miércoles, 30 de junio de 2010

Los ‘tres cerebros’ del líder

¿Tu equipo de trabajo no satisface las necesidades de productividad del negocio? ¿El nivel de rotación de personal en tu empresa es alto? ¿Quieres innovar, pero la gente se resiste al cambio? ¿No sabes cómo motivar a los empleados? ¿Tus ganancias van en picada?

El principal problema es que no te has dado a la tarea de tomar el liderazgo de tu empresa, pues "un buen líder convence y motiva", dijo Ricardo Perret, presidente ejecutivo de Mindcode, en el marco de la décima edición del Leadership & HR Summit.

"¿Qué es necesario para convencer? Conocer", explicó Perret. Sin embargo, el conocimiento debe ser a nivel del inconsciente, pues es en esta parte del individuo donde radican el 85% de las decisiones que toma.

Pero, ¿cómo conocer el inconsciente de las personas? Tratando de descubrir cuáles son sus sueños, sus miedos, sus motivaciones, sus metas, su historia de vida, es decir, todo aquello que el reclutador de recursos humanos no ve cuando hace una entrevista de trabajo, pues más allá de poner atención en el talento, toma decisiones con base en un currículo.

El ejecutivo aseguró que es necesario que un líder sea congruente en el tiempo y que se pregunte si sus "vibraciones", aquellos mensajes no verbales que emite, están alineados con la filosofía de la organización.

Para ello el líder debe conocer los códigos que se manejan en cada uno de los nichos del capital humano y que se hallan albergados en los tres cerebros: el reptílico, el límbico y el córtex, categoría usada por el neurólogo Paul Mcklein.

De acuerdo con este científico, el ser humano cuenta con tres cerebros distintos y cada uno de ellos recibe mensajes distintos de la realidad:

Los tres cerebros

Reptílico: es el cerebro de la supervivencia y, por ende, es el dominante. En él se hallan instintos, no razones. En esta parte se halla fundamentalmente el inconsciente.

Límbico: este es el cerebro de los sentidos y las emociones. ¿Alguna vez al oler un perfume has recordado una vivencia en particular? El cerebro límbico se encargó de traerla de vuelta.

Córtex: también conocido como neocórtex se divide en los hemisferios, derecho e izquierdo. Es el cerebro racional, el de los cálculos numéricos y de la evaluación funcional.

Por ejemplo, se ha descubierto que una de las principales carencias que sufren los trabajadores en la actualidad es la seguridad en su trabajo. Frente a la ola masiva de despidos que se ha generado alrededor del mundo, una persona no sabe si se mantendrá en la empresa el día de mañana.

Si la empresa y su líder dan seguridad sobre la permanencia del empleado en la organización, estarán enviando un código que el cerebro reptílico se encargará de descifrar; en este momento estará trabajando en el inconsciente de su empleado.

No obstante, aclara Perret, en cada acto del ser humano trabajan los tres cerebros.

Si los empleados ven que la empresa está despidiendo gente o que ya no tiene la misma solvencia económica, aunque el líder les asegure su permanencia en el trabajo, los miembros de la organización le restarán credibilidad y sentirán inseguridad.

En este aspecto, es la congruencia lo que te dará liderazgo.

Los ocho pasos

Con base en un estudio realizado en cinco países de América Latina, Ricardo Perret asegura que son ocho los elementos que la empresa debe proporcionar a un empleado para ser más productivo y alinearse con los objetivos de la organización:

1. El negocio debe ser realmente competitivo e innovador.

2. Que los productos o servicios que genere den valor agregado a los clientes.

3. Ser empático con los clientes internos (trabajadores) y externos (consumidores), así como con el entorno.

4. Fomentar la convivencia entre sus distintos elementos.

5. Posicionarse como "Second best place in your day" (segundo lugar favorito en tu día), es decir, que los espacios de trabajo sean agradables y cómodos.

6. Life 360˚: a la empresa le debe importar el bienestar físico y mental del individuo.

7. Dar certidumbre: que el trabajador se visualice en el futuro de la empresa.

8. Facilitar el desarrollo de personal: que a la gente se le reconozca, motive e incentive.

De esta forma más talento humano querrá trabajar en tu organización, pues verá en ella un espacio para desarrollar su potencial y establecer una carrera profesional a largo plazo, que se traduzca en menor rotación de personal, mayor productividad, innovación y ganancias.

Fuente: CNNExpansion

martes, 29 de junio de 2010

UN PANORAMA DEL CAÓTICO MUNDO DEL COACHING



Resulta evidente que existe un caos ("estado abierto, amorfo, indefinido, confuso y desordenado", diccionario de la Real Academia Española) en el mercado del coaching. Reconocerlo es el primer paso para evitar que esta disciplina emergente, tarde o temprano, quede en el olvido...


El caos entre coaches Coach


1: "Hola, ¿así que te dedicas al coaching?"


Coach 2: "Sí, me encanta mi profesión"


Coach 1: "¿Y dónde estudiaste?"


Coach 2: "¡Oh! Me formé en un curso de fin de semana en Estados Unidos, con un gurú del desarrollo personal... ¡Dos días grandiosos! Ya estoy listo para ayudar a los demás. ¿Y tú?" Coach


1: "Bueno, yo estudié dos años... y todavía no lo veo tan claro" Este breve diálogo sirve para ilustrar el caos reinante entre los coaches.


Por un lado, están quienes se autodenominan "coach" porque entienden que son entrenadores con capacidad de ofrecer éxito a las personas, ya sea en el ámbito personal o el de los negocios.


También están quienes, tras haber asistido a algún curso de especialización en coaching, creen haber encontrado la panacea para todos los problemas y males del mundo. Algunos renuevan sus antiguas profesiones bajo esta nueva etiqueta (sean consultores, asesores, formadores o terapeutas).


Otros creen que el coaching es meramente una herramienta y no tanto una disciplina autónoma.


Y también están los que, después de investigar un poco el mercado, vuelven decepcionados a su antigua profesión porque creen que el coaching no termina de consolidarse con seriedad.


Caos entre los coachees (clientes) y clientes potenciales


Cliente 1: "¿Así que ustedes también contrataron un coach?"


Cliente 2: "Sí, está muy bien. Nos está asesorando a mí y a mi equipo de trabajo. Ya en la primera sesión, nos ofreció cinco tips altamente eficientes para conseguir nuestros objetivos. Estamos muy entusiasmados. ¿Cómo fue tu experiencia?"


Cliente 3: "Bueno, yo llevo varias sesiones y mi coach se niega a darme consejos, ni tips, ni nada, porque acordamos, desde el principio, que yo no le pagaría para eso, sino más bien para ayudarme a clarificar, organizar y actuar más eficientemente en relación a mis metas y contextos particulares. ¿Y tú? ¿Cuántas sesiones llevas?"


Cliente 1: "¿Yo? Con una sesión fue suficiente para darme cuenta que estaba perdiendo el tiempo. Para reflexionar ya existen psicólogos profesionales. Y para resolver un problema laboral me busco un consultor, y listo. Para mí, esto del coaching es pura moda con fecha de caducidad".


En este breve diálogo observamos que, al igual que existe un caos entre coaches, también es confusa la situación entre los clientes. Están los que buscan "nuevos aires" de asesoramiento; quienes prefieren contratar un coach antes que reconocer que precisan de ayuda psicológica; quienes buscan potenciar su auto-aprendizaje; y quienes creen que detrás hay solo "humo" (vacío y cargado de vanidad). Caos y coaching Aunque irónicos, los diálogos muestran una realidad innegable:


1) Existen coaches con backgrounds muy diferentes


2) La capacitación en coaching es muy diversa Existen diversas líneas de coaching, diferentes plazos de capacitación, distintos trasfondos o fundamentaciones teóricas y profundas divergencias en la práctica real.


3) Los clientes se acercan con diferentes ideas respecto del coaching, y con objetivos que no siempre se ajustan a lo que la profesión puede ofrecer Si interrelacionamos la realidad de la oferta de coaches junto a la realidad de la demanda por parte de los coachees (cliente), se hace patente el caos actual dentro del mercado de esta nueva disciplina.


Un panorama del mercado Si bien es evidente el caos en que se encuentra actualmente el coaching, lo cierto es que no se trata de una disciplina novedosa. De hecho, ya lleva prácticamente 30 años en el mercado. Y, en los últimos tiempos, el negocio ha experimentado un gran crecimiento. En 2007, los 30.000 coaches de todo el mundo registraban ingresos por 1.500 millones de dólares. Además de un creciente número de empresas en el rubro y escuelas de coaching, existen organizaciones autorreguladoras internacionales que siguen creciendo desde que han nacido (ICF, IAC, WABC, entre otras); universidades y escuelas de negocios (algunas de ellas de gran prestigio) que están ofreciendo cursos o titulaciones en esta disciplina (Oxford, ESADE, IESE, UFV, entre otras); algunas revistas académicas (IJEBCM, IJCO, IJMC-EMCC, Coaching AIJTRP) y de difusión del coaching (Choice); softwares específicos para gestión de clientes de coaches (Coaches Console, Coach Track); y varios organismos, fundaciones y Think Tanks (The Foundation Of Coaching, The International Coaching Research Forum, The Coaching Commons, GCC, entre otros) que están trabajando diariamente para comprender la realidad del coaching, y clarificar y ordenar el caos actual.


La intención, con esta pequeña introducción, es ofrecer al lector una interpretación que procure explicar el por qué de esta extraña relación entre el caos y la creciente actividad del coaching a nivel internacional, así como sus defectos, virtudes, ventajas y desventajas.


Leonardo Ravier Doctorando y Master Oficial en Economía (URJC), PDG (UEM). Master Certified Coach (ICF). Autor del libro “Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia”. Presidente honorario de Coaching Corporation Desarrollo Humano S.L. http://www.leoravier.com/


Fuente: MateriaBiz

LIDERAZGO Y CONECTIVIDAD: EL LÍDER MULTILATERAL



Las teorías modernas de liderazgo suelen focalizarse en el jefe y la forma en que guía a sus seguidores. Pero pocas enfatizan una función crucial del líder: la construcción de vínculos con actores externos...


Por Heitor Chagas


La mayoría de los autores recientes hablan del liderazgo enfatizando en el líder. Las actitudes y comportamientos de directivos famosos son estudiados para apoyar estas teorías.


En estas investigaciones, muchos hasta se parecen a los héroes de las películas. Ahora bien, yo entiendo que el liderazgo es un conjunto de características de relaciones que unen a un individuo con el grupo de trabajo bajo su dirección.


Una persona responsable del logro de ciertos resultados con la colaboración de otras personas está ejerciendo su liderazgo en todo momento. Es difícil sostener las ideas clásicas del liderazgo sin aceptar, subrepticiamente, que el líder es alguien que conduce a una manada pasiva de ovejas que apenas se diferencian por su mayor o menor grado de "sordera". Pero lo cierto es que los seguidores adhieren activamente al mando del líder. Y además contribuyen con su consentimiento.


En este juego de múltiples interacciones se construye una complicidad entre todos los miembros del grupo.


Las cuatro competencias del líder, según Warren Bennis


En virtud de las exigencias de las corporaciones modernas, Warren Bennis propone cuatro competencias para los líderes:


Dar reconocimiento: La primera competencia consiste en entender y practicar el poder del reconocimiento. Los líderes son los que perciben los resultados, los actos y los hechos. Son quienes reconocen a sus autores y los ponen de relieve.


Mantener la atención: Los líderes también deben ser capaces de mantener la atención del grupo en aquello que es realmente importante.


Mantener la confianza: Los líderes deben generar confianza con sus colaboradores, entendida como algo que sólo se desarrolla con la reciprocidad, algo esencialmente interactivo.


Crear una alianza: La cuarta competencia, que puede entenderse como un corolario de las anteriores, consiste en crear una alianza con los colaboradores.


El líder y sus seguidores son aliados íntimos.


Esta síntesis de las ideas de Bennis refuerza nuestra reflexión sobre el liderazgo, no como algo de arriba hacia abajo sino como algo estrechamente vinculado con la reciprocidad y la interacción.


Liderazgo y multilateralismo


Si consideramos que la segunda responsabilidad del líder consiste en recordar al grupo lo que es importante, comprendemos que una función clave es llamar la atención no sólo en las relaciones entre él y los miembros del equipo (bilateralismo) sino también las relaciones en que el líder y el grupo se insertan (multilateralismo).


Precisamente, uno de los requisitos esenciales para el ejercicio del liderazgo es ser consciente del multilateralismo.


Un líder no puede dejar de lado sus vínculos con otras personas de la organización ni con el mundo donde todos se insertan. Y, sin embargo, todavía existen muchos directivos que no comprenden el multilateralismo, directivos que creen que el mundo se termina en su equipo o su departamento.


Desde luego, estas mismas personas se indignarán e intentarán descalificar estas afirmaciones.


Todos dirán que trabajan en organizaciones complejas y en un mundo globalizado. Entonces, ¿por qué muchos gerentes se comportan con arrogancia? ¿Por qué dirigen a sus equipos como si se encontraran en una ciudad fortificada de la Edad Media? ¿Cómo se explica que sigan manejando a su área como si fuera un feudo?


En las organizaciones modernas, aún subsiste un clima de prudencias convenientes e hipocresías de ocasión.


Liderazgo y conectividad


El liderazgo en las organizaciones públicas o privadas requiere conectividad, como una mezcla de competencia y habilidad.


Un líder es alguien que une a las personas de su grupo y a éste con otros grupos.


Es alguien que conecta a su nivel jerárquico con otros niveles. Y fundamentalmente, es alguien que orienta a su grupo sobre los desafíos que deben ser superados.


El líder dimensiona los medios y las formas en que él y su equipo alcanzarán sus objetivos y harán su contribución a los resultados de la empresa.


En la relación interactiva con cada uno de los interlocutores, el verdadero líder asegura la vitalidad de la vida orgánica llamada "organización".


El líder (y no el jefe o el gerente) es quien puede hacer lo que propone Drucker: "En primer lugar, pedir lo que es correcto, luego lo que es posible – y en este orden". Esto agrega una dimensión ética.


Primero lo correcto. Después lo factible. Alrededor nuestro hay miles de jefes, gerentes y directores. Pero también hay muchos líderes sin liderazgo. Mientras tanto, las empresas siguen invirtiendo. Los gerentes siguen "dando el alma", procurando que todo se desarrolle de la mejor manera posible.


¿Qué es lo que les falta? Una mirada sistémica indica que lo que se ha perdido es la conectividad.


Fuente: MateriaBiz

lunes, 28 de junio de 2010

EL PARADIGMA DEL LIDERAZGO: DE LA VISIÓN MESÍANICA A LA SINÉRGICA


Al hablar de liderazgo se suele hacer énfasis en la capacidad individual que todas las personas poseen para ejercerlo. Todos, sin excepción, pueden desarrollar, perfeccionar o fortalecer esta competencia, la cual resulta sumamente exigida en el competitivo mundo de hoy.
Este tema ha sido abordado muchas veces y desde múltiples ángulos por variados autores, enriqueciendo con sus opiniones la visión e importancia que esta herramienta imprime en la gerencia empresarial y, sobre todo, en la administración del recurso humano.
Como competencia, el liderazgo es señalado en los requisitos que acompañan el perfil profesional al realizarse una búsqueda. En fin ¿quién no ha escuchado hablar del él?
Sin embargo, poco se ha hablado del paradigma que se ha creado en torno al líder y lo que ha impedido, de alguna manera, la observación de su influencia desde una perspectiva menos ortodoxa.Al parecer, el liderazgo es un talento demostrado con tanta antigüedad que precisar sus inicios resultaría en este momento innecesario, sin embargo no cabe duda que una de sus expresiones quedó de tal manera grabada en la memoria humana que aún hoy persiste dominando su visualización, y se trata principalmente del aspecto religioso.
Por siglos la sociedad se encontró regida por los movimientos teocráticos, de manera directa o indirecta, oculta o plenamente visible, la cual cultivó la necesidad de seguir los señalamientos exigidos por el líder. Justamente es en el uso singular de esa expresión que se encuentra enmarcado ese paradigma dominante antes mencionado.
Al observarse las culturas religiosas, independientemente de sus tendencias, se advierte el predominio de un sólo individuo sobre los otros. Un ejemplo de ello está presente en los cultos politeístas del viejo continente: Odín en la cultura Nórdica, Zeus en la Griega y Júpiter en la Romana, sólo para nombrar algunas; y en las monoteístas el patrón es el mismo: Jesús para la Cristiana, Mahoma para la Islámica y Buda para gran parte del oriente, siendo la única diferencia que estos últimos nombres se asocian a quienes ejercieron el liderazgo de la doctrina en representación de Dios. El anterior principio también se observó de manera predominante en la concepción del estado y la conformación de milicias, siendo sus expresiones más comunes el establecimiento de monarquías o regímenes autocráticos donde el poder y la dirección de un país, pueblo o legión se concentraba en una sola persona, aun cuando, en algunos casos se delegaban funciones de supervisión.
Sin pretender iniciar un proceso complejo de paralelismos, puede apreciarse a lo largo de la historia que esa tendencia, orientada a resaltar el predominio individual sobre el colectivo, se extendió de formas diversas identificándose de manera inmediata con el ejercicio del liderazgo, independientemente de su condición natural o impuesta, así surgieron lideres en diversas expresiones sociales, culturales, políticas, militares y económicas, quienes desde su posición se adjudicaron un número importante de seguidores o simpatizantes.
Con la llegada los cambios políticos y sociales, de la industrialización, las guerras, y otras expresiones de transformación, esa asociación del líder con el individuo fue traducido casi textualmente a las organizaciones y éstas la adoptaron sin dificultad. Pero ¿acaso, en realidad, el liderazgo se trata de una actitud individual? ¿es esa la forma en que debe ser entendido y transmitido? ¿existirá la posibilidad de estar cegados por la acción de un paradigma?.


Por: Félix Socorro
Fuente: Sappiens.com

viernes, 25 de junio de 2010

MOTIVACIÓN E INFLUENCIA



“Las personas no siempre son lo que parecen ser, pero siempre lo que parecen ser es parte importante de lo que son “ - Andrzej Huczynski.


La gerencia no puede pasar por desapercibido el hecho de que comparte con un grupo formado por seres humanos heterogéneos, una conducta que se manifiesta en un comportamiento, que nos permite interrelacionarnos, entenderlos, obtener de ellos lo mejor y motivarlos a actuar en pro de su crecimiento. En definitiva se trata de conseguir que las labores asignadas logren el cumplimiento de la misión que la organización pretende alcanzar.


En este artículo nos referiremos a evaluar, analizar un poco la relevancia de la motivación e influencia en pro de que las personas participen activamente en lo que nos proponemos lograr.


ALCANCES, RELEVANCIA, REPERCUSIONES Y VENTAJAS


En la cátedra de crecimiento personal que dicta la escuela de Administración de la Universidad de Carabobo, nos hemos propuesto de que el futuro gerente, conozca sus debilidades con el fin de que se transmuten en fortalezas. Se insiste en la importancia de saber usar esa energía que se nos ha legado, de tal forma que permita que manifiesten ideas, que surgen del procesado alquímico de la información, a fin de dar vida a esos estímulos motivacionales que permiten interrelacionarnos positivamente con las personas, con las que nos corresponde trabajar.


De aquí la relevancia de saber comprender el alcance, repercusiones, ventajas de la motivación e influencia. Al respecto, Andrzej Huczynski (1997) nos indica que comprender las necesidades de otras personas es la esencia de toda actividad de influencia exitosa. Por su parte Drzdek (1991), destaca que la influencia es el descubrimiento de las necesidades y los anhelos y deseos de otras personas para después llegar a una solución que satisfaga esos deseos.


A propósito, ¿lo hace usted?. ¿Cómo motiva a las personas a colaborar con usted?. ¿ Cómo los motiva e influye a que cumplan eficientemente con su labor?. ¿Cómo hace que se identifiquen con su tarea y logra su productividad?. ¿ Cómo se motiva usted?. ¿Lo hace en la misma forma con sus trabajadores, con sus amigos, con aquellos con los que participa en alguna tarea?. Serían algunas preguntas de las que ya deberíamos tener respuesta.


Ahora bien, si usted se ha decidido ser una persona que se ha propuesto como meta la excelencia, lograr un liderazgo positivo, dinámico, carismático, participativo, no descuide que para ejercer su influencia en forma efectiva, es necesario demostrarle a la persona en quien desea influir que, si acepta lo que usted le pide, se hace un favor a sí mismo.


Por tanto, no nos debe extrañar que se comente que la influencia exitosa toma en consideración no sólo lo que dice la gente en quien desea influir, sino también sus razones probables para decirlo. Es cierto, las personas tienen necesidades, anhelos y deseos ocultos o inexpresados que son fuerzas impulsoras reales. Descubrirlas, nos cita Huczynsky quizá sea problemático, debido a que los individuos son capaces de disimularlas.


No obstante, hay varias formas de descubrir las necesidades de aquellos en quienes usted desea influir. El primer principio guía, es que todas las personas, en todos los momentos, tratan de satisfacer sus necesidades primarias. Al observar la forma en la cual se comportan, a qué dedican sus energías y qué es lo que tratan de no hacer, usted descubrirá qué es lo que las impulsa.


Observar a un individuo y llegar a conocerlo bien facilitará la tarea de evaluación de quien desea influir.


Otro enfoque es que si fallan sus intentos de observación, simplemente pregunte a las personas a quien desea influir, cuáles son sus necesidades. Haga preguntas acerca de qué es lo que buscan en un trabajo. Pídales que declaren sus necesidades, objetivos generales o prioridades. Utilice esta información para elaborar su estrategia de influencia. Esto es importante, porque a la persona a quien se intenta influir sólo sentirá atracción por aquellos aspectos que satisfagan sus necesidades. Si usted no sabe cuáles son, su propuesta no le motivará , aun cuando a usted le parezca muy atractiva.


Por otra parte, Cohen y Bradford (1989, 1991) consideran, que la influencia es un proceso de dar o recibir, en el cual las personas cooperan dando ciertas cosas con la expectativa de recibir a cambio algo de igual valor. Apuntalando esta noción, recuerda Huczynsky, está la ley de reciprocidad, en donde ésta es la creencia casi universal de que las personas deben recibir un pago por lo que hacen. De que una oportunidad buena o mala merece otra. A través del tiempo, esos intercambios repetidos debe equilibrarse. Ahora bien, este proceso se basa en cuatro preceptos:


El primero es el del mutuo respeto, con el supuesto de que la otra persona es competente.


El segundo es la franqueza, el hecho de que hablar con la verdad y proporcionar la información necesaria contribuirá para que a usted le ayuden mejor y viceversa.


El tercero es la confianza, donde se asume que una parte no emprenderá ninguna acción que lastime a la otra, que obvia a si la necesidad de abstenerse de proporcionar información.


Por último, el precepto del beneficio mutuo, es decir, planear para que el que influye y el influido ganen.


CONCLUSIONES


Si ha decidido manejar bien la motivación y la influencia, no olvide lo anteriormente citado, además de tener muy en cuenta otros aspectos, como: Hacer saber a los demás cuáles son sus necesidades y solicitar su ayuda para satisfacerlas. Si usted no la pide, no sucederá nada. Cuando lo rechacen insista, la perseverancia da resultado. Las personas de éxito son las que saben insistir. Cuando decida cómo pedir algo, estudie los méritos de su situación y planee la forma de explicarla. Explique por que es necesaria su contribución para que usted logre el éxito. Exponga en una forma específica y con claridad lo que necesita de otros. Explique por qué necesita su ayuda y por qué significará esta una gran diferencia para usted.


No olvide además de considerar lo aportado por Cohen y Bradford sobre los pasos que debe seguir par abordar a las personas en quienes se desea influir, tales como:


- Suponer que la otra persona es una aliada potencial. Aclarar lo que usted quiere de la persona en quien desea influir.


- Diagnosticar el mundo de la persona en quien desea influir.


- Evaluar sus divisas disponibles en relación con las necesidades de la persona en quién desea influir.


- Diagnosticar su relación con la persona en quien quiere influir.


- Encontrar algo valioso que ofrecer a su aliado.


- Decidir cuál es la forma de intercambio apropiada.


- Hacer el intercambio.


No descuide su liderazgo…


Por: Carlos Mora Valera


Fuente: Managers megazine

EL JEFE ATOSIGADOR PROVOCA EL 70% DE LAS RENUNCIAS

Los malos tratos, la falta de respeto, el bullying laboral o la carencia de reconocimiento por parte del jefe directo, hacen que el 70% de los empleados decidan dejar sus trabajos.
"Estas renuncias se dan porque no les gusta el trato, no están de acuerdo con la forma como se lleva acabo el puesto, tenían otras expectativas cuando fueron contratados o les prometieron algo que después no les cumplieron", detalló Martha Gasca Díaz, directora y socia fundadora de Multidisciplina Aplicada AC.
Un ambiente laboral poco favorable, puede llevar a que el empleado se sienta desmotivado y no cumpla con sus funciones de manera optima, por lo cual el jefe, además de preparase para desempeñar una labor debe estar capacitado para guiar de manera efectiva y certera a que sus empleados cumplan con los objetivos trazados.
En este punto, la especialista señaló que en muchas ocasiones los empresarios tienen habilidades administrativas y de negocio, pero cuando sus compañías van creciendo y requieren de personal no tienen definido cuál es el perfil del empleado que necesitan y qué papel va a desempeñar en la compañía.
"Muchas veces el jefe no se cuestiona a si mismo sobre cómo se comporta, y simplemente tiene una actitud determinada y no se reflexiona sobre cómo debería relacionarse con las personas que se van contratando y esto ocasiona problemas en el trabajo", explicó Gasca Díaz.
Teniendo en cuenta que en una jornada de trabajo se pierde de vista ciertos aspectos, como es la comunicación con los empleados, Martha Gasca, afirmó que si tienes mucha rotación en el personal que está a tu cargo, puede ser que el problema esté en ti.
La falta de concentración en las obligaciones laborales o el incumplimiento de las fechas de entrega de resultados o deficiencia de los mismos, puede ser un indicador de que algo está fallando con la comunicación entre jefe y subalterno.
Según la Organización Mundial de la Salud (OMS) 1 de cada 6 personas se enferman por el maltrato laboral, algunos de los padecimientos detectados son los problemas digestivos, nervios y estrés.
Dichos malestares no sólo afectan al trabajador, sino a la empresa por el ausentismo que se genera. Por ello, Gasca Díaz, aconseja que en las compañías tanto a los nuevos jefes, como a los que ya tienen experiencia como directivos cuenten con la debida capacitación en el manejo de personal.
"Un jefe tiene que extraer lo mejor de su empleado, cada persona que tienes a tu cargo tiene diferentes formas de aprender, por lo que no es cómo aprendes tú, sino cómo necesitan ser las personas lideradas. El empleado es un cliente interno que requiere de atención y liderazgo", añadió.
Para conservar una buena relación con el equipo de trabajo y que este contribuya a obtener los mejores resultados dentro de la empresa, Marcelo Berenstein, Autor del libro "201 Mensajes para Emprender y Liderar" recomienda seguir los siguientes pasos.
1.-Déjele saber a las personas que se interesa por ellas.
2.-Ayude a que los empleados entiendan cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa.
3.-Asegúrese que su equipo fije metas realistas.
4.-Indique a las personas como se beneficiarán con un alta desempeño.
5.-Escuche las sugerencias, opiniones e ideas.
6.-Facilite y reconozca el buen trabajo.
7.-Tenga en mente que el logro en sí, es un gran motivador.
8.-Cambie de puesto a las personas que no están aportando y reubíquela de acuerdo a sus habilidades.
Aunque Gasca aseguró que nadie sabe cómo ser jefe, existen métodos y prácticas que pueden ayudar al directivo a mejorar su desempeño como líder de un equipo.
Por: Diana Fernández
Fuente: CNNExpansion

TOMA DE DECISIONES, COMPETENCIA VS. COLABORACIÓN



En las organizaciones, muchas situaciones de decisión se convierten en asuntos de ganar/perder para cada miembro del equipo. ¿Cómo convertirlas en un problema a resolver en conjunto?


Entender la toma de decisiones, no como un evento que realiza un ejecutivo en la soledad de su oficina, sino como un proceso donde intervienen múltiples personas, en distintos momentos, en el marco de una cultura organizacional que tiene que lidiar con la política interna, diferentes intereses, contextos cambiantes, etc..


Un líder que piensa las decisiones como un proceso reconoce que, para tomar una decisión estratégica, se requiere seguir metodologías que pueden exigir más esfuerzo inicial, pero son más efectivas en el largo plazo.


Estos líderes:


-escuchan diferentes perspectivas,


-invierten tiempo en alinear intereses y objetivos,


-generan curiosidad y


-procuran que todos los puntos sean analizados por las personas involucradas para que el compromiso con la ejecución sea mayor.


No obstante, no todos los equipos tienen la misma suerte. La diferencia entre aquellos que logran mayor calidad en sus decisiones siguiendo métodos similares reside principalmente:


-en el enfoque que utilizan, y


-la actitud con la que abordan los problemas y


-la búsqueda de soluciones.


Competencia vs. colaboración


Los profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, Garvin y Roberto, identifican dos enfoques diferentes para los procesos de toma de decisiones. Si bien éstos pueden parecer similares en la superficie (grupos que debaten tratando de elegir un curso de acción basándose en datos y evidencia) el impacto de cada uno en los resultados puede ser dramáticamente diferente.


Enfoque competitivo (advocacy approach):


Los participantes consideran al proceso de decisión como si fuera una competencia individual, defendiendo posiciones personales y sus propias soluciones. Los involucrados tienden a presentar únicamente los datos que justifican sus opiniones y perspectivas ya que su objetivo es "ganar", y tratarán de probar que el otro está equivocado o hallar un error en el análisis.


Los conflictos en éste enfoque raramente se resuelven abiertamente y en ocasiones terminan fracturando al grupo. Suele haber "ganadores y perdedores" de la decisión.


Enfoque colaborativo (inquiry approach):


Los participantes consideran al proceso de decisión como un trabajo conjunto del equipo, acordando los objetivos y dialogando a partir de intereses en vez de debatir desde posiciones.


Este enfoque promueve conversaciones más enriquecedoras, donde se desafían los supuestos, se analizan todas las opciones, se suman puntos de vista y, finalmente, se siguen aquellas consideradas mejores para la consecución de los objetivos, sin importar quiénes las propusieron.


El enfoque colaborativo tiende a producir decisiones de mayor calidad y con una mayor tasa de implementación. En el proceso se busca que se expongan los puntos de vistas distintos porque podrían enriquecer el análisis. Ahora bien, quedan claros los beneficios del enfoque colaborativo.


Lo que no es tan evidente es cómo lograr que el equipo trabaje con este método. Para avanzar en esta dirección, debemos tener en cuenta los siguientes factores:


-El conflicto positivo


-Los procesos de toma de decisiones involucran debates y argumentaciones que suelen llevar a conflictos.


Estos conflictos, administrados correctamente, podrán traer grandes beneficios, al aportar nuevas perspectivas, información y análisis.


Para entender este punto, empecemos por identificar dos tipos de conflicto: el cognitivo y el afectivo.


El conflicto cognitivo es vital para la efectividad de las decisiones bajo enfoques colaborativos. Es un conflicto que genera debates abiertos sobre los supuestos, la forma de trabajar, de pensar, y de analizar. De estos conflictos suelen surgir grandes ideas.


El conflicto afectivo, por el contrario, se basa en emociones. Suele generar roces personales que ponen en peligro el compromiso con la decisión y la ejecución. Como veremos más abajo, esto es algo que puede evitarse, hasta cierto punto, con la utilización de criterios objetivos para ordenar los debates.


Las empresas más efectivas suelen contar con un facilitador "neutral" para el proceso de toma decisiones. Este rol permite que se tengan en cuenta todas las ideas y perspectivas despersonalizando las propuestas presentadas, destrabando los conflictos y ayudando al equipo a atravesar el proceso de decisión con las herramientas y técnicas de análisis adecuadas al grupo.


Consideración de los puntos de vista


Una vez que todas las alternativas y opciones han sido analizadas, llega el momento de tomar una decisión. Esta responsabilidad recae, desde luego, sobre el líder.


Pero la forma en que fundamente su decisión tendrá un fuerte impacto sobre el compromiso del equipo con la ejecución.


Tras una larga serie de reuniones, puede ser muy frustrante para los miembros del equipo percibir que sus opiniones no fueron tenidas en cuenta y que, en realidad, "la decisión ya estaba tomada antes de comenzar". Para evitar esto, lo ideal es que el líder comunique a todos los participantes el método de decisión que será utilizado (consenso, democrático, consultivo, por nombrar algunos).


De esta forma se evitan falsas expectativas aclarando los distintos roles de cada uno en la decisión.


Tiempos de cierre


El tiempo también es tirano en la toma de decisiones.


Decidir demasiado rápido puede llevar a acciones sin análisis adecuados, con falta de información fundamental, con un entendimiento pobre de la situación o con falta de riqueza en las alternativas.


Decidir demasiado tarde puede llevar a que se cierre la ventana de oportunidad que había desencadenado el proceso de decisión. En muchos casos, la toma de decisiones se demora por no haber acordado inicialmente criterios y objetivos.


Seguir una metodología ordenada para tomar la decisión, con tiempos establecidos para las distintas etapas que se atravesarán ordenará y clarificará los plazos involucrados.


Otros factores que pueden implementarse para promover una cultura de decisión colaborativa en nuestras organizaciones son:


Supuestos: Hay que permitir que todos los involucrados cuestionen las premisas y paradigmas de la situación de decisión. Definir claramente qué cosas son hechos que no pueden ser modificados, y cuáles son los supuestos del equipo que sí pueden desafiarse.


-Criterios bien definidos: Alinear objetivos y definir criterios y métricas de evaluación es vital para evitar debatir sobre opiniones personales y focalizarse en debatir sobre lo que realmente agrega valor al negocio.


-Disentir y debatir: Debemos procurar que el tipo de preguntas y el nivel de escucha entre los miembros del equipo promuevan un genuino diálogo abierto que no genere competencias.


-Percepción de justicia: Una forma de medir la percepción de justicia es chequear la participación, el involucramiento y el grado de alcance de metas intermedias dentro del proceso de decisión. Nadie participa ni se compromete en un proceso de decisión si siente que no es tenido en cuenta.


En definitiva, los productos, los procesos y los servicios pueden ser imitados, en mayor o menor medida por la competencia. Pero lo que ninguna otra empresa podrá hacer es reproducir los diálogos, acuerdos y metodologías que los equipos mantienen hasta llegar a decisiones definitivas que conforman cada producto, proceso y servicio. Así, estos procesos de decisión efectivamente liderados, pueden convertirse en una gran fortaleza de la organización.


Por: Dolores Paxote, Lic. en Administración de Empresas y en Ciencias Políticas, Universidad del CEMA.


Fuente: MateriaBiz

jueves, 24 de junio de 2010

Los directivos no se responsabilizan de la motivación de los empleados


La falta en la formación de líderes tiene repercusiones la marcha de una empresa. Un estudio de Right Management descubrió que las empresas no responsabilizan a sus directivos de la motivación de los empleados y del compromiso que éstos tienen con su trabajo. Los autores de la investigación afirman que en un mundo que presenta cada vez más retos, las organizaciones no se pueden permitir el lujo de no preocuparse ni de no establecer estrategias formales para la formación de líderes capaces de motivar a sus equipos, ya que esto influye directamente en los resultados de la empresa.
El papel de un líder o de un directivo de una compañía no se limita sólo a administrar y a dirigir las funciones que están directamente relacionadas con el negocio, sino que también se extiende a la parte de convertirse en un empleado ejemplar y de crear equipos de trabajo comprometidos, motivados, que se sientan valorados y que cuenten con las condiciones para aportar su mayor potencial a la empresa.


Por ese motivo resultan inquietantes los resultados de un nuevo estudio de la firma Right Management que realizó una encuesta a más de trescientos cincuenta profesionales de recursos humanos en la cual les preguntó si sus organizaciones responsabilizaban a los líderes de la motivación de los empleados.

De acuerdo con los resultados de la investigación, uno de cada tres líderes o directivos no son responsabilizados de los niveles de compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones, lo cual es una cifra bastante alta, teniendo en cuenta lo que se espera de un líder dentro de un equipo de trabajo.

Como explica Michael Haid, vicepresidente de Global Solutions en Right Management, “Si los líderes no son responsabilizados de la motivación o el compromiso de los empleados, entonces a los empleados les falta dirección y se quedan en el aire. Nosotros sabemos por nuestras investigaciones que el liderazgo efectivo afecta las medidas del negocio que están atadas al desempeño de la organización”.
Liderazgo efectivo y motivación de los empleados = mejores resultados globales

De acuerdo con la investigación de Right Management, solo 18% de los participantes de la encuesta afirmaron responsabilizar consistentemente a los líderes de sus organizaciones del compromiso de los empleados con la empresa; 46% dijeron hacerlo a veces, aunque no de manera formal; 33% aseguraron no hacerlo; y 3% respondieron no tenerlo claro.

El tema no debe abordarse sólo desde el punto de vista de lo que deben o no deben hacer los líderes y directivos de las compañías, sino también desde las repercusiones –positivas y negativas- que puede desencadenar esta responsabilidad específica para asegurarse de que los resultados de cada equipo de trabajo, y de la compañía en general, sean los mejores posibles.

miércoles, 23 de junio de 2010

DELEGACIÓN : QUE HACER Y QUE NO HACER



Lo que se debe hacer


-Delega en base a una evaluación justa y objetiva de las habilidades en relación a la tarea requerida


-Da las instrucciones precisas, utiliza procedimientos simples, muestra a los empleados como hacer algo y explica por qué se hace de esa manera.


-Muestra como cada delegación de tareas contribuye a los objetivos organizacionales


-Deja en claro cuales son los resultados que se esperan


-Desarrolla junto con la otra persona estándares de desempeño, reconoce el desempeño superior


-Discute los problemas, responde preguntas, busca ideas de empleados acerca de cómo hacer el trabajo


-Brinda soporte, exhibe confianza, mantén tus promesas


-Elogia en público y en forma positiva, los logros alcanzados


Lo que no se debe hacer


-No delegues en forma casual


-No sobre ejercites tu poder, no trates de dominar a los delegados, sé más un líder que un mentor


-No critiques empleados en frente a otros


-No reacciones exageradamente frente a problemas o errores


-No controles por demás la performance



Fuente: "Managing for Results" (Gerenciando por resultados) por Peter Drucker.


Traducción: LosRecursosHumanos.com

LA TEORÍA DEL PODER SOCIAL DE FRENCH Y RAVEN



Las relaciones de poder en la sociedad siempre han sido un tema de estudio, debate y polémica.


En 1959, los psicólogos sociales John French y Bertram Raven comenzaron a esbozar un modelo teórico psicosociológico para explicar las relaciones de poder en la sociedad.


Esta teoría ha sido ampliamente estudiada, discutida y utilizada, especialmente para el estudio del poder dentro de una organización empresaria. Miles de teóricos de todo el mundo aún la utilizan para elaborar sus estrategias de desarrollo organizacional para saber hasta donde utilizar determinado tipo de poder y cual de ellos (o una combinación de varios) es el más efectivo para lograr efectividad y eficacia en la empresa.


Plantearon un modelo que dice que las fuentes del poder social son cinco y que se ejercen de diferente manera, con resultados diferentes en quien es influenciado por este poder:


-el poder coercitivo,


-el poder por recompensa,


-el poder legítimo,


-el poder del experto y


-el poder referente.


Esta teoría del poder social se basa en la premisa de que el poder y la influencia implica la relación de al menos 2 agentes y que la reacción del agente pasivo es en donde se encuentra la explicación al fenómeno social de la influencia y el poder.


El poder coercitivo. Un agente A impone su voluntad a través de amenazas o castigos a un agente B. B es consciente de que A puede infringirle sanciones negativas. Es el más efectivo a corto plazo pero a la larga produce un comportamiento disfuncional en B. Otros autores como Philip Crosby y W. Edwards Deming sugieren que el ejercicio de este tipo de poder provoca una caída de la productividad y creatividad en el lugar de trabajo. En épocas de crisis económica o si peligra la sobrevivencia de la empresa es cuando más se ve el ejercicio del poder coercitivo.


El poder por recompensa utiliza recursos que B desea y valora positivamente. Genera un aumento de la atracción hacia el poder y disminuye la resistencia. En el caso de las empresas tiene que ver con el otorgamiento de incentivos a los empleados por productividad, cumplimiento de objetivos, promociones, menciones honoríficas, etc.


El poder legítimo es aquel que por un conjunto de normas establecidas y conocidas de antemano impone ese poder sin discusión por su posición – organización, familia, sociedad – definiéndose como autoridad. B cree legítimo el poder de A. El grado de poder legítimo que posee un individuo es resultado de lo que los otros creen que él o ella tiene el derecho de ejercer influencia sobre los otros. Es el caso de la política y el elemento que más adhesión al poder legítimo provoca, en las democracias son las elecciones ciudadanas.


El poder del experto lo ejerce quien es reconocido por el grado de conocimientos, habilidades, autoridad que posee sobre un tema. Este tipo de poder es muy específico. La capacidad de poder que otorga ser competente en algo, especialmente si los otros ignoran todo o parte, se manifiesta en aceptar las directrices señaladas por los expertos. Suele producir escasas resistencias por parte de B, si este reconoce la pericia de A. Este poder lleva gran esfuerzo para quien lo detenta, y conlleva a que A demuestre permanentemente que es competente si quiere continuar ejerciendo su influencia.


El poder referente se ejerce en base a los sentimientos de respeto, admiración, confianza y lealtad hacia quien ejerce el poder. B se siente identificado por A. Los maestros son poderosos agentes de socialización. El deseo de ser como el maestro puede hacer que el maestro ejerza un poder referencial sobre el estudiante. A este poder se lo relaciona al carisma y a la atracción personal. Este poder lleva tiempo en desarrollarse y puede no ser efectivo en ambientes con alta rotación de personal.


Una teoría americana (que se basa en la Teoría de French y Raven) afirma que este poder se da en forma diferente en distintos países, según su cultura.Por ejemplo en Estados Unidos, se dificulta la identificación del subordinado con el superior cuando este utiliza títulos universitarios o vestimenta formal. Los mandos prefieren usar términos como ‘facilitador’, ‘coach’, ‘asociados’, ‘miembros del grupo’ en lugar de empleados o jefe. En muchos países donde se cultiva esta cultura del igualitarismo, como en Francia, los grandes empresarios concurren a trabajar en un coche barato o en taxi en lugar de utilizar el Rolls Royce o Ferrari que guardan para usar en la campiña los fines de semana.


El estilo americano de igualitarismo, aplicado en otros países puede no generar adhesión al poder. En países como Argentina y México, dice esta teoría, puede disminuir el respeto de los empleados hacia el gerente en países donde los mandos destacan el título (Lic., Ing. Dr. etc.) y se valorizan las diferencias jerárquicas. Esta teoría afirma en EE.UU. los empleados se identifican con sus jefes y supervisores por caerse bien mutuamente, mientras que en países como Argentina y México, los empleados se identifican con sus gerentes sólo cuando hay un intercambio de respeto mutuo. Dice que los mandos latinoamericanos tienen un estilo más autoritario de ejercer este poder frente al estilo de igualitarismo de los mandos americanos.


El poder de información. En 1965 Raven agregó esta variante. A controla el acceso y distribución de información que es relevante para B. Collins y Raven (1969) sugieren que la influencia informacional se da luego de que el agente influenciado percibe algún grado de poder experto.


El poder experto y el legítimo son los más destacados entre todos los críticos d eesta teoría, seguidos por el referente y el de recompensa. El coercitivo ocupa el último lugar.Los autores concluyeron que el uso del poder proveniente de varias fuentes tiene diferentes consecuencias.


Por ejemplo el poder coercitivo, típicamente, disminuye la atracción y provoca gran resistencia, mientras el poder por recompensa incrementa la atracción y crea mínimos niveles de resistencia


French y Raven concluyeron también que cuanto menos se perciba la coerción, menos resistencia y falta de atención producirá.


Cada vez que el poder de recompensa o coercitivo es utilizado, un nuevo estado relacional surge en donde cambia la posición relativa de los dos sujetos. La relación de poder puede aumentar o disminuir, puede fortalecerse o resentirse.


En los otros tres tipos de poder, experto, referente y legítimo, la relación de poder es mucho más dependiente del individuo que tiene el poder.


¿MÁQUINAS, CABALLOS O... PERSONAS?



Por: Juan José García

El desafío de aplicar una racionalidad diferente. Dicho en pocas palabras: ámbitos diversos con sus propias problemáticas exigen que se aplique una racionalidad diferente.

Si cuando apareció el automóvil se le hubiera propuesto a un cochero que lo manejara de un modo similar a un coche tirado por caballos seguramente el desconcierto su hubiera sido mayúsculo; y si temerariamente lo hubiera intentado el resultado habría sido catastrófico.


Porque una cosa es manejar un motor mecánico, aunque su potencia se mida en “caballos de fuerza”, y otra conducir un carruaje con caballos reales de carne y hueso.Sin embargo, aunque la comparación del ejemplo me parece clarísima, hay directivos que no se han enterado de la diferente naturaleza que tienen algunas cuestiones y pretenden dirigir personas como si fueran motores mecánicos. Por supuesto que la alternativa no es ni adiestrarlos ni manejarlos como si fueran caballos, pero hasta podría decirse que es peor todavía tratarlos como si fueran máquinas. Porque al menos con los caballos compartimos la condición de seres vivientes, de animales, aunque seamos muy diferentes por la singular dignidad que nos caracteriza a los humanos; en cambio con los motores no tenemos nada en común, como no sea que su diseño tuvo su origen en la creatividad de una o varias personas.


Digo esto porque no siempre los desatinos de los directivos provienen de ser unos desalmados autoritarios incapaces de entender el valor de cada persona. Es menos perverso el origen del error, y seguramente en muchos casos no haya ni pizca de maldad. No se trata en rigor tanto de una deficiencia ética cuanto de un error de visión que indudablemente tiene sus consecuencias éticas. Y por ser un error de visión quizá sea más difícil de revertir, como suele ocurrir siempre que se trata de un esquema mental erróneo. Porque, generalmente, intentar explicarle a alguien que a pesar de sus buenas intenciones su modelo mental es deficiente es casi como esforzarse por dialogar sobre colores con un daltónico.


Muchas veces esos directivos no sólo no tienen mala voluntad sino que intentan dirigir de un modo muy “profesional”, intentando ponerse al margen de cualquier tipo de subjetividad, de “personalismo”, que atente contra la igualdad con la que él debe manejarse ante las situaciones más variadas. Sin entender que lo que se espera de él no es que decida con un criterio igualitario sino equitativo, que es muy diferente porque exige establecer proporcionalidades no siempre claras a primera vista. Y por tanto nadie tampoco pretende que deje de lado la racionalidad, dejándose invadir por sentimientos espontáneos que interfieran ilegítimamente en sus decisiones. Sino que lo que le piden sus colaboradores, los afectados por sus decisiones, aunque muchas veces sin decírselo explícitamente, es que sea capaz de aplicar una racionalidad adecuada a los problemas humanos, que nada tienen que ver con los técnicos; y que por ende deberá ser una racionalidad diferente.


Ante un problema estrictamente técnico se puede y se debe ser rigurosamente exacto: el tornillo saltó de su sitio, la pieza se rompió, etc. Son hechos concretos, precisos, ante los que hay que tomar una o varias decisiones. Pero el hecho en sí no se interpreta: el tornillo saltó o no saltó, la pieza se rompió o no se rompió. Y ni el tornillo ni la pieza en cuestión tuvieron mejores ni peores intenciones, como suele ocurrir con la personas, ni se les puede pedir por tanto un esfuerzo mayor, ni un compromiso determinado. Son lo que son: no tienen actitudes ni conductas. Y de la decisión que tome no se puede esperar que influya en la “respuesta” de esos elementos inertes: ambos “responderán” maquinalmente, con la objetividad y la frialdad de la máquina. Y nadie pretende otra cosa.


No ocurre lo mismo con las personas. Cuando surge algún problema, se trata de un problema humano. Hay hechos, como ocurre en el orden estrictamente material, pero ese hecho necesita una interpretación. Porque siempre que una persona actúa lo hace por algo, y para conseguir algo, aún en el caso de que quiera actuar sin pensar: deliberadamente ha decidido comportarse de ese modo, hay una decisión previa. Y a la hora de tomar una decisión no puedo pretender ni la objetividad ni la exactitud que se deben tener en el orden mecánico.


Pero esto no implica que las decisiones sean poco serias, subjetivas en el sentido peyorativo de la palabra, caprichosas, arbitrarias. Se trata de que en las cosas humanas no puede haber exactitud, porque el grado de complejidad no admite una decisión por variables exclusivamente cuantitativas. Puede haber veinte razones para tomar determinada decisión, pero basta una sola razón de más peso que las otras veinte para optar por una solución diferente de aquella a que inducían las veinte razones anteriores. De ahí la cautela que hay que tener cuando se establecen porcentajes en cuestiones humanas, tan a la orden del día, y que inadvertidamente muchos toman como datos incuestionables que determinan inexorablemente sus decisiones –como si se tratara de cuestiones técnicas–. Por todo esto más que racionalidad pienso que cuando se trata de cuestiones humanas sería conveniente hablar de razonabilidad. Es decir, una racionalidad diferente, adecuada a la problemática humana, y que sin complejos de inferioridad ante el rigor de la racionalidad técnica reclama su carácter netamente racional, aunque diverso.


Esta razonabilidad no implica que se dejen de lado reglamentos ni pautas claras que son decisivas para que una organización no se convierta en un caos. Pero sí que se tome en cuenta que la aplicación de los reglamentos no puede equipararse a las instrucciones de un folleto para hacer funcionar un aparato. Porque es ilusorio. Y si se pretendiera una dirección de personas de este estilo seguramente cualquiera de las afectadas podría legítimamente sentirse al menos destratada.


Gestionar de acuerdo a lo dicho añade un grado de complejidad importante a la tarea directiva. Pero es la ineludible a toda gestión de personas en una organización. Si por un lado es cierto que dirigir de este modo implica dedicar más tiempo, más “cabeza” también porque cada persona es un mundo y la variedad de situaciones impone unos ritmos que no son uniformes, a diferencia de lo que suele ocurrir en el “service” que se hace a una máquina, por otra parte también es verdad que cuando se los resuelve humanamente los conflictos humanos disminuyen considerablemente y por tanto se ahorra un tiempo precioso, que siempre será el recurso más escaso de cualquier directivo.


Es frecuente escuchar decir que los hombres no somos máquinas, que un hombre no es un número… Pero ¿hemos tomado conciencia de lo que eso tan escuchado implica a la hora de dirigir personas?


Fuente: IEEM

¿Cómo se hace un líder? Cinco lecciones importantes

El liderazgo se puede enseñar. Es lo que ha comprobado Cristina Escallón, consultora para decenas de empresas europeas sobre el tema de liderazgo y estrategia. Cuáles son algunas de las cosas que se deben tener en cuenta para ser un buen líder.

Cristina Escallón es una joven colombiana, consultora en estrategia y liderazgo que tiene en su lista de clientes a decenas de empresas europeas. También es la coordinadora de un centro de estudios sobre liderazgo de la prestigiosa escuela de negocios Insead. Cómo construir líderes, es uno de los temas en los que más trabaja. Ella le refirió a Dinero.com cinco aspectos que los gerentes deberían aprender.

Visión clara
La primera lección y en opinión de Cristina Escallón una de las más importantes, es tan obvia como poco común. Se resume en esto: claridad de visión y efectividad en su comunicación. “Casi puedo predecir en las organizaciones que visito, que ni siquiera el equipo ejecutivo tiene el mismo entendimiento de la visión y del mapa a seguir. Esa es una cosa que siempre sorprende y que con frecuencia molesta al presidente. Si eso ocurre en la cima, ¿cómo sabe el resto de la organización cuáles son las mejores decisiones para tomar en el trabajo diario?”, dice.

Para la gente que por primera vez asume posiciones importantes de liderazgo, uno de los principales retos es precisamente el de aprender a pensar estratégicamente. Esa habilidad se puede desarrollar con el tiempo en el cargo, o en plazos más cortos con ayuda externa, o incluso yendo a la escuela de negocios.

Pero para la consultora, el proceso que se usa para desarrollar la visión y la estrategia es crucial. “Para mi es fundamental que sea compartido, en el cual el equipo ejecutivo y muchos más de la organización estén involucrados. Solo así llegan realmente a entender, a sentir y a adueñarse de la estrategia. Unas palabras y gráficas en un Power Point no les llegan al alma a las personas que tienen que hacer de esa estrategia una realidad”, afirma.

Recuerda también que, como es usual en los ejercicios de planeación, se debe asegurar que la estrategia vaya claramente ligada a los valores y la cultura de la compañía, que vayan en tandem.

Finalmente lo clave después del diseño es que “se comunique, se comunique, se comunique”, dice. “Lo que haga el presidente en este sentido casi nunca es suficiente”, asegura.

Aprender acerca del líder
En general, los cursos para gerentes enseñan habilidades técnicas: estrategia, mercadeo o finanzas. Pero para liderar hay que aprender sobre las personas. “Hoy en Insead y en las grandes universidades, se emplea mucho tiempo en trabajar en la identidad del líder: quién es ese líder, no solo qué hace”, afirma Cristina Escallón.

Ahora en los cursos de liderazgo hay más personas entrenadas, por ejemplo, en sicología clínica que estudian patrones de comportamiento y elementos de la historia de vida que influyen en la forma de ser de un líder. “Es difícil entender como liderar a otros, sin entenderse lo suficiente a sí mismo”, explica. El análisis se hace muchas veces en sesiones de coaching individual o de grupo.

Las universidades como Insead se han vuelto entonces lugares donde, además de adquirir conocimientos técnicos, los gerentes trabajan en el desarrollo de su identidad como personas y como líderes, en un ambiente seguro y con personas de su perfil que enfrentan retos similares. También hay formas de hacer este tipo de ejercicios en la empresa, como lo hace la experta bogotana con algunos de sus clientes.

Pero esa tarea no es nada fácil ¿Cómo conseguir que un grupo de ejecutivos ingleses del sector financiero, decida hablar de sus relaciones de trabajo y de problemas de confianza? Allí Cristina se juega con todo su encanto, su seriedad, su inteligencia y su experiencia. “A veces los pongo a meditar o llevo carteleras y lápices de colores y pongo a los ejecutivos a pintar, por ejemplo, un autorretrato”, dice entretenida. Ella sabe lo insólito que les parece el asunto a unos banqueros británicos o a unos presidentes sesentones que creen haberlo visto todo en técnicas de consultoría. Sin embargo, estas experiencias pueden tener resultados sorprendentes, sobre todo cuando más incomoda les resulte la idea al principio. “Aprenden cosas nuevas e importantes, a veces reveladoras, de cómo es cada uno y por lo tanto cómo son como equipo. Es lo que al final importa”, dice.

Pero la consultoría no es solo un ejercicio de introspección. Terminada esa sesión, empiezan a trabajar en el diseño de la estrategia para la empresa.

La moraleja, que es a la vez la segunda lección de liderazgo, es que al líder se le enseña a serlo cuando se entiende como persona. Cuando sabe por qué se comporta de la forma que lo hace y comprende que no basta con tener buenas habilidades técnicas.

Estar dispuesto a reinventarse
La tercera lección clave, ligada al tema anterior de identidad, es la siguiente: ascender con frecuencia significa desprenderse de conocimientos y habilidades queridas. Es el caso típico del buen vendedor que lo nombran vicepresidente comercial. Muchas de las habilidades que tenía no le sirven en su nuevo cargo. Tiene que volver a pensar qué desecha y qué nuevas destrezas debe conseguir.

Pero muchas de las cosas que se deben dejar atrás son las que han hecho a la persona buena en su trabajo. “Despojarse de las cosas por las cuales uno ha sido reconocido es algo muy difícil”, afirma. “Según lo dice Herminia Ibarra, que es con quien más trabajo en el Insead y que lleva años estudiando el tema, este es de los retos más comunes que enfrentan los nuevos lideres y al que se le puede y se le debe trabajar”.

Construir redes
La cuarta lección es la construcción de redes. “Muchas veces la gente cree que hacer networking tiene algo de malo”, advierte. “Con frecuencia oigo que se usa el término en forma negativa: ‘a mi la política no me gusta’; ‘yo no tengo tiempo para eso’. Pero en negocios, lo que uno sabe tiene mucho que ver con la gente a quien uno conoce, así que no hay que subestimarlo o ignorarlo. Si es política o es networking es cuestión de perspectiva”, agrega.

Para las mujeres, hacer networking efectivamente puede ser un reto más grande sobre todo en medios masculinos. “No porque sean menos hábiles. Sino porque normalmente es más fácil hacer networking con gente similar a uno”, asegura. Y la realidad es que en el mundo aún son muy pocas las mujeres en posiciones altas. En el estudio sobre los mejores CEO del planeta que se acaba de publicar en el Harvard Business Review, solo 1,5% eran mujeres. “Seria interesante ver qué pasaría si los grandes negocios se discutieran en los salones de belleza. Aunque las mujeres también juegan golf, la verdad es que los campos de golf siguen siendo más frecuentados por los hombres. Y en muchas partes del mundo, la realidad es que en los fairways se toman muchas decisiones importantes”, ilustra.

Confianza
El ultimo tema de la lista, la confianza, es el que más le interesa a la consultora, porque es quizás el ingrediente más importante en una relación entre las personas. “Si hay confianza, generalmente las cosas funcionan. La gente que confía en su líder, está dispuesta a hacer mucho más por la organización”.

La construcción de confianza no es fácil porque no todo el mundo entiende lo mismo cuando se habla del término. “Cuando trabajo con mis clientes, siempre se sorprenden al ver que sus criterios son bien distintos. Por ejemplo, para unos, la confianza se basa más que todo en la habilidad. Para otros en la fiabilidad y para otros en la motivación”, señala. Las diferencias obedecen a los modelos cognitivos individuales (cómo aprenden, con qué se sienten más cómodos, con lo racional o lo emocional, etc.), a divergencias de cultura o de formación, pero en el fondo, encuentra Cristina Escallón, es cuestión de personalidad.

Así, cuando la confianza se rompe, con mucha frecuencia el problema está más en una falta de entendimiento sobre lo que realmente es importante para el otro, que en un problema de confianza per-se. “Aclarar esos criterios y hablarlos en un ambiente 'seguro', puede ayudar a reconstruir o construir la confianza. Puede ser tan sencillo como entender que para mi jefe, el que yo le entregue las cosas a tiempo (fiabilidad) tiene mucho más peso que si las hago bien en mi primer intento (habilidad). Puedo haber gastado el fin de semana mejorando mi proyecto, pero al haber demorado la entrega, maté la confianza, cuando pensé que con mi esfuerzo la estaba construyendo”.

Estos son algunos puntos que en la experiencia de Cristina Escallon hacen un buen líder. Los mejores conductores de empresas, antes que nada, se conocen a sí mismos y le ponen toda su energía a administrar la estrategia humana del negocio. Ese mensaje interesante, se desvía mucho de lo que muchas universidades colombianas enseñan. Viniendo de Cristina Escallón, al asunto sin duda, hay que ponerle atención.

Fuente: Revista Dinero

martes, 22 de junio de 2010

TIEMPO DE LÍDERES



En un entorno de crisis e incertidumbre, la viabilidad o, en algunos casos, la propia supervivencia de la empresa, depende de la capacidad de liderazgo de sus directivos.
Sin duda, el líder trascendente que comparte su misión con los empleados puede generar en ellos la confianza y energía necesarias para asumir los sacrificios y los cambios que la empresa necesita en tiempos difíciles.


Articulo Completo.............................. Tiempo de líderes



Por: Pablo Cardona y Carlos Rey

lunes, 21 de junio de 2010

EL LIDER " DEBE SER UN TIPO ESPECIAL "



JOSÉ MOURINHO, `EL TIPO ESPECIAL´«No sé si voy a ser capaz de cambiarlos a ustedes, pero su país no me va a cambiar a mí. Yo no soy de los que pierden su identidad»


Es the special one . Sin duda. No porque lo diga él mismo, que se inventó su mote al llegar al Chelsea, sino porque, se lo ame o se lo odie, no deja indiferente a nadie.


Haber ganado Ligas en Inglaterra, Italia y Portugal y tener dos Champions ya le han valido un lugar en la historia del fútbol.


Ahora llega al Madrid a por más, dispuesto a revolucionar nuestra visión de este deporte. Charlar con él es toda una lección de liderazgo.


A los 14 años ya elaboraba informes de los equipos rivales para su padre, entrenador del belenenses y, años antes, destacado portero portugués. Mourinho nació con un balón bajo el brazo y dio sus primeros pasos sobre un campo de fútbol. Por mucho que su madre, profesora de gramática, insistiese en que estudiase Empresariales, se impuso la Educación Física. Jugó unos años en un equipo de tercera, pero no destacaba dentro del campo y prefirió quedarse en el banquillo. A los 24 años dejó de jugar, se sacó el título de entrenador de la UEFA y, tras pasar por varios equipos menores, en 1992 dio un paso clave al conocer a Bobby Robson en el Sporting de Lisboa. Mourinho iba como traductor, pero se hizo con el cargo de segundo técnico. Robson, mítico entrenador inglés, marcaría su carrera. Estuvo tres años con él en Portugal y lo siguió a Barcelona, donde luego se quedó un año más con Louis Van Gaal. En 2000 decidió que ya era hora de ser primer entrenador y volvió a Portugal. Al principio no destacó, pero en 2002 se hizo cargo del Oporto, sumido en una tremenda crisis. En su primera temporada ganó Liga, Copa y UEFA. En la segunda, Liga y Champions. Comienza el mito. Roman Abramovich lo ficha para el Chelsea y lo convierte el entrenador mejor pagado del mundo. Por lo visto, lo vale. La primera temporada ganó la Liga y la Supercopa; en la tercera, ya acumulaba seis títulos. De ahí, en 2008, al Inter: dos Ligas, Copa, Supercopa y Champions, haciendo incluso triplete. Ahora, a los 47 años, lidera al Real Madrid. Al Santiago Bernabéu llegó conduciendo un Ferrari. «No soy un falso humilde. Soy José Mourinho. Con todas sus cualidades y todos sus defectos».


XLSemanal. Observándolo durante los partidos, da la impresión de que en cualquier momento va a saltar al campo, de que quiere usted ser parte del juego.


José Mourinho. Es lo que quiero. Es una pena que no pueda estar en el campo. Con esto no quiero decir que pudiera hacerlo mejor que los jugadores –lo que sería absurdo–, sino que nada es comparable a la emoción y el placer de estar disputando un partido. Siempre les digo a mis jugadores que éstos son los partidos que todo el mundo quisiera jugar, los partidos que los niños sueñan con jugar algún día. Y no hay muchos que tengan el talento necesario para jugarlos; yo mismo nunca lo tuve para llegar a lo más alto. Por eso, ya que tienen ese don, tienen que disfrutar del momento. No tienen que jugar con miedo; tienen que jugar con emoción, con pasión y eso es lo que intento transmitirles. Por eso me muevo y grito mucho. Los entrenadores estamos para ayudar a los jugadores, para contribuir a que el juego sea mejor. Pero los árbitros, a veces, no nos dejan comunicarnos bien. Como puede imaginarse, no es fácil dirigirse a los jugadores en un estadio con 85.000 espectadores, por lo que tenemos que esforzarnos al máximo.


XL. Tiene usted una filosofía del juego muy particular. ¿Cómo la describiría?


J.M. Mi filosofía no es fácil de describir. Hay algunas frases que vienen a establecer un poco lo que pienso. Una de ellas es que, en mi equipo, el conjunto tiene que ser muy superior a la suma de sus partes. El nuestro no es un juego individual, sino colectivo.


XL. ¿Cómo transmite ese mensaje a los jugadores?


J.M. Por medio del trabajo del día a día, de cada minuto de convivencia. Vivimos para el equipo. Los objetivos del equipo se convierten en parte de la motivación individual. Si un jugador quiere ganar la Bota de Oro o ser designado el mejor jugador del encuentro, eso son motivaciones individuales; pero la verdadera motivación es colectiva. Porque en el fútbol de alto nivel es imposible que un equipo sea mejor que el otro durante los 90 minutos seguidos.


Lo normal es que un equipo domine el juego un rato, que su rival domine otro rato... Es algo parecido a lo que sucede en el boxeo. Por eso siempre les digo a los jugadores que tienen que estar preparados para los momentos difíciles, para estar unidos sin hundirse, sin rendirse nunca.


XL. Para tener éxito a tan alto nivel, hace falta mucha concentración y claridad de ideas, pero también mucha paciencia. ¿De dónde saca todas estas cualidades?


J.M. Yo creo que uno nace con ellas. Alex Ferguson –que es amigo mío– es un buen ejemplo en este sentido. La pasión, la motivación y el deseo no tienen que ver con la edad. Tampoco con los títulos que uno haya ganado ni con los hombres que tenga en el banquillo. Es algo que sale de tu interior. Ferguson tiene casi 70 años, pero rebosa pasión. Yo llevo diez años entrenando y no he cambiado un milímetro: sigo siendo el mismo de siempre. Quiero ganar, lo mismo que siempre. Todos los días me levanto con la misma pasión por el trabajo. Creo que es algo que uno lleva dentro, es algo genético. Uno tiene que nacer con esas dotes. No se puede mejorar lo que es genético, o eso me parece a mí.


XL. Es conocido por la seguridad que tiene en sí mismo. ¿Pero qué les diría a quienes lo tildan de arrogante?


J.M. Les diría que no lo soy. Yo no soy arrogante. Les diría que, cuando uno trabaja sometido a tanta presión –la palabra `presión´ tampoco me gusta mucho, porque yo en mi trabajo me lo paso muy bien–, tiene que ser capaz de controlar dicha presión. Si eres un líder y quieres influir en las actitudes de los demás y conseguir que los demás te sigan, lo primero es ser fuerte. Siempre digo que, por lo general, el equipo es el rostro de su entrenador. Y si el entrenador no es valiente, seguro de sí mismo, arrogante incluso, ese equipo pierde calidad. Y estoy convencido de que ésa es la razón por la que mis equipos son siempre muy, pero que muy difíciles de batir.


Sigue la entrevista en XL Semanal...................... JOSÉ MOURINHO, `EL TIPO ESPECIAL´


Por: Jeffrey Marcus


Fuente: Megazine, En portada, XL Semanal