “perderlas”.

También sucede que hemos invertido personalmente en nuestras creencias. El mundo tiene sentido para nosotros cuando nos las confirma, es predectible y nos preoporciona sensación de seguridad y certidumbre. Incluso puede suceder que nos recreemos en el desastre a condición de que lo hayamos predicho. “Ya te lo dije” es una frase que produce cierta satisfacción, no porque hayamos deseado que la cosa saliese mal, sino porque nuestras creencias quedan confirmadas.

Fuente: Puerto Managers

lunes, 19 de julio de 2010

Role Playing, ¿Qué es y para qué sirve este método de capacitación?

Los juegos de rol se volvieron inmensamente populares en la década del '70, de la mano del célebre Calabozos y Dragones. Pero estos juegos no sólo entretienen. También pueden ser una poderosa herramienta de aprendizaje...
A finales de la década del '60, en los Estados Unidos comenzó a desarrollarse un nuevo concepto de juego donde los participantes encarnaban el papel de distintos personajes. Sin reglas demasiado estrictas, el juego se basaba en la interpretación, el diálogo, la imaginación y la aventura.
Este concepto evolucionó hasta plasmarse, en la década del '70, en lo que conocemos como "juegos de rol" (Role Playing Games o, más sencillamente, Role Playing), que tuvo a su máximo exponente en el célebre Calabozos y Dragones.
Aquí, cada jugador interpretaba a un personaje ficticio definido por ciertas características particulares. Ahora bien, con el tiempo, los ambientes universitarios descubrieron que el Role Playing podía ser mucho más que un pasatiempo.
Sus características, convenientemente adaptadas, podían convertirlo en una poderosa herramienta pedagógica.
Pero, ¿en qué consiste el Role Playing como método de capacitación?
Básicamente, se trata de simular situaciones de la vida real.
En el caso empresarial, por ejemplo, pensemos en un equipo que debe tomar una decisión crucial, un líder que debe tratar con un colaborador problemático o un ejecutivo que debe prepararse para una negociación difícil.
Los libros de texto contienen descripciones muy detalladas para desenvolverse en estas situaciones. Pero, en última instancia, si la bibliografía no se acompaña de un aprendizaje práctico, el alumno difícilmente pueda mejorar sus aptitudes y actitudes.
Precisamente, en el método de Role Playing, cada participante interpreta un papel y debe pensar, actuar y decidir como lo haría su personaje. A través de este enfoque práctico, puede experimentar realmente la situación, reflexionar sobre su comportamiento y adquirir habilidades difíciles de transmitir en abstracto, a través de las clases convencionales.
De esta forma, esta metodología incrementa las probabilidades de que los nuevos conceptos se traduzcan en cambios perceptibles en el comportamiento.
Las ventajas del Role Playing En general, el Role Playing presenta una serie de ventajas sobre otros métodos de formación:
1) Promueve un ambiente de interés y de estudio en torno a la discusión de un problema. Es una técnica motivadora y participativa a través del diálogo o debate posterior, especialmente cuando el grupo se siente implicado en lo que se representa.
2) Identifica a los alumnos con el problema tratado y fomenta la reflexión sobre las actitudes que en él están implicadas. El Role Playing permite profundizar en los distintos aspectos de un problema a través de una metodología más dinámica e interactiva que la lección convencional.
3) Es un método ideal para desarrollar capacidades de trabajo en equipo y toma de decisiones, creatividad y solución de problemas transversales en funcionamiento de grupos
4) Permite bajar del campo de las abstracciones al de las realidades y lograr que los participantes tomen conciencia de la necesidad de aprender.
5) Estimula el potencial creativo e imaginativo de la persona pues ésta debe imaginar cómo pensaría y actuaría su personaje.
Algunas consideraciones a tener en cuenta...
Si bien es indudable que el Role Playing es una poderosa herramienta de aprendizaje, antes de implementarlo, es necesario reconocer sus riesgos y limitaciones:
1) No debe reemplazar otras metodologías de enseñanza. En particular, no debería sustituir la lectura de material bibliográfico. El Role Playing debe ser un complemento pero no la única técnica de capacitación.
2) Es poco efectivo para ciertos contenidos.
3) El Role Playing genera una alta exposición para los participantes y puede despertar ciertas inhibiciones
4) En algunos casos, su buen desarrollo requiere gran cantidad de tiempo
5) En ocasiones, se corre el riesgo de desvirtuar los propósitos de aprendizaje al poner en foco en temas que finalmente no son los centrales.
Desde luego, siempre es necesario recordar que el Role Playing no busca únicamente entretener a los participantes sino formar habilidades de una forma amena y dinámica.
En definitiva, ¿cuántas veces las empresas pretenden implementar nuevas técnicas de gestión y se encuentran con serias dificultades en cambiar los hábitos de los directivos? ¿Cuánto dinero invierten las organizaciones en la formación de mandos medios, para luego descubrir que no están haciendo lo que se les enseñó?
Con una preparación adecuada, el Role Playing puede ser un poderoso método para que el aprendizaje no quede limitado a la teoría sino que realmente se traduzca en un cambio en las actitudes y aptitudes de los miembros de la organización.
Y así se explica que, en los últimos años, la herramienta haya ganado inmensa popularidad en la formación de habilidades de trabajo en equipo, liderazgo, técnicas de ventas y tantas otras, donde la empresa pretenda lograr un cambio real y duradero en la manera de hacer las cosas de sus trabajadores.
Fuente: MateriaBiz, Alfredo Blousson

sábado, 17 de julio de 2010

Liderazgo

Lirerazgo,Vicente del Bosque, La roja, Entrenador de la rojaSU DEFINICION

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

FUNCIONES DE LIDERAZGO

Las funciones del liderazgo dependen a que esté orientado, tenemos por ejemplo: El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima. Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia, tratando de investigar las características de los líderes y de los no líderes, se han tomado en cuenta las características personales, pero actualmente se le ha dado más importancia al " comportamiento", habilidades y acciones apropiadas; utilizando 3 tipos de habilidades:

Habilidad técnica.- Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.

Habilidad humana.- Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en grupo.

Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones amplias como en los planes estratégicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales: "funciones relacionadas con tareas" o de resolución de problemas y funciones sociales o de "mantenimiento del grupo" las primeras pueden incluir solución es indicativas y dar información y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar con mayor armonía.

Estas funciones están dadas dentro del contexto de una determinada situación pero se coincide en que las siguientes son las esenciales: planeación, iniciación, control, apoyo, información y evaluación.

SU NATURALEZA

El liderazgo en la admón. No lo es todo; los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un líder débil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar.

Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.

Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitación gerencial y experiencia laboral. Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un líder:

Poder para recompensar.

Poder coercitivo.

Poder legitimo.

Poder de referencia.

Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el número de estas fuentes de poder disponibles para el líder más grandes serán sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.

En la eficacia del líder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en el primero, el liderazgo se considera procedente de una combinación de rasgos, el segundo trata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos dos enfoques tienen en común la suposición de que los que poseen los rasgos apropiados o muestran las conductas adecuadas.

AMBIENTE Y LIDERAZGO

el viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad aún está presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente está dándose cuenta que el verdadero poder sólo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la fórmula para el respeto.

¿Cómo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? ¿Cómo podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchándoles. Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para convertirlos en Campeones Implementadores de Manufactura Esbelta. Ya se ha hecho demasiado daño a la moral de esos operadores y trabajadores en general a quienes en algún momento se les ha ordenado no tocar los controles de la máquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva generación de buenos líderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y levantar su confianza y auto-estima.

Delegación de funciones es el negocio; confianza y delegación de poder con abundante entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de propiedad con el producto y con la planta serán la respuesta.

El TPM, Cambios Rápidos de Herramienta, y otras de estas magníficas prácticas, están basados en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se involucran y se hacen co-partícipes de la Nueva Economía Global. Nuestros técnicos de mantenimiento también deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos también están contribuyendo a crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qué ver con la limpieza, lubricación, inspección, arreglo y ajuste del equipo, podrán desempeñar tareas que demandan un más elevado nivel de conocimiento técnico. También podrán cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan frecuentemente postergado y hallarán oportunidades para poner en práctica el Mantenimiento Predicativo que ahora, con tecnologías cada vez más avanzadas, nos ayuda cada día mejor a evitar fallas y pérdidas de producción. Los operadores de piso por su parte, tienen la oportunidad de hacerse cargo de su nuevo papel y por tanto estar mejor preparados en un mercado laboral que ha comenzado ya a requerir esa clase de experiencia. Al mismo tiempo están contribuyendo a asegurar su fuente de trabajo. Es una situación donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que aprendemos más acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que podamos detectar una condición anormal en cuanto ésta se presenta.

ACTIVIDADES CULTIVADAS DE LOS LÍDERES

En esta oportunidad hablaremos de la "Empatía", la cual no es otra cosa sino "la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura". Sentimiento de participación afectiva de una persona en la realidad que afecta a otra: la empatía consiste en ser capaz de ponerse en la situación de los demás.

EMPATÍA:

Se da entonces en la actitud honesta del científico o del hombre que formula una conjetura y no acude a toda serie de argumentos para defender su propuesta, los más dogmáticos acuden a "estratagemas inmunizadoras" con el objeto de salvar su teoría del error; el espíritu crítico por el contrario, se convierte como autor de la conjetura o teoría en el principal crítico, buscando desde su génesis la forma de demostrar su falsedad, único camino que permite la evolución del conocimiento, una vez que el dogmatismo no permite el avance y desarrollo de la ciencia. Si se utiliza el lenguaje de Kuhn se diría que para Popper la ciencia está en una constante "Revolución científica".

OBJETIVIDAD:

CONOCIMIENTO DE SI MISMO:

Conozca sus cualidades y utilícelas. Un líder debe conocer los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.

TECNICAS DE LIDERAZGO

Moldear la Visión: Lo sencillo es mejor, pues la delegación depende de una de una comprensión compartida de la meta organizacional.

Educar: Para así formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar los objetivos institucionales.

Dar y Obtener retroalimentación.

Saber delegar autoridad: Combinar el control centralizado, con la ejecución descentralizada.

No depender totalmente de fórmulas: Los líderes deben aprender a confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando la educación e instrucción en el ámbito colectivo, desarrollen la comprensión y cooperación entre todos.

Instruir: Enseñar las nociones técnicas precisas y dirigir los ejercicios prácticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos específicos que necesiten para cumplir sus misiones.

LIDERAZGO TECNICO Y CULTURALMENTE APROPIADO

Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano económico, en el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad.

Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades,

Personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión.

Luego, debe reunir a las personas cuyas capacidades va a emplear para producir los Bienes y servicios, y debe comunicarles aquella misión, de manera que ellos consideren que vale la pena participar en esa empresa.

La tarea del Líder Empresarial ,consistirá de un lado, en ofrecer a sus subordinados los medios para satisfacer sus motivaciones (el sueldo, las oportunidades de carrera profesional, el desarrollo de conocimientos, capacidades y virtudes, la satisfacción de participar en una misión que los llene), y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa. Y esto no una sola vez, sino cada día.

Finalmente, el empresario deberá conseguir los recursos -dinero, equipos, tecnología, etc., necesarios para la producción, de modo que los propietarios de esos recursos se sientan también satisfechos por su colaboración en la misión de la empresa.

Los líderes de la organización del siglo XXI, deberán conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnología.

Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país y del mundo de todos.

Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supracapitalista de desempleados sin una verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un mundo altamente peligroso y explosivo.

Para la formación de estos nuevos líderes corresponsables se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del potencial Humano.






BIBLIOGRAFIA: LIDERAZGO, VALORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL ALFONSO SILICEO, DAVID CASARES, JOSE LUIS GONZALEZ EDITORIAL Mc Graw-Hill. .LIDERAZGO PHILIP CROSBY Mc Graw-Hill.

Fuente: Taringa

viernes, 16 de julio de 2010

El objetivo invisible: Fijación de Metas y Liderazgo

Mientras escribia esto, estaba en un avión que volaba de Buenos Aires a Lima. Me pregunte y le pregunto:

¿Cree usted que el piloto de la aerolineas habría despegado desde el aeropuerto de Ezeiza sin ningún tipo de plan de vuelo? Si va en un crucero, ¿el capitán va a la deriva con la esperanza de que el buque llegue al destino previsto? Ambas preguntas parecen ridículas, ¿no? Nunca me fiaría de un piloto o un capitán que vaga sin rumbo fijo. ¿Cómo se puede llegar a alguna parte sin un plan? A pesar de lo obvio e inútil de no tener direccion, es algo que veo todo el tiempo.

Antes de leer más, lo invito a leer este breve cuestionario con un "sí" o "no".
  1. ¿Tiene metas personales?
  2. ¿Están escritas?
  3. ¿Tiene objetivos a corto plazo, mediano plazo, y largo plazo?
  4. ¿Tiene su compañía objetivos claros para este año?
  5. ¿Están escritos?
  6. ¿Todos los empleados ( y cuando digo todos es “todos”) saben los objetivos que quiere lograr la empresa?
  7. ¿La empresa tiene objetivos a largo plazo?

¿Cómo estuvo el cuestionario?

En los últimos meses, he hablado en mis presentaciones y sesiones de formación de liderazgo, coaching y ventas con empleados de diferentes niveles de varias compañías en diferentes paises latinoamericanos. Cuando llevo a cabo un ejercicio acerca de los objetivos a corto, medio y largo plazo, estoy asombrado. ¿Por qué? Debido a que el 98% de los participantes no tienen objetivos de ningún tipo. ¿Cómo puedo saberlo? Sencillo, les pregunto y escucho algunas de estas razones:
  • "Yo no tengo el tiempo".
  • "Estoy demasiado ocupado".
  • "No he pensado en ello."
  • "No parece tan importante."

¿Es esta una nueva generación de ejecutivos y trabajadores que no tienen metas? No, no es una cuestión de generaciones, la gente en estas sesiones de formacion estan comprendidas entre los 20 y 60 años. Me preocupa mucho que las personas que están activas en sus vidas profesionales y personales no tengan un propósito o plan (escrito o no). Esto no es una conjetura. Esto es lo que me dicen.

Entonces, ¿por qué las personas se mueven a traves de sus vidas sin objetivos que les proporcione una dirección? La pregunta es tan fuerte que no puedo responder. Aun así, me he preguntado si es lo mismo es cierto tipo de empresas. Sin duda, los directores generales, directores financieros, y ejecutivos de las compañías establecen metas ¿verdad?

Hace unos meses, estuve trabajando unas sesiones de coaching con un ejecutivo de una empresa mediana, en una de esas sesiones le pregunté:

"¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2009?" Después de unos segundos de incómodo silencio, el ejecutivo tranquilamente respondió: "Bueno, algo así. Yo, le respondi presionando un poco: "¿Los tiene o no los tiene?". Silencio.

"¿Tiene metas y objetivos estratégicos para el 2010?" Pregunté nuevamente (y por dentro con un poco de malicia). Más silencio.

"Uhm…, probablemente deberíamos trabajar en eso ", murmuró el ejecutivo, levantando una ceja.

"¿Tiene usted un plan a largo plazo para los próximos tres a cinco años? Mi coachee se movió incómodo en su asiento. Yo ya sabía que la respuesta iba a ser: "No."

Si bien muchas empresas importantes, nacionales y multinacionales tienen amplio y muy bien articulados planes, estoy encontrando esta deficiencia en las pequeñas y medianas empresas, a veces no tienen planes de ningún tipo. ¿Por qué es esto?

Puede haber varias razones posibles incluyendo las siguientes:
  • Sus prejuicios contra el establecimiento de metas en sus vidas personales se derrama sobre sus vidas profesionales. Debido a que no tienen metas de desarrollo personal, no los tiene para su empresa .
  • Están tan centrados en las operaciones día a día que sólo se refieren a temas momentáneos, ignorando el futuro. Esto viene de pensar sólo el hoy, la próxima semana, o este mes. Están atrapados en lo que se llama "el síndrome del incendio" que suele ser impulsado por la urgencia.
  • Fundaron una empresa porque eran buenos en algo, pero nunca aprendieron a planificar estratégicamente. Ellos carecen de esta habilidad crítica para construir el futuro a largo plazo de la empresa y a veces su orgullo o el no querer invertir dinero no les permite solicitar ayuda externa.


¿Cómo pueden los líderes de algunas empresas no tener un plan real y con empleados que tienen fe en su liderazgo? Es muy desconcertante. Si usted es un líder, ¿qué puede hacer?. Aquí están algunas sugerencias.

  • Comience fijándose objetivos en su vida personal. Creo que los líderes deben modelar los comportamientos que ellos quieren ver en sus empleados. Muestre a los empleados que tiene fijados objetivos claros que establece en su propia vida y en su empresa y animelos a hacer lo mismo.
  • Aliente a los empleados a establecer metas personales, y proporcionar capacitacion (no es una formación de motivación) si es necesario. Si ofrece formación sobre este tema y hace un buen seguimiento notará la importancia que tiene para cada uno de sus empleados y para el éxito de su empresa.
  • ¿Que beneficos tiene esto? Sus empleados saben ahora porque trabajan, cuales son los objetivos a lograr y como pueden transferir esto a sus vidas dandole un sentido a la misma, sin olvidar que la familia de cada empleado tambien se beneficia.
  • Tómese el tiempo para explicar a sus empleados las metas establecidas por la empresa y la importancia que tiene el protagonismo que tienen cada uno.
  • Asegúrese de reunirse con su equipo ejecutivo para fijar metas que sean cuantificables y concretas para el año siguiente. Fije los ingresos, flujo de caja, los márgenes de beneficio, etc Si no puede hacerlo por su cuenta, traiga ayuda externa. Sí, esta opción puede ser costosa, pero no puede darse el lujo de no hacer este esfuerzo.
  • Comunique las metas y objetivos a medida que se van logrando a todos los empleados sobre una base consistente y regular. Si no se comunican los logros, no existen. Asegúrese de comunicarse con frecuencia, dar actualizaciones periódicas sobre los objetivos, y recordar a todos cuál es su postura como empresa. Esto ayudará a los empleados a seguir su ejemplo, a hacer sus propias metas y evaluar su progreso.


Nadie puede dar en un blanco que no está a la vista o alcanzar una meta que no está definida. Una vez que sepa la suya y la de su organización, ¡no dude que dará en el blanco!

Fuente:
degerencia.com
Escrito por: Dionisio Melo

Redes de Liderazgo en las organizaciones





Una de las principales características del contexto empresarial actual es el elevado nivel de complejidad. Además, se espera que esta complejidad actual siga aumentando en el futuro. Por otra parte, una mayoría de los directivos duda de la capacidad real de gestionar dicha complejidad. Las empresas pasarán (las más avanzadas ya lo están haciendo) de planificar en función de un futuro previsible, a adaptarse continuamente en función de las necesidades estratégicas.


El liderazgo está evolucionando también para adaptarse a esta mayor complejidad. Ya no es suficiente con un liderazgo fuerte en la cúspide. Ahora, más que nunca, el liderazgo es compartido y distribuido en toda la organización. Este es el Liderazgo 3.0, el auténtico, un liderazgo en red.



Liderazgo 3.0 es una aproximación consecuente a cómo será el liderazgo en el futuro, desde el presente. Comenzando por el liderazgo actual, consciente, interiorizado, y que debe transformarse para que surja desde cada persona que constituye la organización. El Liderazgo 3.0 integra diversos conocimientos y teorías, y se basa en desarrollar una masa crítica de líderes creativos en la organización, para afrontar los actos de negocio con agilidad. Para ello es importante conocer la red de liderazgo de nuestra organización.



¿Cómo conocer la Red de Liderazgo en una organización?



Las nuevas tecnologías nos permiten analizar con mucho detalle las organizaciones, y dibujar el mapa de su red de conexiones, a partir de los procesos de negocio. Mediante una herramienta de última generación, Organizational Network Analysis, se elabora el mapa de la red de liderazgo de la organización.



Identificamos así a las personas “influyentes” que, junto con las personas que constituyen la organización formal, son los agentes de cambio. El estudio de la red de la organización permite conocer las personas clave, las personas aisladas, las sobrecargadas, los grupos dentro de la red, etcétera. Esta información es el punto de partida para la transformación de la red, mejorándola, y de esta manera hacerla más eficiente y competitiva.



¿Para qué sirve el análisis de la Red de Liderazgo?



En realidad, el activo de una organización (de una red) es su Capital “Social”, que mide la capacidad del grupos de contactar otras personas, dentro y fuera de la organización, para obtener información, consejo y ayuda para resolver problemas.



El análisis de la red de liderazgo es una metodología para revelar el funcionamiento interno de una organización, ya que nos muestra los patrones invisibles de flujo de información y las colaboraciones de grupos de importancia estratégica. Supone realizar un mapa y medir las relaciones ocultas entre las personas para, de esta forma, actuar sobre la red, mejorando la eficacia del equipo.



Este enfoque permite minimizar el tiempo de despliegue estratégico de cualquier iniciativa, al centrar los esfuerzos en las personas clave, desde el primer momento, apostando también por su liderazgo.



¿Qué aplicaciones tiene el análisis de la Red de Liderazgo?



Una de las principales aplicaciones es la relacionada con la gestión del cambio, ya que al identificar a las personas influyentes dentro de la organización, estamos apuntando a la clave en el éxito de un cambio transformador en una organización. Las personas influyentes, líderes en la red, pueden ser facilitadoras del cambio o, al contrario, pueden obstaculizarlo.



Gestionar la solidez de la red de nuestra organización es posible desde la lectura del mapa de la red de liderazgo. Podemos, pues, determinar las iniciativas estratégicas más adecuadas para fortalecer la red, descubrir el talento oculto, y desarrollar el liderazgo en red, potenciando la capacidad del sistema organizativo para adaptarse a la complejidad emergente y creciente.



El análisis de la red organizacional puede enfocarse también en la mejora de la coordinación intra-organizacional, entre departamentos, equipos o ubicaciones, y en la mejora de la innovación y la gestión del talento y del conocimiento.



¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?




Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:



* Grado: mide el número de conexiones de una persona.


* Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red.


* Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red.


* Influencia = Intermediación + Cercanía.



El tamaño del grupo de personas influyentes se determina mediante un modelo de difusión de información en la red, complementado con histogramas de las medidas relevantes.



¿Cómo se realiza el análisis de la red de liderazgo?



Existen dos métodos operativos: cuestionario online cualitativo o análisis a partir del registro de correos electrónicos. El análisis se estructura en cuatro fases:



* Inicio: definición del grupo y la metodología, validación de datos y logs de correo.


* Recogida de datos: bien el log de correo, bien el diseño del cuestionario online, su aprobación y respuesta.


* Análisis de la red: creación de diagramas, cálculo de indicadores y análisis.


* Informe: redacción y presentación del informe final.



Fuente: Altadireccion / Sht.com (Autor: Liberto Pereda)

jueves, 15 de julio de 2010

Convertirse en un Líder implica:



- Un aprendizaje contínuo y una curiosidad insaciable.
- Una visión irresistible: los líderes definen primero su realidad (lo que creen que sea posible), y luego empiezan a dirigir sus sueños.
- Desarrollar la habilidad de comunicar esa visión e inspirar a otras personas para que las sigan.
- Tolerar la incertidumbre y asumir riesgos: un grado de osadía.
- Integridad personal: conocimiento de uno mismo, madurez y saber recibir críticas.
- Ser único, original. "Los líderes aprenden de otros, pero no son hechos por otros".
- Reinvención: crear nuevas cosas a veces significa reinventarse uno mismo. Quizás usted puede estar influenciado por sus genes y el entorno, pero los líderes cogen todas sus influencias y crean algo único.
- Tomarse tiempo libre para pensar y reflexionar, lo cual aporta respuestas y produce soluciones.
- Pasión por las promesas de la vida: una creencia en lo mejor para usted y los demás.
- Ver el éxito en pequeñas y diarias dosis y alegrías, sin esperar años para que llegue el Gran Éxito.
- Usar el contexto de su vida antes que rendirse a él.


Fuente: Warren BENNIS en "Cómo convertirse en un líder".

miércoles, 14 de julio de 2010

De la organización piramidal a la estructura en Red



En una sociedad del siglo XXI, donde lo único cierto es la incertidumbre, donde los mercados cambian permanentemente, las nuevas tecnologías proliferan y los productos se hacen obsoletos de la noche a la mañana, las organizaciones que sobreviven y se autorrenuevan parecen ser aquellas que de manera continua crean nuevo conocimiento, lo transmiten a toda la organización y lo expresan a través de nuevos procesos y productos.


Lo anterior contrasta con las formas de gestión y estructuras organizacionales de tipo vertical o piramidal, presentes aún, que dividen las funciones, jerarquizan los puestos y las tareas, separan el saber del hacer y, sobre todo, olvidan la riqueza de la integración en la búsqueda del control y la certidumbre.


Sin embargo, bajo un paraguas de globalización y desarrollo telemático aparece un nuevo management que se opone a la gestión jerárquica y a la estructura piramidal, ya que este articula tareas, integra funciones, revaloriza al conocimiento como agente del mejoramiento continuo y considera al ambiente parte fundamental de su estrategia de desarrollo, todo lo cual se expresa en una nueva estructura organizacional, una estructura de colaboración y complementariedad definida como la red.


En efecto, el cambio en las organizaciones bajo procesos de generación de nuevos conocimientos es un campo estimulante para la investigación y de vital importancia en la conformación de una sociedad más evolucionada.


En los últimos años se han producido diversos estudios sobre el cambio de paradigma en management, que han generado propuestas, no solo de flexibilización, sino de renovación en las organizaciones con estructuras piramidales.


Por lo que se debe revisar la estructura organizacional piramidal y la emergente estructura en red, que se entretejen a diferentes niveles, la primera a nivel intraorganizacional y la segunda a nivel interorganizacional.


El mercado exige un nuevo paradigma organizacional y caracteriza a la estructura en red como una forma idónea para lograr la integración y renovación organizacional en un entorno mucho más interrelacionado.


La estructura en red, debe estar compuesto por un equipo internacional, sus componentes deben poseer experiencia y estar altamente especializados con el fin de ofrecer el Know how (Conocimiento) y el perfil del equipo debe estar adaptado a las necesidades de cada proyecto y cliente.


Debe estar orientado al mercado, creativos y flexible, aportando valor añadido a través de la eficacia


Deben estar en constante formación y desarrollo de las personas, la estructura y la comunidad.


Beneficios de una estructura en red:


- Agilidad

- Integración sistemática

- Reducción de costes estructurales

- Creatividad y actualización

- Orientados a los proyectos y resultados

- Se generan sinergias de alto nivel


Fuente: Juan Carlos Santos Cougil



Coaching y Tendencias mundiales

El conocimiento de las tendencias mundiales vinculadas al coaching organizacional, como práctica de facilitación personalizada del aprendizaje gerencial, puede orientar a quienes estén evaluando explorar esta disciplina, a tomar mejores decisiones para lograr con mayor efectividad, su desarrollo y el de sus organizaciones. Acá van algunas de estas tendencias.

1. Los procesos de coaching organizacional son una de las estrategias de respuesta más efectivas ante el aumento de la necesidad de desarrollo personalizado de habilidades genéricas de management.

La gran complejidad de los negocios y el desafío de los continuos incrementos en la competitividad de los mercados, acentúan la necesidad de contar con líderes fortalecidos y cuestionan el valor de muchos de los métodos tradicionales de soporte y desarrollo ejecutivo.

El estudio Maximizing Returns on Professional Executive Coaching, del Corporate Leadership Council (CLC), muestra que la mayoría de los profesionales de Recursos Humanos entrevistados percibe al coaching organizacional como una de las estrategias más efectivas para el desarrollo del liderazgo y sus habilidades genéricas, dado que atiende las necesidades y capacidades individuales de cada gerente dentro del contexto de su organización.

2. El coaching es la opción preferida por los gerentes.

El Leadership Survey del CLC , muestra en los resultados de sus investigaciones que el coaching ejecutivo está entre las intervenciones preferidas para el desarrollo gerencial y encabeza el ranking de todos los programas formales de desarrollo organizacional de las empresas Fortune 100.

La mayoría de los gerentes creen que las clases, seminarios y otros programas de capacitación tradicional tiene poco impacto. Afirman que el coaching los ayuda en un rango mucho más amplio de posibilidades, desde pulir ciertas habilidades, hasta liderar cambios significativos en sus organizaciones. Cada gerente tiene necesidades únicas que sólo pueden ser atendidas a través de procesos de aprendizaje personalizados como los que brinda el coaching organizacional.

3. La demanda de coaches organizacionales está en notable crecimiento.

Hace algún tiempo leí un estudio que ahora no logro encontrar, realizado en la Harvard Business School y publicado por The Economist, que indicaba que al menos un 40% de las firmas Fortune 500 contratan coaches organizacionales.

Por otro lado, los responsables de estas empresas afirmaban que la oferta de coaching era abundante, al igual que la poca seriedad de una buena parte de quienes ofrecían estos servicios.

El diseño de políticas internas de coaching y la elección, a partir de su experiencia y calificaciones (no sólo de sus credenciales), de coaches organizacionales formados con solidez, se convierte en una tarea clave de éxito a la hora de considerar su contratación.

4. El coaching facilita mejoras con velocidad y efectividad.

Las organizaciones que optan por un coach organizacional buscan desarrollar rápidamente las habilidades gerenciales críticas y los comportamientos de liderazgo y trabajo en equipo que sus ejecutivos necesitan para cubrir sus posiciones actuales o futuras con efectividad. La mayor parte de los gerentes que participan en procesos de coaching poseen sólidos conocimientos técnicos y de administración, o han escalado rápidamente dentro de la estructura corporativa, pero carecen de las competencias genéricas personales e interpersonales, necesarias para apalancar el crecimiento en funciones de mayor poder. (Ver: Journal of Business Strategic, Hey Coach! JoAnn Greco)

5. Las empresas que contratan coaches organizacionales logran alta satisfacción y ROI

Por ejemplo, un estudio realizado para una firma de telecomunicaciones Fortune 500, siguiendo el desarrollo de habilidades de liderazgo en 64 de sus gerentes, arrojó como resultado un retorno sobre la inversión en coaching del 529% (Case Study on the ROI of Executive Coaching, MetrixGlobal).

En el paper Maximizing the Impact of Executive Coaching, Human Resource Executive reporta que Dell Computer Corporation logra una tasa de satisfacción del 90% y una tasa de promociones aún mayor entre los 350 gerentes que reciben coaching organizacional. Otro estudio brinda también una evidencia clara: el 86% de los 100 gerentes que recibieron coaching y el 74% de sus jefes directos se mostraron muy o extremadamente satisfechos con su impacto.

6. En quienes invierten las empresas con iniciativas de coaching organizacional

Fuente: andresubierna.com

Organización en RED



Después de un análisis exhaustivo de la teoría de los sistemas complejos y de los procesos adaptativos e inteligentes, se definió una Organización en Red, como una forma inteligente de organizar las situaciones de crecimiento autogenerado, simplificando los ciclos ordenados y flexibles de adaptación al medio complejo real, utilizando reglas mínimas de conectividad adquiriendo un mayor volumen de crecimiento individual y asociado.



La calificación de organización inteligente en un sistema complejo de crecimiento, llevó a la definición de dos reglas ordenadoras claves.




-La primera es la de Inteligencia real de las situaciones de crecimiento.


Consiste en la identificación de la existencia o inexistencia de conexiones (relaciones) de una Red de crecimiento real, con capacidad cierta para crear condiciones adaptativas que reduzcan y simplifiquen la complejidad de las interrelaciones entre la organización y su medio (interno y externo).


Esta regla es crítica. Constituye la condición necesaria para el crecimiento inteligente en red. Es una toma de conciencia, como paso inicial en la búsqueda del crecimiento que consiste en reconocer al objetivo del crecimiento como un primer móvil de la red. En este marco no existen medias tintas.


O se preparan y consolidan los estados y acciones concretas de crecimiento o se los ignora por una falta de interés, un aprendizaje insuficiente para el crecimiento eficaz u otras creencias del mismo estilo negador.


En otras palabras, se crea una masa de crecimiento organizacional, que arranca en las estructuras conceptuales que dividen en partes y regulan el crecimiento de la red; o la estructura organizacional de la red; es sólo un objeto estático que permanece en un estado de estancamiento con tendencia a la desaparición de la empresa si se acentúan estas condiciones existenciales negativas.




-La segunda regla, es la de la Inteligencia evolutiva.


Esta complementa la Inteligencia actual, haciéndola evolucionar mediante un aprendizaje constructivo. Transformando la masa de crecimiento actual, todavía en la idea y el concepto, en una acción dinámica de apertura mental, para la búsqueda de nuevas oportunidades de crecimiento, encadenando las distintas situaciones corrientes de crecimiento.


Esta regla crea las condiciones suficientes de la inteligencia de la red. Ambas formas de inteligencia constituyen en realidad una única inteligencia de crecimiento, utilizando las técnicas, estrategias y sistemas derivadas de una organización en red.




Fuente: La organización en red, una forma inteligente de crecer, Héctor j. Lazzarini...

martes, 13 de julio de 2010

PORTERO, CAPITÁN Y LÍDER




Iker, el mejor portero del mundo, el último y el primer bastión de la roja, ha logrado hacer oídos sordos de los que sin esfuerzo lo critican, y con su liderazgo ha llevado a buen puerto el proyecto de soñar ser Campeones del Mundo.


La Roja se rinde a la grandeza de Casillas - Piqué dice que "fue como si el penalti lo hubiera parado la Virgen" y Cesc se pregunta qué habría pasado "sin el dios del fútbol español"




Lleva su nombre tanto tiempo en el Olimpo de los porteros españoles (Ricardo Zamora, José Ángel Iribar, Andoni Zubizarreta...) que parece que la gente buscara cualquier excusa para poner en duda su grandeza. Puede que no haya sido su mejor año, pero eso es también cuestionable.




El caso es que bastó con que Casillas saliera a buscar la pelota a los pies del suizo Derdiyok, lanzándose con la piernas por delante, para que en el entorno de la selección española se escucharan murmullos.




Era el debut de La Roja en el Mundial. Fue amargo, con derrota (0-1). "No está fino" es lo más suave que se oyó de Iker durante los primeros días en Sudáfrica. Pero resulta que el portero del Madrid no es leyenda viva del deporte español por casualidad. Así que ha llegado su momento. Se dijo aquí estoy yo, soy el capitán y este penalti lo paro. Y eso hizo el sábado contra Paraguay en los cuartos de final.




Piqué casi le había arrancado un brazo a un paraguayo al agarrarle para que no le ganara la posición mientras esperaba el saque de una falta lateral. "Se ha hecho un aclarado en el área, me he quedado solo allí en medio y claro... Agarrones como esos hay muchos, pero quedan ocultos entre tanta gente. Como no había nadie, lo ha visto todo el campo", se lamentó el central, que se quería morir.



Lanzó Cardozo para poner por delante a Paraguay en el marcador, pero no lo consiguió. Se tiró Casillas a la izquierda y detuvo el lanzamiento. "La verdad, pensé que acababa de bajar la Virgen y había parado el penalti", explicó Piqué, consciente de que, de no ser por Iker, ahora mismo estaría en casa carcomido por los demonios de la culpa. "Tuvimos suerte, acerté y enseguida hubo otro penalti que nos volvió a meter en el partido", se limitó a decir Casillas, que, al final, tuvo otra actuación destacada a pies de Santa Cruz: "No hay para tanto. El primer chut se me escapa. Así que tengo suerte de reaccionar rápido". Casillas, el galáctico de Móstoles, es mucho Casillas. Pese a todos los murmullos que insinuaban su baja forma, no ha habido un entrenamiento en las instalaciones de la Universidad de Potchefstroom en el que no dejara el sello de su calidad.



"Ha trabajado a un nivel enorme. No comparto según qué comentarios. Veo a Iker trabajando como siempre", reconoce Ochotorena, el entrenador de los porteros. "Esta en su línea de seguridad y madurez habitual y la transmite a todo el equipo. Es el líder como capitán, dentro del campo donde lo tiene que ser, y también fuera", sostiene Vicente del Bosque, que durante lo que llevamos de Mundial no se ha cansado de decir que ha visto a Iker implicado como siempre en el grupo.



Las dudas en torno al estado de forma del meta madridista indignan a sus compañeros de portería, Victor Valdés y Reina, a quien precisamente dedicó Casillas la parada del penalti. "Me ha dicho por dónde me lo iba a tirar", aseguró el capitán. "A mí me lo tiró allí con el Benfica, dos veces, pero el mérito es solo suyo. Es un fenómeno. Espero que sirva para que se le respete mucho más porque se lo merece", comentó Reina. Valdés también le alaba: "Iker ha demostrado lo que es. Ha tenido una actuación muy buena. Ha sido fundamental en la victoria. Nosotros nos hemos mantenido al margen de lo que se decía de él. Trabajamos día a día. Intentamos ayudarle como a cualquier compañero. No es el tipo de jugador sobre el que haya que estarle encima. Tiene experiencia. Sabe lo que hay".



"Iker siempre está", dice Iniesta. Lo de Cesc es pura devoción: "Este tío es un ídolo, un dios para el fútbol español. En los momentos importantes siempre está y hay que agradecerle muchas cosas porque siempre que le necesitas le encuentras". Para Xavi, no hay duda: "Es el líder de este equipo. Los demás le seguimos y le ayudamos en lo que podemos. La parada del penalti demuestra claramente qué carácter tiene. Es un ganador. El fútbol español le debe mucho, pero a veces tengo la sensación de que se habla por hablar".



Camino de alcanzar a Zubizarreta en sus 126 partidos internacionales (con 109, está a 17), 53 con el brazalete, Casillas ya es el futbolista español que en más encuentros ha actuado de capitán, por delante del portero de Aretxabaleta y de Raúl. No parece que el dato le preocupe. Seguramente, bastante tiene con ejercer de líder, capitán y portero, que no es poco.
Fuente: El País, Luis Martín